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缺人又缺錢的初創公司,靠什么取得成功?

來源:36氪時間:2022-04-22 12:37:15

高增長的科技初創公司是近幾十年來的商業奇跡。所謂獨角獸——私人投資支持、估值10億美元或以上的公司——改變了我們的生活結構和經營方式。這些公司集中在資本和人才豐富的城市,如帕洛阿爾托、倫敦和特拉維夫,是世界各地企業家和管理者的靈感源泉。

大多數公司似乎遵循同樣的行動守則:從“顛覆”現有行業的計劃開始,注入資本以盡快增長,并為了閃電占領市場,容忍高風險。但這并非是開創成功初創公司的唯一途徑。科技產業集群以外的企業家的方法與硅谷所青睞的不同,并且正在取得巨大成功。

在資源相對稀缺的情況下,運營初創公司,面臨的壓力與眾不同。它們獲得資本和人才的難度較大,并且更有可能發生經濟沖擊。然而,許多公司憑借自身能力成為超級明星。秘訣包括 更平衡的增長方法,注重解決實際問題,以及對員工隊伍的長期投資。這些“前沿創新者”為各種規模和地點的公司(包括硅谷本身)提供了重要的經驗。

平衡增長

在硅谷,對增長的追求往往超過了可持續的單位經濟和盈利能力。在追求雄心勃勃的增長目標時,初創公司每月燒掉數百萬美元風險投資,補貼用戶成本來獲得更多用戶,這并不鮮見。公司希望在競爭激烈的“贏者通吃”市場中,逐漸占據市場主導地位,收入呈指數級增長,盈利率最終從零開始突進。這種策略非常適合成功到達彼岸的初創公司:如果用戶數量飛躍,初創公司確實會變得非常龐大,增長飛快。

盡管在硅谷,燒錢可以接受,但前沿創新者不太可能容忍在每個客戶身上都賠錢。這并不是說它們沒有試圖擴大規模——許多這樣的企業同樣也受益于讓硅谷巨頭成功的網絡效應,這些效應使硅谷的巨頭大獲全勝。但是,他們傾向于避免“不成功便成仁”的高風險方法:他們關注增長和盈利能力,在模型中注入復原力,為企業創造的初始價值收費,并著眼于長遠。

即使是新興市場中為非常貧困客戶提供服務的公司,從一開始也對其服務收費,而不是補貼業務直到達到規模。它們之所以能夠做到這點,是因為現有解決方案往往問題很多,以至于客戶愿意為可靠、安全、高效的產品付費。以贊比亞的初創公司Zoona為例,其標志性的石灰綠色展亭散布于許多非洲城市之間。該公司為無銀行賬戶的消費者提供基礎金融服務,圍繞“簡單、快速、安全”(而不是“免費”或“便宜”)等價值觀宣傳其產品。它為手頭緊張的客戶提供匯款業務,其客戶為自己信任的服務買單。盡管贊比亞60%以上的人口生活在貧困之中,但Zoona為100多萬客戶提供服務,并正擴展到其他非洲國家。

在被神話的硅谷視角中,初創公司急于開發一種最低配的可行產品,籌集資金,杜絕在流程中根深蒂固的低效率。但根據我的經驗,更平衡的增長方式并不妨礙創新。以Qualtrics為例,這是一家成立于2002年的初創公司,位于普羅沃。該公司誕生于一位創始人的地下室。公司利潤(而非外部資本)被用來投入支持增長。這是種非常克制的做法,部分原因在于當地的生態系統——猶他州當時的風投有限,不在許多硅谷投資者的考慮范圍內——但也是創始人對創新持獨特、長期觀點的結果。Qualtrics的第一條業務線就是為學校提供在線調查。隨著時間的推移,在沒有投資者壓力的情況下,公司為大型企業客戶完善和定制了產品和服務。

在經歷了10年的單打獨斗后,Qualtrics已然非常成功,但還是開始募資。正如其聯合創始人兼CEO瑞安?史密斯(Ryan Smith)告訴我的,“這不是五年,而是一局20年的大棋。早期我們經營良好,但重大突破發生在第 13到17 年間,當時我們轉向了企業用戶。”對史密斯而言,一定要給新舉措成熟的時間。“一切都比我們預期的要長。等待的能力和堅持下去的靈活性至關重要。”他表示。Qualtrics 于 2019 年被 SAP 以 80 億美元收購。

當然,一些公司沒有條件選擇平衡增長的方式,而被迫關注頂線和底線。例如,遠離創新集群的企業家缺乏獲得大量風險資本的機會,也沒有任何投資方能長期忍受沒有盈利的成長。但越來越多的證據顯示出平衡的優勢。如《紐約時報》文章所言,硅谷一系列失敗的IPO和丑聞,讓嬌生慣養的創始人和CEO們成為“填鴨效應”(foie gras effect)的焦點。初創公司被強制灌輸資本,在高速增長的重壓下崩潰。

風投是強大的工具,可以幫助初創公司在關鍵時刻加速發展。但是,幫助太多,會扭曲市場。PitchBook的一項研究發現,美國中西部的風投回報率居美國之首,部分因為那里的公司吸收外部投資較少。由哈佛商學院教授邁克爾?波特(Michael Porter)共同創立的AllWorld Network研究表明,新興市場企業家比美國企業家的生存率更高。

解決真問題

我合作過的前沿初創企業中,專注于滿足人類普遍需求的服務少之又少,新興市場公司尤其如此。Village Capital的研究確定,在美國近300家獨角獸初創企業中,只有18%專注于健康、食品、教育、能源、金融服務或住房。相反,我對拉丁美洲、撒哈拉以南非洲和東南亞主要初創企業的分析表明,它們更多針對人類基本需求,撒哈拉以南非洲的樣本中比例高達60%。

通過提供基礎服務,公司有機會成為潛在客戶不可或缺的伙伴。例如,技術驅動的初創公司OkHi在發展中國家創建郵政和遞送地址。全世界約有50%的人口生活在貧民窟、棚戶區以及政府未指定正規街道名稱或號碼的地區。為解決這個問題,OkHi 提供眾包數字地址—— GPS標記、實景照片和文本描述符的獨特組合。多元合作伙伴群體(連鎖餐廳、家電零售商和公共服務部門)可以付較少費用訪問數據庫。查找地址時,他們會收到 GPS路線指示,然后使用定性描述符和照片找到正確的家庭。

在現有行業中,企業家在創業時往往以新方式來改善民生。例如,位于德里的初創企業Rivigo專注于印度的物流系統。印度的公路、鐵路和沿海航運費用比美國高30%至70%,導致印度經濟每年損失約450億美元。由于系統效率低下,該國還嚴重缺乏司機。例如司機可能花幾天時間前往交貨地點,到達后卻發現無貨可取。

Rivigo使用以司機(公司將之稱為駕駛員)為核心的物流模型來改革系統。他們不必駛完全部行程,只需駕駛五六小時到達某一中間站。然后,另一駕駛員繼續到下一站,直到抵達目的地。每個駕駛員都將他或她的包裹交付給下一個,然后取上新包裹返回出發地,將新件再次交給別人接力。Rivigo采用的復雜菊花鏈(Daisy Chain,網絡結構,能讓更多點加入網絡——譯者注)不僅讓駕駛員每天都能回家,而且收入更高。由于公司對包裹跟蹤和需求規劃的投資,卡車的運力提高,日程更規律,工資水平上漲。該戰略正在發揮作用。到 2018 年秋季,Rivigo的網絡中約有一萬輛卡車,為500個微型市場的供應商提供服務,并將物流服務擴展到包括冷鏈存儲、快遞經紀和貨運市場。

通常,創建真正新產品的公司要想實現增長,可謂道阻且長,因為可能需要教育客戶如何使用產品或服務。但以新方式解決基本需求也有好處。潛在市場及其產生回報可能極大:想想OkHi的數十億無地址建筑,或者M-Pesa可以獲取的數十億無銀行賬戶的人。先行者常發現,一旦他們獲得信任,他們的消費者就能接受能為平臺帶來更高利潤的服務。

投資全球人才

硅谷是全球最充足的人才庫之一。每年,斯坦福和伯克利各有約1500名工程專業學生畢業,他們補充并擴大加州15萬名計算機科學家和軟件開發人員的隊伍。但意想不到的后果是,硅谷和其他創新集群的商業模式天然具有高員工流失率。公司運營的基本假設是,員工可以替換,高技能勞動力與工人的機會一樣豐富,因此高流失率是公認可接受的副產品。在《聯盟》(The Alliance)一書中,作者里德?霍夫曼(Reid Hoffman)、本?卡斯諾查(Ben Cosnocha)和克里斯?葉(Chris Yeh)甚至建議硅谷的初創企業應該把員工視為正在“服役”。

然而遠離創新集群,招聘是一個普遍痛點。一項針對新興市場628名企業家的研究認為,公司迅速成長的企業家中,75%的人認為缺乏可用人才是業務最大的障礙。前沿創新者克服人才短缺的方法之一是挖掘各地最優秀的人才,來建立分散式勞動力隊伍。完全遠程的工作安排(極端形式的分布式勞動力)在硅谷以外的初創企業中越來越普遍。

在新興市場,分布式勞動力往往是被迫之選。佐拉(Zola)為非洲電網外的家庭提供太陽能,最初,該公司創始人努力尋找創業的合適地點。坦桑尼亞是它們關注的第一個市場,那里缺乏必要的基礎設施和專門人才。他們所需要的電池和太陽能電池板專業知識集中在硅谷。從亞洲采購硬件元件也行得通。因此,創始人將其業務擴展到全球:最初的產品在坦桑尼亞開發,靠近用戶;研發隨后遷至舊金山;制造在亞洲進行,運營監督在阿姆斯特丹,分銷在非洲。

應對缺乏現成人才的另一方法是,公司建造和培訓自己的人才輸送管道。Shopify是一家位于渥太華的電子商務服務商,與附近的卡爾頓大學合作推出了“開發學位”,將傳統教育與在職經驗結合。四年多來,學生完成了計算機科學榮譽學位,并在Shopify 獲得了約4500小時的實際工作經驗。公司支付四年的學費,并支付學生工作期間的工資。所有畢業的學生都會收到在Shopify全職工作的錄用機會。雖然該計劃還處于起步階段(第一批學生在2020年畢業),但該計劃似乎正在發揮作用。令人印象深刻的是,該計劃中的性別多樣性做得比傳統工程項目好。同齡人中,50%的學生是女性,而計算機科學學科中的女性比例平均不到20%。

股票期權是硅谷最實際的員工保留財務工具,但在前沿初創公司中復制具有挑戰性——部分原因在于退出(以IPO或大公司收購的形式)需要更長的時間,而且鮮有成功案例。我對亞洲、非洲和拉丁美洲的初創企業進行分析后發現,退出時間平均為13年,大約是硅谷平均退出時間的兩倍(盡管硅谷獨角獸的退出時間也延長了)。使事情更復雜的是,在許多新興市場,員工并不十分了解股票期權,有時這種法律結構甚至不存在。因此,許多創始人正在試驗更符合前沿環境的新員工所有權模式。

總部位于烏干達的能源初創公司費尼克斯國際(Fenix International)的前CEO林賽?漢德勒(Lyndsay Handler)創造了一種叫做“費尼克斯火焰”(Fenix Flames)的幻影股票。她的部分動機是引導許多員工回流到公司,同時為他們提供經濟好處。“我們在非洲的許多員工都并不富裕,”漢德勒告訴我,“然而他們卻被要求用積蓄投資公司。與期權相比,費尼克斯火焰的方法更類似于直接持股,這更容易理解,而且意味著即使公司沒有指數級增長也能讓員工獲益。處理者將費尼克斯火焰授予每位員工,一直發放到烏干達偏遠村莊的安裝工人。當該公司后來被出售給法國能源巨頭Engie時,這些股票對許多人來說是翻天覆地的財務收益。

現在判斷什么是員工所有權的最佳新實踐還為時過早,模式還有進一步發展的空間。但顯然前沿企業家們將繼續試驗旨在長期留住員工的福利和薪酬。

現在,越來越多在其他地方扎根的高增長企業,光芒被位于硅谷等科技集群的公司所掩蓋。但情況正在改變。成功的前沿初創企業給我們上了重要一課——事實上,它們的模式可能會被證明最可持續。

埃里克斯?拉扎羅(ALEX LAZAROW)| 文

風險投資家埃里克斯?拉扎羅是《破界創新:從德里到底特律——全球企業家如何改寫硅谷規則》(Out-Innovate: How Global Entrepreneurs—from Delhi to Detroit—Are Rewriting the Rules of Silicon Valley)一書作者,該書即將由哈佛商業評論出版社出版。拉扎羅目前就職于凱輝中法創新基金,他還是蒙特雷國際研究院副教授和美國外交關系協會考夫曼研究員。他之前的公司奧米迪亞網絡持有本文中提到的部分公司股份(拉扎羅本人與這些公司或奧米迪亞網絡沒有利益關系)

劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 鈕鍵軍 | 編輯

關鍵詞: 初創公司 新興市場 客戶提供

責任編輯:FD31
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