霍華德·舒爾茨把星巴克塑造成世界咖啡業的神祗和旗幟，他希望星巴克成為一個足具商業活力且充滿人文關懷的企業。但他的愿景正面臨嚴峻挑戰。
官方說法輕描淡寫：創始人舒爾茨將暫時回歸，接替即將退休的現任CEO凱文·約翰遜。到今年秋天，星巴克會指定一名新人接班。
這樣的過渡安排顯得十分奇怪。早在2021年，約翰遜就向董事會報告了他的退休計劃。舒爾茨再次空降救火，一如十年前他扮演的英雄角色，或許對當下的星巴克而言，沒有比他的締造者來重新校準航向更穩妥的了。舒爾茨在聲明中說，“我之前沒有重返星巴克的打算，但我知道這家公司必須再次轉型，從而迎接一個新的、令人興奮的未來，一個讓所有利益相關者邁向共同繁榮的未來。”
過去一年時間里，星巴克工會化運動蔓延至26個州的140家門店。舒爾茨曾前往紐約州布法羅，向工會組織者傳達信息，表示會照顧其利益。但布法羅的許多咖啡師并不支持舒爾茨，他們認為需要組織起來才能謀求更高薪酬，足夠的人員配備，并在公司事務中發出更大聲音。
舒爾茨遭遇前所未有的勞資問題。這是他重返星巴克的直接原因。他要在取悅股東的同時，贏得星巴克員工的青睞——以及該龐大商業帝國仍想在未來雇傭的員工。更緊要的是，商業體與人之間的沖突，如若處理不當，將動搖舒爾茨數十年苦心孤詣給星巴克對外勾畫的敘事形象。
“如果他們對我和我的動機有信心，他們就不需要工會了。”舒爾茨在他的自傳中強調了他當初與工會的博弈，他說“那似乎是以我為中心的斗爭”。鮮有哪位世界級商業領袖會頻繁向公眾闡述價值理念。舒爾茨最常用的是商學院教科書中缺失的字眼：仁慈、憐憫心、人文關懷、夢想、愛。
星巴克是一個資本主義創造價值的典范，而舒爾茨是從貧民區走來的美國夢的勵志代表。當他把個人經歷包裹在企業傳播之上，就多了份基于共情的理解與親近。
公開講話時，舒爾茨常反復談到星巴克給員工家人提供醫療保險等福利，舉辦員工及家屬的交流會。他還會講到自己的“美國夢”。他從小在紐約布魯克林的政府公房里長大。一家五口蝸居在狹小的兩居室里，衣食住行全靠父親做卡車司機賺來的錢維持。意外總是來得突然。父親在裝卸貨物時摔斷了腿。母親懷著七個月身孕。當時的醫療保險和工傷補償制度尚未完善，全家只能靠借債度日。
為了能上學，舒爾茨申請助學貸款，四處打工，當過酒保、送過報紙，甚至也靠賣血換過錢。后來憑借出色的橄欖球實力，他獲得了北密歇根大學的讀書機會。他畢業后進入施樂公司做銷售員，自此開始了天才般推銷員的進階之路。
1983年，當舒爾茨從意大利旅行歸來時，美國的咖啡館不多，他覺得意式咖啡館可以成為美國人的會客場所。他辭掉了待遇豐厚的工作，決定創業。他在1987年收購了一個小連鎖店面，之后在77個國家里開了28000家星巴克。
幾十萬星巴克雇員的就業機會在他們上一輩人那里根本就不存在。舒爾茨認定在咖啡館這個環境里，人們會為更高端的咖啡飲品付更多的錢。
在《將心注入》一書中，舒爾茨稱，“商界至今還有許多人沒有領悟到勞資雙方絕非零和游戲的道理。仁慈對待員工并不意味著成本增加和利潤減少，而是一種強有力的興奮劑，它使企業達到憑領導者個人能力遠遠不可能達到的高度。星巴克的伙伴對自己的工作深感驕傲，他們很少有人跳槽。我們的人員流動率低于一般企業的平均水準，這不僅節省了開支，而且也助于增進我們與顧客之間的聯系。”
時過境遷。員工成本上升也是不爭的事實。
聯邦數據顯示，在美國各地，餐館經營者正努力招聘和留住員工來填補工作崗位。酒店員工的辭職率去年創歷史新高。就銷售額而言，全球最大的咖啡連鎖店星巴克也不得不減少營業時間并限制一些地點的服務。這些地點由于持續的工人短缺和疫情病例增加而人手不足。工人們說，人手不足的商店讓一些咖啡師不知所措。
星巴克需要更多的員工來實現其增長目標。它預計十年內在全球開設兩萬家咖啡館。借這次工會浪潮，咖啡師要求的福利包括不低于25美元的時薪及各種福利計劃，而現在星巴克咖啡師的平均時薪只有上述目標的一半。
舒爾茨已經不是第一次重返CEO崗位。最為公眾熟知的是2008年，星巴克陷入虧損。彼時，金融危機席卷全球，打工族們減少不必要的消費支出。正急遽擴張的星巴克踩了急剎車。在舒爾茨給星巴克第三任掌權者吉姆·唐納唐的備忘錄中，他說公司的問題還在于“星巴克體驗的商品化”。人們有多大意愿為家和公司之外的“第三空間”付費？
即便后來經由他欽點的第四任CEO約翰遜上任，舒爾茨依然停留了很長時間在主導這件事。約翰遜習慣穿著一身筆挺西裝，有微軟、IBM等科技公司高管履歷，技術水平過硬，是推動星巴克數字化業務的天然人選。但無論是誰，只要權柄轉移，投資者的情緒總是低落的。華爾街會用真金白銀表明立場。
而迄今為止，舒爾茨最著名的職業失敗也恰是在接班人事情上。2000年，舒爾茨首次卸任CEO，起初相當順利。他的繼任者是星巴克老臣奧林·史密斯，曾在不同時期擔任首席財務官和首席運營官。但幾年后，史密斯退休，情況發生了變化。
后來者吉姆·唐納德是一位局外人，前沃爾瑪高管，常跟舒爾茨在一些招聘決策上產生分歧。
舒爾茨在2011年出版的著作《一路向前》中稱，他與這位CEO的關系變得非常“復雜”。舒爾茨只好再次重掌星巴克，直到2017年他把親手挑選出的約翰遜推上前臺時，他說，“在一位上市公司CEO必須做好的重大事務清單上，接班人議題絕對排在前三項。我第一次搞砸了。”
2018年，舒爾茨退休后的星巴克，緩慢發生著微妙變化。
北美市場，星巴克遇到史上最嚴重的公關危機：兩位沒有點餐的消費者在費城星巴克被驅逐，當這兩位“黑人顧客”提出想用一下衛生間時，店員告知對方只允許已消費的顧客使用。在舒爾茨時代，星巴克一直提倡“第三空間”——力求打造一個可以讓顧客停留、休息的地方。而約翰遜上任后，星巴克這臺“商業機器”開始更向數據靠攏：更多門店被要求提高效率、注重銷量以及降低不必要損耗。
中國市場，星巴克卷進輿論漩渦的頻率也在增加。2月13日，重慶磁器口星巴克店員要求坐在店外客區“吃盒飯的民警”挪地方。2021年12月，媒體“爆出”星巴克存在“販賣過期咖啡食材”“人為篡改保質期”等食品安全問題。
疫情給星巴克這類重實體經營的企業，帶來巨大成本壓力。不過對舒爾茨來說，他要解決的是一個全新而棘手的命題：新消費時代，走高端商務風的星巴克，如何吸引中國的年輕人？
作為飲品主力消費群體的90后、95后，已經對“咖啡+第三空間”的組合產生審美疲勞。喜茶、奈雪、煮葉等新式茶飲店更符合他們的口味：時尚、個性，便于拍照在社交媒體發布。本土咖啡新勢力也虎視眈眈。2018-2021年，瑞幸、連咖啡等品牌都進入擴張期，用流量打法直插星巴克“腹地”。
據中金公司調研數據，星巴克最忠實的消費者以80后為主，90后只占24%左右。本土新咖啡品牌在90后群體中的影響力增速明顯。《中國咖啡市場消費洞察》研究顯示，90后對于本土咖啡品牌的認知度遠高于80后，而95后消費者對于雀巢、星巴克等國際咖啡大牌的品牌認知度并未“明顯高于本土國貨”。
自1999年進入中國市場，星巴克趕上了一個中國蓬勃躍進的城市化進程。1999-2018年，中國城鎮化率從近35%上升至近60%，同期星巴克在中國的門店數由1家增至3500家。商業地產下沉，星巴克借自身流量獲得租期與租金的議價權。
當初星巴克在美國崛起，同樣是美國城鎮化高速推進期。舒爾茨踩在人口與經濟復興的紅利之上，很快把星巴克打造成既少競品，也少替代品的最大咖啡連鎖。
如今，微信、抖音、B站、小紅書等社交媒體都成了年輕人的掌中寶。新的傳播渠道、新的消費場景以及新的用戶偏好，都是擺在舒爾茨面前的題目。
不過除了制定大方向外，他的主要任務還是選擇執行人。
這不是件容易的事，尤其對一個極度苛求細節的完美主義者。
據《財富》雜志報道，星巴克高級顧問戴夫·奧爾森表示：“如果你是個控制狂，有兩萬家店面等著你告訴他們該怎么做，那根本就是行不通的。”他回憶，在快速撥號時代之前的那些日子，舒爾茨將大約50到70家店面電話號碼爛熟于心。“當星巴克只有那么多店面時，他的激情和干勁可以以那樣一種方式展示出來。”
上述文章稱，就舒爾茨的例子而言，一個不可避免的問題是，一位以渴望獲得絕對控制權著稱的完美主義者，將如何把他的完美主義應用到控制權的讓渡上？
當年約翰遜被扶上馬后，舒爾茨曾檢討首次卸任遭遇的事故，“我把責任放在了自己的肩頭。我不認為我當時像今天這樣認識到了放手的必要性。”《財富》在描述中說，舒爾茨身上的“企業家病”開始顯露出來——他無法脫離他所建立的公司。一次失敗的換班或許可歸咎于意外；兩次失敗則會讓人覺得這是舒爾茨自己的問題。他絕對不希望自己的職業生涯留下這樣一個難以抹去的污點。
這個跨度二十年的權杖交接，兜兜轉轉又回到了舒爾茨手里。或許，他也有點苦惱。
