近日蘋果公司宣布員工有權討論工作條件和薪酬，在網絡上引起熱議。員工通常期待能夠自由討論工資，但在當下的公司環境中，這樣的行為卻是很多企業的禁忌。當然，“自由”有很多種含義，它意味著相信員工能夠代表組織獨立思考、獨立行動，還包含允許員工追求成就感、表達自我。這就需要企業設計及運用得當的規定，給予員工需要的空間，避免扼殺他們的自由。
員工需要一定的空間來發揮才干、追求新穎的創意，以及在當下做出明智的決定，領導者知道這一點。這個話題已經是老生常談，但問題依然存在：管理者難以化解賦權員工和運營規定之間的矛盾。公司始終無法解決這個難題，由此催生了長達數十年時間的管理實驗，從矩陣結構到自管理團隊，都沒有得出明確的答案。
造成這種困境的一個原因可能是，領導者堅持認為自由與控制不可得兼，往往在兩個極端間搖擺。然而筆者在研究了娛樂、航空和電商等多個行業十余家公司之后發現，設計及運用得當的規定并不會扼殺自由。好的規定可以讓員工對組織目標有一個清晰的認知，促使員工積極追求，從而支持和促進自由。
這個發現似乎有違常理，不過卻是一項基本的事實。發現這一事實的領導者，在框架內培植出了自由，將組織目標、優先級和規定嵌入一套動態的指導方針。制定框架后，這些領導者會投入大量資源，幫助員工理解框架，并在其范圍內實現發展。
“框架內的自由”并非筆者獨創的詞語。研究涉及的領導者用這個詞表達自己對員工決策的思考，以及自己對中央組織與業務部門或各個品牌之間關系的看法。本文提供一個可以應用于多種情況的較為寬泛的定義。
“自由”有很多種含義，但作為這里的基準線，它意味著相信員工能夠代表組織獨立思考、獨立行動，還包含允許員工追求成就感、表達自我。
當然，員工追求的東西各不相同。不過組織行為學方面的大量研究告訴我們，多數人想要得到有關自己工作內容的選擇權和發言權，這樣有利于提升敬業度和工作表現。羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和約瑟夫·鮑爾（Joseph Bower）發現，個人及部門獲得自主權，會增加公司內的創意和商業嘗試。肯尼思·托馬斯（Kenneth W. Thomas）等人則強調了自由選擇可能對賦權及動力產生的影響。
敬業度、表現、創新——以上提到的每一項都充分說明，應當給予員工更多自由。但企業還要考慮一點：網絡和社交媒體迅猛發展，現代人有許多渠道可以與他人分享生活中的擔憂和創意。與這些廣闊的自我表達平臺相比，公司可能完全是束縛。外部世界的自由砰砰敲著公司的大門要進來，而多數領導依舊不肯開門，覺得自由與規定不可共存，于是耗費大量資源用于規范員工行為。
早在20年前，哈佛商學院組織理論學家克里斯托弗·巴特利特（Christopher A. Bartlett）和倫敦商學院管理學教授蘇曼特拉·戈沙爾（Sumantra Ghoshal）就提出，公司過度重視控制，管理者判斷有誤，抱怨員工不敬業、不進取、不專注等等。他們兩人指出，真正的問題在于領導者長期使用簡單過時的組織模型，憑空想象戰略，制定支持戰略的企業結構，并通過體系確保員工服從規定。這樣做往往使得工作環境令人萎靡不振。然而時至今日，這種狀況幾乎沒有改變。
在20世紀90年代《哈佛商業評論》刊登的一系列突破性的文章里，戰略結構體系思維催生了職場中的過度控制，巴特利特和戈沙爾對此提供了緩解之法。
他們表示，公司需要轉換一種模式，建立在能夠讓員工參與的企業目標、鼓勵個人主動性的有效管理流程、注重培養員工能力而非監視其行為的人事政策之上。他們提出，能夠體現公司愿景的“強有力的主要框架”可以培養員工積極性。
這個建議有著充足的事實依據，但很難實施，因為許多重大問題沒有得到解答：公司應當如何將目標轉化為行動？如何在不混亂的前提下鼓勵員工自行采取行動，弱化監管？所謂框架具體是怎樣的，如何發揮作用？因此，這里要對巴特利特和戈沙爾的模型做一些修改，使之更加易于使用。筆者也歸納了三個核心要素。
首先，如巴特利特與戈沙爾所說，公司必須詳細闡明其目標——一個能夠點明組織“為何存在”的共同目的，傳達公司的世界觀，以及公司將利益相關者集結在一起的共同事業。目標為公司及其員工所做的一切指明方向和意義。員工一般會接受這個目標作為自己為組織效力的原因。對目標的描述應貼近現實。
其次，須明確優先級，制定能夠反映組織目標的行為規范。詳細說明公司利益，讓員工得以按照公司利益采取行動，合理利用時間和其他資源。
最后，從組織目標和優先級派生出的一套簡單的原則，可以幫助員工在日常工作中的幾個合理選項中進行選擇。每條原則應當適用于多種場景，幫助員工在一大類情況下做決定，不應該太過寬泛、難以提供實際的指導作用。
例如“所有員工必須得到尊重”這樣的表述，雖然是一個好的目標，但并沒有實際指導意義。最好對表達尊重的行為進行具體描述，比如鼓勵員工自由發表意見，乃至給勇于表達的員工提供獎勵。還可以通過業務方面的選擇來構建原則，比如在創新工作中融入設計思維，或者關注國際或中端市場客戶的需求。
此類原則可以包含正面的行為指導和對行為的約束。理想狀態下，原則和目標、優先級可以借由各層級員工的反饋逐漸迭代融合。否則這個框架無法產生實際意義，無法反映公司利益，抑或缺乏一致性。
傾聽一線員工的聲音十分重要，即使他們的觀點與高管層相悖，也要加以了解。唯其如此才能將框架與實踐聯系起來，幫助員工接受新框架。
目標提供動力，優先級和原則提供知識，這三個因素加起來就可以幫助員工做出明智的即時判斷。
許多公司為實現自由而劃定的框架分崩離析，為什么會這樣？
一言以蔽之，框架如同自由本身，原本就很脆弱，需要維護。只有不斷注入能量，框架才能維持下去。疏于維護是一大危機。員工必須對公司目標、優先級和原則保有清晰的認知。如果管理者和員工忘記了這些東西，框架就岌岌可危。公司吸納大量新員工（比如收購或并購），卻沒有將他們納入框架，情況也是如此。
另一個危機是新的領導者不懂得框架的價值，因此無法予以支持。或者另一種更常見的情況，建立框架的領導者改變主意，有意剝奪一部分自由，原因有以下幾點：
對危機的反應
經歷重大危機之后，領導者傾向于實行大的轉變，但也許更好的選擇是保持穩定，讓整個組織增進學習。阿拉斯加航空在收入和表現下滑時抑制員工自由，就是這種鐘擺效應的一個例子。
對成功的反應
有時自由提升了員工表現，公司反而會選擇抑制自由。諾基亞就是這樣的例子。20世紀70年代，諾基亞CEO卡里·凱拉莫（Kari Kairamo）不拘泥于傳統的手續和流程，重視速度和敏捷性，推動公司進入電子通信市場，獲得了極大的成功。然而公司走上巔峰不過十余年，到了90年代，諾基亞轉向官僚制。筆者在哈佛商學院的兩位同事胡安·阿爾卡塞爾（Juan Alcacer）和塔倫·康納（TarunKhanna）在研究中發現，公司迅速發展，難以應對全球不同市場的具體問題。在許多案例中，總部容易忽視分部的請求，或反應速度太慢。諾基亞在低端和高端產品的市場份額都逐漸減少。
重視流程
一些組織過于重視工作規定，員工沒有自主權，或不明白為何有這樣的規定，盲目地工作。即使是在醫療和制藥等員工對組織目標有清晰認知的行業，流程也可能凌駕于意義之上。某全球制藥公司副總告訴我，面對顧客的員工熱愛自己的工作，感到“我們能感覺到工作的價值”，但“總公司為了規避風險，對于合規、培訓和從業規定的限制太多，員工難有轉圜余地”。
自由框架設計得再好，都必須通過教育、管理層以身作則以及細致的歸納討論予以加強。
本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：蘭杰·古拉蒂（Ranjay Gulati），36氪經授權發布。
