前些天，雕爺推出新文《李佳琦殺死了雙11》，文章指出了新消費品牌的成長弊?。骸盁齎C錢＋小紅書鋪墊＋直播間虧錢賣拿流量”。顯然這是一種缺乏品牌溢價、強調性價比的權宜之計。
時趣公眾號隨后發布了時趣CEO張銳，在2019年推出的相關文章。這篇內容從戰略高度上指出了：消費品牌（包括新消費品牌）都需要有品牌的建設能力體系生態。
而今天的文章背景，其實是來自2021年9月，聯想之星創業聯盟組織的一場關于「新消費品牌」的創業主題分享會。
本次會議中，時趣作為創業聯盟理事單位受邀協助舉辦，時趣創始人兼CEO 張銳、時趣新消費品運營SVP蘇浩、梯影傳媒創始人兼CEO任斌、談博士戰略定位CEO李珂、有米科技創始合伙人、董事長、及CEO陳第也分別發表相關演講。
而本文將圍繞時趣兩位嘉賓的分享，重點梳理三個問題。無論從投資人視角、還是新消費品牌視角，甚至是“老消費品牌”的視角，這三個問題都將帶來不同的參考價值：
◆新消費品牌的品牌觀——所有新消費品牌都應該建立一個正確的品牌觀；
◆新消費品牌力的建設框架思維——探索企業成長的復利來源與監測方法；
◆新消費品牌的創造力管理能力——三種創造力生態與六個要避的坑；
當所謂的紅利被更多人發現的時候，紅利就變成紅海了。
2020年細分領域誕生了大量成功的新消費品牌，消費品的生意機會批量性爆發。這背后其實是來自國內的媒體、人群、渠道等變化帶來的結構性機會。
但進入2021年以來，很多數據都表明，新消費品牌的增速普遍減慢了，甚至出現了下行。
其中一部分原因是疫情反復所致的整體消費疲軟；但另一方面，一個更重要的原因在于：一些短期的流量紅利、供應鏈紅利、營銷打法紅利正在消失，因為當這些紅利被越來越多企業發現的時候，紅利就變成了紅海。
在這種背景下，時趣CEO張銳認為新消費品牌要有所改變，首先是需要建立正確的「品牌觀」。
新消費品牌在面對品牌建設時，普遍會是什么態度？
打個比方，很多市場部同事會發現，如果今天與CEO聊品牌預算會非常痛苦。CEO雖然常說品牌很重要、要做成一個偉大的品牌，但當和他去討論一個品牌營銷活動時，一般得到的反饋卻是：大概能帶多少貨。
這其實反應了一個很普遍的問題，很多企業創始人本身不是做營銷出身的，他們可能很懂產品力、原材料、供應鏈；或者知道渠道紅利、投放效率，但卻很少會去講品牌審美、品牌建設、品牌管理。
尤其大部分CEO還會認為，品牌只是個階段性的問題，在銷量沒上去之前，不需要太考慮品牌管理的事情，銷量就是最好的品牌。
這其中的“病根”在于：這一屆大多數消費品牌都是在吃「紅利」的基礎上成長起來的。
如今在互聯網起家并飛速成長的品牌中，都離不開巨大的紅利：新人群、新需求、新技術，新的供應鏈等，然而對大多數品牌來講，紅利都有窗口期，可能過一段時間后隨著競爭者增多，所謂的紅利就會消失。
也因此很多新消費品牌還無法體會到：抓住紅利你會有短暫的「增長」，但是如果你想在規模、實力上長期制勝實現「成長」，則必須搞清楚能抓住什么樣的復利。
而在張銳看來，企業的成長與復利，尤其需要通過品牌力的建設去實現，需要打造自身的品牌壁壘。
這是因為品牌建設能力越強，消費者心理價值更大、更持續，忠誠度更高，復購率更高，甚至能夠接受漲價。品牌建設能力差的牌子，消費者更多關注物理屬性和價格，由于心理價值低，所以更換、放棄使用成本更低、忠誠度差、更容易被價格戰影響。
所以只忙著抓各種紅利，比誰在窗口期跑得快的牌子，當紅利期過去之后，發現自己也沒有在過去的旅程里建立起真正的核心品牌價值，那自然生意開始下滑乃至停止。所以新消費品牌在享受紅利的過程中，要加速建立能產生復利的引擎，搭建自己的品牌建設力，否則你很可能在做一個曇花一現的生意。
如何建設品牌力，其中的思維框架又有哪些要點，張銳在本次演講中提出了三個思維關鍵點。
思維一：正確理解品牌的定義
品牌是賣的貨多了，就變成一個品牌了么？
事實并非如此，一個品牌的形成，背后必須要做大量的、持續的、結構化的工作。
那么到底什么才是品牌？時趣在多年積累的品牌服務經驗上認為「品牌」是：品牌創造者或者管理者在產品創造過程當中所表達的價值觀和審美，有效沉淀在消費者的認知中所產生一些商業價值。
換句話說，品牌就是品牌管理工作的結晶，也是品牌產生「復利」的基礎，品牌價值應該要直接反映在商業優勢中。
思維二：新消費品牌的三種復利引擎
理解完品牌的定義后，就需要進一步去理解什么是“復利”，新消費品牌的“復利”又是什么？
從經濟學上來講，能夠產生的「復利」的來源并不是很多。
有一種叫「規模效應」，生產制造越大，成本越低，這是有規模效應的；采購量越大成本越低，所以采購也是有規模效應的，但是規模效應要先到一個很大的規模之后，才會釋放復利。
另一種是「網絡效應」，互聯網平臺就是一種網絡效應，比如微信，還有淘寶這種雙邊市場，以及各種數據引擎，它們的網絡效應都非?？捎^；數據本身也是一種復利，積累得越多算法越精準；還有消費者的品牌認知，也是一種復利...
那么真正影響消費品業務的復利是什么，主要有以下3點：
1、線下渠道有網絡效應
傳統的優秀品牌為什么能長盛不衰？為什么寶潔、歐萊雅在中國能夠快速持續增長？核心原因之一是，他們在中國過去二三十年里面不斷深入建線下渠道。線下渠道有網絡效應，當你有100家店的時候，跟任何一個商場談要開101家店，都是會越來越容易的。所以，線下市場需要很長時間去建，但是形成之后有很強的網絡效應。
2、品牌認知有網絡效應
從一個消費者到十個消費者喜歡品牌很難，但當有一百個消費者喜歡你的時候，有多一個人喜歡你，下一個人喜歡你就更容易了，這是傳統品牌建立認知度的邏輯。
3、數據算法有復利優勢
數據算法也是有復利的，當品牌累積的用戶數據越多，就越能服務好新的用戶，新的用戶越多，品牌越能了解這些用戶的背后的算法。
比如歐美近幾年出了很多DTC品牌，它們都是依賴線上渠道的，但是這些品牌都非常重視消費者的數據，通過對消費者數據的搜集沉淀來制定算法，從而提供更多定制化的服務。
而當你積累某個消費者的數據越多，服務這類消費者的效率也將會更高。這是他們創造新的復利優勢，即數據算法的復利優勢。
思維三：品牌認知復利的建立
三種復利引擎中，「品牌認知」是市場競爭中可以被品牌自身壟斷的差異點，是品牌復利的核心內容。
那么新消費品牌到底該如何做品牌，如何建立自己的品牌認知？
說到此，有的人會認為，每天投廣告、請代言人、小紅書種草就算做品牌了，就是建立品牌認知了，但事實這個問題得從公司性質上來看。
這個世界上所有的公司其實可以分為三類：
第一類是效率驅動型公司，公司的目標就是把流程的效率變得更高；
第二類是資源驅動型公司，公司的目標就是要去獲取到最稀缺的資源；
第三類是創新創造類公司，公司最重要的目標就是要持續的推出新的東西來，而且拿出來每一個新東西都能讓公司變得更好。
而消費品公司，本質上其實是一個創新驅動型的公司。它就是不斷地推出新的產品，以及當新的產品上市后，要不斷地創造出新的營銷內容，這些內容能夠讓消費者對品牌產生新的認知，然后能夠沉淀下來。
所以消費品公司該如何做品牌？就是通過一個接一個的新品，一場接一場的營銷戰役，一個臺階接一個臺階的積累下去，這個品牌才會變得越來越強大。
也因此，所謂的品牌建設就是：持續創造符合品牌戰略、能夠影響消費者對于自身產品符號價值認知的內容，并有效的傳播這些內容——持續的品牌營銷戰役配合產品發布和銷售節點。
可品牌的另一個疑問在于，品牌戰役的ROI很難衡量，它不像新品的銷售成績很清晰。
但時趣認為，恰巧有一些很難測量的內容，可能才是商業層面真正區分勝負的關鍵點。
比如寶潔發明了一個詞叫做：品牌資產，它的做法就是每年會去做一波關于品牌資產在消費者心中的調研，會隨機準備很多品牌的營銷素材，然后把logo去掉，讓參與調研的用戶憑記憶也好、直覺認知也好，指出哪個廣告應該是寶潔的，這些數據會反應著自己的品牌資產指數。
而到了今天，當下我們所處的是一個社交媒體的時代，這比以前要好很多，有非常大量的社交數據可以參考。社交媒體數據也是品牌能夠拿到的數據中：規模最大、樣本偏差最小、質量最高的數據了。
目前，時趣投入三年、耗資過億自主研發的AI營銷工具-“時趣洞察引擎?平臺”也完成了新一輪產品升級，并針對品牌主實時監控營銷戰役的需求，推出全新功能「競爭態勢」。 該功能將支持品牌主進行實時的、品牌內容營銷的“動態戰役指揮”，幫助品牌掌握全局營銷競爭態勢。 目前，產品首次對外開放，限時免費注冊并享受相關免費權限。
如果你是一個品牌的工作者，你只要登陸認證一下身份，就可以免費的看到你這個行業中所有品牌相關的數據，包括你自己的品牌的數據，然后基于這些數據，如果你仔細去看的話你就能看到這里面的變化趨勢，相信會對品牌工作帶來一些分析上的幫助。
在過去新消費品與第三方服務商的合作中，很可能就是「三步」營銷打法，快速打造一個新消費品牌：
第一步，在小紅書上發4000篇筆記；
第二步，在知乎上做2000個問答；
第三步，登陸下李佳琦或者薇婭的直播間；
然后，一個品牌的雛形就有了。
但今天這樣的營銷打法已經失去了效益。品牌需要建立復利引擎——無論是渠道、品牌認知還是數據算法，都需要與更專業的第三方服務能力體系進行配合賦能。
新消費品牌作為創新驅動型的企業，品牌的營銷創造力其實是非常核心的能力，從品牌定位到品牌的每一場戰役，再到品牌的精細化運營，都離不開它，所以企業需要對營銷創造力進行精細化的管理和運營。
對此，持續聚焦新消費品牌領域的時趣SVP蘇浩，也梳理了新消費品牌需要理解的三種創造力生態與六個要避開的坑。（您也可以從自己的公司的角度出發，看看目前你所在的企業正處在哪種創造力生態，這中間的優勢和問題是什么？）
蘇浩首先從創造力管理的維度提出，品牌普遍存在三種典型的創造力生態。
第一種生態是：「超級英雄模式」，常見于初創型品牌、新銳品牌與新消費品牌的早期階段。
這種創造力生態的特點是品牌在搭建內部戰略團隊的時候，往往會通過一些大型的廣告公司，或者是同類的新消費品牌去挖到一個核心的創意人，圍繞著這個人搭建一個既有內容能力，又有設計能力，又有媒介能力的一個小團隊，在媒體合作上也主要是通過抓住一個平臺去做精細化的運營。
這種創造力模式的優勢是：小團隊、快決策能夠加快品牌內容傳播的時效性；同時也帶來了短期的成本優勢。（為什么是短期，因為隨著營銷需求的升級，品牌需要在市場上做越來越多的營銷活動時，規模越來越大的時候，內部的小團隊就很難消化了。）
而這種創造力的缺點在于：認知偏離和創意疲勞。
認知偏離，是說當團隊每天腦子里面都只有一個品牌、一個產品的時候，很容易會陷進去，產生一些對產品的功能利益點的偏執，甚至是盲目自信，我們在很多品牌中都看到這樣的現象。
創意疲勞，是指一個營銷人的成長，一定要經歷跨行業、多品類、多品牌的不同經驗積累。在超級英雄模式下，內部團隊很容易形成套路思維，就容易陷入到創意疲勞中。
第二種生態是：「超扁平模式」，常見于創業中期的新消費品公司。
這種創造力模式就是圍繞著品牌主，可能會有10個、20個甚至上百家營銷公司來服務品牌，因為現在創造力行業非常細分，每一個領域都可能出現非常專業的營銷公司。
這種模式的優勢在于：創意的品質會有更大保證，企業的營銷能力也開始精細化了。這是因為把專業的事交給專業的團隊，就能夠確保每一次戰役活動的內容品質；同時也能夠不斷更換新的團隊，從中汲取新鮮的想法，最后產出新鮮的創意持續提升企業的營銷水平。
而這種模式的缺點也很顯著，包括：間接成本提升、合作風險加劇。
間接成本提升，是說如果一年有100個項目要對接新的服務商，每一個服務商其實都要去跟它講一遍我的品牌是什么，我的需求是什么，我的想法是什么，我需要怎么做，從你的溝通到對方的理解，這中間的時間成本是巨大的。
合作風險加劇，打個比方，僅在北京朝陽區工商處登記的公司數據來看，名稱中帶有“互動廣告”的公司就有4萬多家。面對如此零散碎片的創造力市場，企業去尋找一個真正優秀的團隊是有著很大的風險的一件事，所以這是在這個模式之下必然會承擔的風險。
第三種生態是：「金字塔模型」，在傳統的成熟品牌當中常見。
這種模式下一般品牌每年會組織一場公開招標，來選擇今年的傳播年框或者一個大型戰役，然后選擇一家DNA Agency，來主導全年的整個策略和創意。
這種模式的優勢在于：品牌主只需要跟DNA Agency溝通，他會協助把控其它服務商，這樣彼此的分工更明確了，輸出內容的調性也容易統一，同時在創意管理的效率上也會提高。
這種模式的劣勢在于：直接成本提升和創新瓶頸低。
直接成本提升是指，從前品牌和服務合作付出的營銷費用都花在營銷上，但在這種模式下，大部分的營銷費用會發生在管理上，因為品牌專門雇了一家團隊去管理你的營銷和戰略。
創新瓶頸低則是說，DNA Agency與其它Agency不僅是合作關系也存在競爭關系，這就會激發另一種問題，就是每一家服務商只會在自己限定的內容下進行思考，這樣創新的效率就會降低。
從三種創造力生態來看，品牌發展到不同階段，一定需要適時地改變和管理企業的創造力結構，這是品牌管理創造力的重要內涵。
同時，蘇浩結合多年的服務實踐經驗，也給出新消費品牌在與服務商合作時需要避開的六個坑：
第一個坑：全案能力≠全案實力；新消費品牌需要注意，營銷行業很多團隊會標榜自身的某種能力，全案的能力其實是指：全案的策劃跟策略能力；而全案的實力，則要求的更加全面，從策略到執行到投放，再到數據回收和分析，會涉及到方方面面的能力。
第二個坑：營銷合作≠業務外包；新消費品牌不能單純地把營銷服務商視作為一個賣貨渠道，衡量營銷ROI的方式不只有短期的銷量提升，還包括長期的品牌價值。
第三個坑：簡報需求≠盲盒選購；新消費品牌在提出Breif需求時，一定要有清晰的計劃和框架，時趣也從一個簡報的角度來說，至少應該包括6部分內容：1）品牌/產品信息；2）項目背景信息；3）項目目標&產出需求；4）項目執行關鍵時間點；5）方案產出需求；6）項目預算。
第四坑點：知名公司≠寶藏團隊；知名公司不等于寶藏團隊，尤其在傳統模式下，單一營銷服務團隊在服務品牌方的過程中，會遇到明顯的能力短板，往往只能解決品牌方某方面的營銷需求，這也導致品牌為了實現全方位的整合營銷，需要尋找大量不同的服務團隊，這樣一來既提高了溝通成本，又拉低了營銷效率。
而如今時趣正在嘗試的是，在平臺化組織上聚集大量多元化的專業服務團隊，可以通過內部不同團隊去匹配品牌方的全方位需求，減少溝通和信息損耗，提高營銷效率。在這個過程中，品牌方如果對某一服務團隊不滿意，平臺也可以通過內部調配迅速更換其他服務團隊，直至品牌方滿意，這也是平臺型營銷服務公司的優勢所在。
第五個坑：最好看的≠最合適的；不要只看服務商的背景、知名度等外在因素，而是要從自己的實際情況和項目情況出發，去尋找最合適的代理商。
第六個坑：最便宜的≠最節省的；更低的成本完成了一次同樣目標的傳播，有時候看似省了一筆錢，在這里面其實大家忽略了其中的存在很多傳播的成果的變量，比如用戶的體驗、溝通的成本、創意的質量、媒體的選擇等等。
綜上，從談論品牌觀到品牌力建設框架，再到與代理商合作的創造力管理，文章對新消費品牌實現復利、實現成長給出了一個可參考的方向。但對已經發展到一定階段的品牌來說，這中間是否還有可參照的具體指標？
下圖，是時趣內部團隊為客戶提供相關營銷服務背后的整個邏輯，它也是一個Why、How、What的復利邏輯：為什么做品牌？戰略是什么？錢是多少？內部誰負責？外部是什么樣的合作伙伴...等等。
這張圖中的要素，是時趣服務一個比較成熟的品牌時，會大量去做的分類工作，新消費品牌也可以根據圖片上的結構，從每一個關鍵詞去思考自己的品牌有哪些工作要補，接下來怎么樣協調好內部團隊和外部生態。
最后張銳還提醒新消費品牌需要認知到，在短期內“復利”的效用也許并不明顯，但縱觀所有的國際大牌、百年品牌，其無一不是在品牌建設上進行了長期大量的投入，因此才能獲得消費者的長久認可及品牌認知。他還表達，在當下的歷史機遇中，一定會誕生偉大的中國品牌，時趣也希望能夠在這個過程中找到同行者，一同創造偉大中國品牌，甚至是全球偉大的品牌。
本文來自微信公眾號 “時趣”（ID：SocialTouchST），作者：Heron，36氪經授權發布。
