本文來自微信公眾號“人本商業咨詢”（ID:human-centeredfirm），
作者：JerryHou，36氪經授權發布。
“酒館第一股” 海倫司在9月10日正式登陸港交所。
作為整個餐飲產業鏈中公認最難做的品類：酒吧，海倫司的上市引發了各方眾多的討論。在一個市場格局極度分散，幾乎95%的玩家都是獨立酒館的市場中，海倫司如何成功的打破魔咒，在全國開出近400家門店，并且全部門店皆為直營門店，值得我們思考和學習。
然而，看過市面上99%對海倫司的解讀，我們發現不僅大部分都千篇一律，視角陳舊：依靠“低價“不可持續；產品單一無競爭力；環境普通易失去新鮮感；茶飲餐飲咖啡等消費巨頭們強敵環繞等；更重要的是，這些解讀基本上都沒有真正理解海倫司成功的核心，更忽略了其中很多非常關鍵的因素。
于是，我們試圖通過這篇文章，帶你們理解，海倫司都做對了什么，讓它成功的走到了酒吧行業的第一名；更重要的是，通過我們的分析，你會發現，海倫司的成功正是源于對用戶的精準理解。而這也正是人本商業咨詢所相信的：企業本質上唯一的護城河，在于對用戶價值的理解。
一直以來，餐飲行業的共識都是酒吧是所有品類中最難做的一個；在整個中國餐飲行業發展的歷史上，也未曾有過特別成功的酒吧連鎖企業。按照弗若斯特沙利文的報告中的數據顯示，海倫司是國內唯一一家門店數量超過了100家的連鎖酒吧企業。相比于餐飲行業中的其他品類而言：肯德基的8000+家，星巴克的6000+家，海底撈的1500+家，喜茶的800+家；酒吧行業處在發展極為緩慢的階段；在海倫司之前，似乎一直沒有企業找到了酒吧破局的方法。
為何如此呢？
我們先來拆解一下餐飲企業的收入構成看看，公式如下：
營業收入 = 門店數 * 單門店收入
單門店收入= 消費用戶數 * 消費頻次 * 單用戶消費金額
單用戶消費金額 = 消費產品數 * 單產品金額
這里，我們避開了傳統的計算門店收入公式常用的『座位數 * 翻臺率/上座率』，而是取而代之的用『消費用戶數』，以便能更好的從用戶的視角來思考。
簡單說就是，餐飲企業提高收入，只有2個維度：
一個是增加門店數，就是連鎖經營，規?；瘡椭疲涣硪粋€是提高單門店收入。門店數很好理解，就是多開店。但是規模化復制的前提是擁有一個好的單店模型，同時資本市場對于上市連鎖的餐飲企業，一個很重要的指標就是同店銷售額增長；所以如何提高單店收入就相對更為重要了。
提高單門店收入，只有3個維度：
一個是提高消費人數，人話就是吸引更多的消費者，互聯網人更喜歡叫拉新；
一個是提高用戶的消費頻次，人話就是讓消費者持續光顧，互聯網人更喜歡叫復購，消費品人更喜歡叫提高忠誠度；
一個是提高單次消費金額，人話就是讓用戶消費更多的錢，也就是客單價；
提高客單價，其實有2個維度：一個是讓客戶買更多的產品，一個是提高單產品的價格。
這樣拆解之后，最底層的指標就只有5個，公式變成：
營業收入 = 門店數 * 消費用戶數 * 消費頻次 * 消費產品數 * 單產品金額
而門店的營業利潤就是：
營業利潤 = 營業收入 -
產品及原料成本 - 租金成本 - 運營及營銷成本 - 門店投入攤銷成本 - 人工成本
基于以上的拆解，我們再來看一下，為什么說酒吧一直是餐飲行業最難做的品類，傳統的酒吧企業又在面臨著哪些“看似無解”的困境，在這種情況下，海倫司又是怎么成功破解難題的。
首先，在整個餐飲行業中，相比于吃飯的需求，喝酒的需求既非剛需，也不高頻；甚至相比于咖啡，茶飲等品類也毫無優勢。也就是說，假設100個年輕人為整個人群基數，那100個人中100個都一定會吃飯，并且每天都會吃飯；可能70-80個人都會喝奶茶/咖啡，并且可能一周喝個3-4次；但可能只有50-60個人會喝酒，并且可能一周只會喝1-2次，甚至更低到少于一個月1次。
以上的數據都只是roughly的示例，并不是精確的比例和頻次，但你可以get到其中的核心思想：酒吧行業在上面公式中的 “目標用戶的基數”和 “目標用戶的消費頻次”的2個核心指標上，在整個餐飲品類中都不占優勢。
與此同時，酒吧的另一個困境是，因為酒吧消費的天然屬性，導致其營業時間有限，僅在晚間營業的現實，在利潤公式中的固定租金成本，人員成本，獲客營銷成本，都一樣的情況下（地產物業不會因為你處于劣勢，就在租金每平上給予優惠，員工也不會因此自降工資，媒體平臺更不會降低CPM之類的收費標準）。因此，在其他指標都不占優勢的情況下；傳統的酒吧企業都把精力著重的放在了提高單用戶消費金額上；具體如何實現，傳統的酒吧企業發展出了主要三條路線：
一是 ，加大食物的消費比重的 “餐廳+酒吧”的餐吧路線；
二是， 販賣某種高級體驗，如 “網紅環境打卡體驗/Live House/CLUB夜店等路線”，
三是，在酒的品質上做文章，走專業路線，如，主打專業精釀/專業Whisky/紅酒等。
以上三種策略也可以進行排列組合；當然還有 “酒+X” 混合經營的新業態，以及販賣酒吧老板個人情懷的大量單體酒吧。
但很明顯，在過去的幾十年里，這三種策略并未讓酒吧行業中的企業們成功破局。如果我們更深一步思考，會發現這三種路線都存在著本質上無法解決的問題：
第一種路線很常見：尤其因為對于中國人而言，喝酒的場景往往是佐餐的。所以，“酒吧賺錢往往是靠賣食物”的說法也在市場上極受歡迎。的確，對于單店而言，這種策略的成功率還可以。當同時售賣“食物+酒”的時候，單用戶消費金額的確會提高。
但問題出在哪？
一方面，“餐廳+酒吧”的形式同時面臨著來自優秀的餐廳和優秀的酒吧兩方面的市場競爭；同時在運營層面，經營餐廳和酒吧的skill set本質上也不盡相同；而更難的部分在于，消費者對于“去什么酒吧”消遣這件事情上的決策往往跟“去什么餐廳”吃飯這件事上的決策是分開進行的。對于這類休閑式消費，用戶在意的一定不是“一次解決2個需求的省事”，而是“更好的體驗”本身。
所以同時完成“吃飯+去酒吧”的一站式消費，對消費者而言并不具備吸引力。另一方面，一個什么都想做的品牌，本質上是沒有競爭力的品牌；對于消費者而言，品牌應該清楚的傳遞你的品牌內核到底是什么；賦予超過一個功能的品牌，很難在消費者內心留下深刻的印象。
第二種路線也很常見：甚至在當前很流行，裝潢風格越來越 “網紅”，努力打造各類適合打卡拍照分享的元素。這種路線往往在開店初期效果很好，但“販賣體驗路線”首先最大的問題在于，因為販賣的更多是體驗的獨特性和新鮮感，而持續保持用戶的新鮮感的刺激這件事幾乎是一個不可能的任務：潮流迭代的速度實在太快，從speak easy到霓虹，從性冷淡風到少女風等等。對于實體門店時刻追隨流行改造的可能性很低。想要享受感官刺激的紅利，就注定要承受感官刺激失效的時刻。
同時，為了維持這些體驗，前期的投入也會巨大。而如果走的是高端路線，則在于在本就不那么廣泛的目標人群上，又設置了一個很高的門檻，過濾掉了更多人群；高端意味著目標受眾窄而市場容量有限，而真正廣泛的應該是大眾市場。
第三種路線的問題則更為致命：因為這基本上是一個徹底錯誤的路線。頂著消費升級的帽子，一眾精釀/威士忌/紅酒的酒吧開始萌芽，試圖搭上講一個消費品質提升的故事。但問題在于，你需要明白，99%的消費者根本不“在乎”酒的品質—— 先不要急著跳出來反駁，這不是說給愛好者/發燒友們聽的。這里，我們有2個非常重要的核心觀點：第一 ，“去酒吧” 和“喝酒” 在本質上是完全不同的兩個行為，極端一點講，一個極致的喝酒愛好者甚至可以從來不去酒吧，一個每天去酒吧喝酒的人也甚至可能根本就不愛喝酒；第二是，對于消費者而言，“好的產品” 也絕對不等于 “好的酒”。企業的核心是為消費者提供好的產品，這沒錯。但好的產品并不等于好的酒。在世界上任何一個行業里，對于“好的產品”的定義在主流消費者 VS 專業愛好者/從業者之間都存在巨大差異。這個觀點非常重要，在我們后續對于整個新消費市場的分析文章中會進一步闡述。
以上就解釋了，為什么在海倫司之前，整個酒吧行業發展的歷史中，至今都沒有跑出來一家成功的企業。而也正是由于并沒有選擇走以上三種路，海倫司才真正的找到了精準的用戶價值，占領了行業第一的地位。而正是那些被廣泛詬病的，那些被認為可以輕易復制的，恰恰是海倫司的核心競爭力。因為企業本質上唯一的護城河，在于對用戶價值的理解；不是技術，不是供應鏈，不是商業模式，這些都很重要，但不是壁壘。而商業唯一的核心就是為用戶創造價值。因為根本不理解用戶的需求，大部分企業從 Day 1就錯了，而且越努力越錯。
所以，那海倫司都做對了什么？
每一家主打線下新消費的企業，都千篇一律的試圖講一個星巴克 “第三空間”的故事，以至于每個投資人都聽到免疫，條件反射般的自動屏蔽。但具體到底是不是 “社交空間”這件事，不是創始人說的算，也不是是投資人說的算，而是評判的權利在消費者手中。
而可以不夸張的說，海倫司是一眾新消費企業中，第一個真正的做到了打造 “社交空間”的，而不是奈雪的茶/喜茶等。
為什么？讓我們先來試著想一下，一個普通的消費者是如何看海倫司的。
如果問，海倫司是什么？
這似乎是一個異常簡單的問題：酒吧。
如果再接下去問，那是個什么酒吧？
答案似乎就不那么簡單了。按照大眾消費語境中，比較最常見的分類，我們試圖從大眾點評上找一找答案，按照大眾點評上的分類，酒吧被分為三個子類目，分別是：清吧，夜店，Live House 加上被歸在餐廳里的餐吧就是4個大類。
如果從這個維度上去分，海倫司似乎只能被分到清吧里面，但海倫司看起來和大部分格格不入；通常清吧被定義為：裝修fancy，環境私密，三五個好友一起喝酒聊天，放松休閑的地方；一般來說，大約80%的消費者通常單次喝1-2杯酒，單次會喝3杯以上已經是重度消費用戶了。
但以上很明顯，并不是一個標準的海倫司typical用戶的消費行為，我們認為從用戶的典型消費行為來定義海倫司更容易懂它的內核：如果你走進一家海倫司，吵鬧程度基本上比一個典型的清吧高3-4倍；玩骰子，真心話大冒險，斗酒，游戲是里面的消費者們最典型的行為，氣氛特別high，“喧囂”，“嘈雜”，“氣氛熱烈”，是常見的形容詞。
有一個中年人在關于海倫司上市的媒體報道下留言道 “凌晨路過酒吧，經?？吹缴倌猩倥畟兺铝艘坏?，而且還是知名大學的大學生，抬頭一看是海倫司，真的很無語，大學生們還是好好學習吧”。先不論這個中年人的意見多么荒謬 ，只看他所陳述的看到的事實，說明了幾件事情 ：
1，這并不是小酌一杯聊天的微醺小酌的消費場景；
2，這也不是什么主打女性消費的網紅打卡體驗的消費場景；
3，這更加不是為了去喝一些什么所謂“真正的好酒”的消費場景。
—— 海倫司的用戶是來 “high起來的”，簡單說這其實是一個大家一起狂喝的場景。
在這個場景下，沒有人在乎你的調酒是不是很好拍照發朋友圈，沒有人在乎你的墻上是不是有精心設計的霓虹LED，沒有人在乎是不是拿獎的知名調酒師，沒有人在乎IPA用的不同啤酒花帶來了哪種熱帶水果風味。此時用戶消費的內容，不是酒，不是精致的環境，不是網紅打卡的體驗，不是發朋友圈的內容；消費的是此時此刻感受到的 “high”；海倫司真正賣的東西是 “在海倫司high”這件事。
這個時候，我們回頭去看什么是星巴克式的“第三空間”：其中的邏輯很類似，簡單來說就是，星巴克賣的不是咖啡，也不是打卡，而是 “在星巴克消遣” 這件事。沒有人在乎星巴克的咖啡品質好不好，因為99%的消費者不懂咖啡，更重要的是他們其實也并不想懂咖啡。相信你一定在無數個不同的場合聽到無數咖啡愛好者信誓旦旦的跟你說，星巴克的咖啡一點不好，懂咖啡的人根本不會喝；你也一定聽到過很多咖啡從業者自信滿滿說，星巴克的產品不行，我們做的咖啡更好，能顛覆星巴克。最后這些人都注定鎩羽而歸，因為星巴克根本賣的不是“咖啡”，對消費者而言，“好的咖啡” 更不等于 “好的產品”。
那為什么喜茶/奈雪的茶，不是第三空間；你去那些奈雪的店里看一下，經常店里位置都還空的，小程序點單卻還是顯示要等位。與之截然相反的是，很多時候星巴克里面坐滿了人，但點單不需要排隊。用戶的目的比例里面喝奶茶本身還是超過了在“奈雪的茶”社交這件事 ，而即使到店，很多時候也是打卡拍照就走。
而海倫司是唯一做到了“星巴克式的社交空間”這件事，當然社交的內容和形式不盡相同?！叭ズ愃尽焙汀昂染啤?nbsp;并不劃等號，“去海倫司”和“去have fun”這件事情劃等號：not relax，have fun，體會一下這里面微妙的差異，這才是真正的用戶消費行為。當一件事情的目的超越了事情的載體本身的存在，載體就不重要了。
當你看懂了海倫司賣的是什么；用戶消費的是什么。這個時候，從產品組合，成本結構，從裝修風格之類的任何其他層面解讀都錯了。
這是為什么海倫司不需要擔心層出不窮的網紅店，因為只有兩家都是網紅店才需要彼此擔心，海倫司從Day 1就不是靠網紅打卡的體驗吸引人的，所以今天流行 “性冷淡”風格，明天流行“霓虹風”，后天流行“純白風”都跟我無關；因為我不賣環境。
海倫司也不需要擔心是不是今天流行craft beer，明天流行craft gin，后天流行single malt whisky，會搶走用戶的注意力；因為它從Day 1也不是靠酒的產品吸引人的。相反，倒是那些主打craft beer的人要擔心，craft beer哪天不流行了，改流行craft gin了怎么辦。
到這里，基本上你就可以明白，一個萬千世界中最最普通的消費者，是如何看待海倫司的，去海倫司干什么，用戶真正是為什么付費；而不是一群坐在辦公室，直到海倫司要上市才第一次聽說這家公司，晚上9，10點找一家海倫司做一次調研，回來說 “去了感覺沒什么意思，環境也一般，酒么是真的便宜，應該都是窮學生”的“分析師們”的看法。
2016年武漢的一家海倫司關門，大批用戶紛紛自發前來告別，甚至被其中一個學生拍成紀錄片的故事，已經被很多媒體講過，相信你也聽過很多次了。但我覺得沒有引起足夠的重視：我們把主角稍微換一下；如果附近的肯德基，海底撈，星巴克，喜茶，manner們關門了，相信我們很難會有大批的人來懷念；甚至那些號稱以老板個人情懷撐起來的你家樓下的小酒館，能否引起用戶如此大規模自發性的懷念，我們都要打一個巨大的問號。這用戶跟海倫司產生的bonding，是極其稀缺的。但這些都是在商業模式，成本結構，財務報表等上是無法看出來的。
這個觀點聽起來有點荒謬，尤其當全網幾乎都在說，海倫司產品組合又單一，產品又毫無特點，唯一就只是靠低價來吸引用戶的，在一眾“酒”做的更出色的競爭對手當中，未來注定是缺乏競爭力，危機四伏。但我們為什么敢說海倫司的“產品力” 超越了99%的酒吧，有2個層面的原因：
首先，是大家都詬病的 “低價” 這個層面：“低價”從來不是一個貶義詞，而相對來說，更值得注意的是，“低價”只是結果而已，不同的低價形式背后是有不同內核的。
有拼多多式的『本身不改變產品的毛利率，通過巨額補貼形成低價，獲取巨量用戶，進而依靠用戶數吸引商家，實現商業化』的平臺類型的低價；
有蜜雪冰城式的『通過較低的毛利率形成低價，差異化定位主打消費能力較低的下沉用戶市場，通過低價實現薄利多銷』的切細分市場類型的低價；
也有一眾的“新消費”企業 『號稱擁有更優質的產品，主打消費升級，但明明毛利率就不高，還必須大量投放，不大促銷，不買1送10，就根本賣不出去』的公益慈善式低價；
當然，還有亞馬遜式的『在保證毛利率的情況下，主動選擇維持較低的毛利率水平，并通過持續的降本增效的方式進一步降低價格』類型的低價。
那么，海倫司的“低價”又屬于哪一種呢？
無數的分析師們在提到海倫司的產品價格低的時候都是這么說的：“不到10元”，“只要9.8，甚至7.8”；有的產品比“正常酒吧”低了60%以上；這些大概是提到的最多的描述。于是大家得出，“純靠低價，容易復制，不可持續，無競爭力”的結論。但僅僅停留在這個維度，顯然就太于過淺顯了。
首先，拋開成本談價格的高低，本身就沒有任何意義。價格5000塊的愛馬仕包和價格1000塊的優衣庫相比，5000塊的愛馬仕包顯然才是價格低的一塌糊涂的那個，沒有人會覺得是1000塊的優衣庫便宜。所以如果有一個地方愛馬仕賣5000塊錢，必然爆滿。
那么，海倫司的所謂9.8，7.8的“低價”，是真的低價么？
翻閱海倫司招股書可以看到，數據顯示，截止最新的2021Q1，海倫司第三方產品的毛利率為56.2%，自有產品毛利率是82%；綜合毛利率70.8%；那么，這個毛利率到底屬于一個什么水平呢？我們和行業內的代表性企業做了個比較：
全國餐飲龍頭海底撈的毛利率是57.7%，
全球咖啡巨頭星巴克的毛利率是67.8%，
我們高達30元一杯的新式茶飲奈雪的茶毛利率是62.1%，
當然還有我們曾經以低價出名的瑞幸咖啡在退市前毛利率為-115%
不管是跟國內餐飲龍頭比，還是跟全球巨頭比，還是跟新消費的代表企業們比，海倫司的毛利率都屬于行業上游水平，換句話說，海倫司的“低價”是建立在極高的毛利率的基礎上的：你打開阿里巴巴批發站，科羅娜/1664這種酒本來成本就不到5塊錢一瓶；
那低價的說法從何而來呢？主要是因為跟“酒吧行業的同行們”相比，跟那些“傳統的酒吧們”相比，那些把科羅娜甚至百威都賣到30，40，依然賺不到錢的同行們；那些賣著售價高達60-70一瓶的精釀啤酒毛利率依然不到50%同時上座率堪憂的同行們；但明明海倫司的酒吧同行們生意大多都比海倫司差，規模也遠比海倫司小。這相當于什么呢？就像你指著一個成績打破了學校記錄的全校第一名的學霸，批評他的學習方法不對；給出的理由呢，是學校那些成績靠后的同學們從來都是用別的學習方法。是不是很荒謬？
那海倫司的低價對消費者來說意味著什么呢？
它代表著毫無壓力，沒有顧慮的消費行為；它提供的是巨大的心理安全效應，它是一個讓用戶不需要擔憂的保證。在知乎，微博，抖音上，有無數用戶已經親自表達了類似的一個觀點：“ 因為海倫司便宜，所以我才敢毫無顧慮的放心的走進去；我可以放肆開心喝酒的時候不需要擔心錢的問題”。這其實也有人提到過，但它對消費者的巨大意義并沒有引起重視。
我們回顧在第二部分提到的核心觀點：海倫司兜售本質的是 “在海倫司high”這件事，不是網紅打卡的體驗式消費，不是小酌一杯的休閑式消費，更不是去品酒的，而是一種更熱烈的更high的消費行為，翻譯過來就是：需要喝很多的。而實現它的前提必然是，我不需要為價格擔心。
在低價給予了消費者巨大的心理安全效應的背景下；一方面，它解決了拉新的問題，因為低價降低了你的決策門檻。另一方面，更被人忽視的點是，其實它完美的實現了提升客單價的效果 ——
回到我們最開始計算收入的公式，99%的酒吧為了提升客單價，首先想到的都是想盡辦法把產品價格提高，賣更高品質的酒/頂尖的調酒師/砸錢做裝潢/邀請歌手等等，但都收效甚微；但海倫司的路線是提升單次消費產品的數量，這才是海倫司低價最厲害的地方之一；
什么意思？海倫司的一瓶酒只要7.8元；但不會有任何一家海倫司的客單價因此就是7.8，隨便打開大眾點評看一下，顯示人均普遍集中在50-70；意味著什么：大體上平均一個人是要喝5瓶以上的。
而這個消費行為最大的特點就是基本只會在酒吧發生：
你不會因為哪家炸雞便宜一次吃5份炸雞；
也不會因為哪家奶茶便宜就一下喝5杯奶茶；
更加不會因為哪家咖啡便宜一次性喝5杯咖啡；
為什么中國走精致的第三空間的咖啡店大部分都失敗了？因為最典型的消費場景是什么？—— 客單價30的咖啡，2個人一坐一下午，又是拍照又是聊天，導致客單價也低，翻臺率也低。而且你裝修的越精致，空間也吸引人，客人留的時間就越長，翻臺率就越低，形成了負向反饋；但客單價提升的空間極為有限，因為極少人一次會喝2杯咖啡。
但酒這個產品不一樣，酒這個品類區別于餐飲業的任何一個品類最大的特性就是：它的單次消費產品數量的彈性極大，多喝是一個很吸引用戶的場景。而這個最重要的特性，大部分的酒吧都沒利用起來，他們都去學了明明最失敗的精致咖啡店的路線：要么環境裝修極為特色；要么調酒做的極為好看；要么歌手唱的極為好聽；試圖把單杯酒的價格賣的貴；結果導致典型的消費行為極其相似：幾個人坐在那，又是拍照又是聊天，喝個1-2杯，一聊幾個小時。
然而，海倫司營造的場景無形中還形成了一個正向的循環：
你是來喝酒玩骰子玩游戲很high喝很多的人；你會很喜歡這個場域，你下次還會來，會拉朋友們一起來玩；你是奔著來小酌一杯聊聊天的 / 你來想要拍一些網紅照片裝x的/...... 等等類似行為來的，那你來了一次可能也不會來了。
而這群人恰好是貢獻銷售額最少的人，也是忠誠度最低的。最終會形成一個局面：會去海倫司的人都很類似，雖然產品單價便宜，但單次消費的數量很多。在毛利率本身就極高的情況下，單店模型就變得極為健康，海倫司招股書中提到門店盈虧平衡的周期，從平均6個月縮短到了3個月。
而上面這一切，又巧妙的如同教科書般的完美遵循了Marketing 101的最重要原則：Marketing的核心首先是要先做取舍，你要清楚的知道你的目標用戶是誰，而誰不是你的目標用戶。試圖取悅所有消費者，注定將無法取悅任何人。
到這里，我們才真正的帶你了解了，海倫司的低價現象，背后真正的核心邏輯是什么。低價的確非常簡單，也很容易復制。但海倫司一定不是價格最低的那一個，你家樓下那個生意差的一塌糊涂的社區酒吧，很可能價格比海倫司還低。如果你只學會了海倫司的低價，那結果就會是，明明你連賣高價，都賺不到錢，賣低價只會死的更快。
那么，除了低價，海倫司非常優秀的產品力的第二個層面，也是同樣未引起重視的地方，在各大分析中都被輕易帶過的地方，叫做：
『飲料化酒飲』
這個真的不得不說是極其精確的洞察：這也是海倫司又一無比厲害的地方?？梢赃@么說：海倫司作為一個酒吧品牌：一個作為『酒』的銷售渠道的存在，海倫司對于『酒』作為消費品本身的洞察，基本吊打一眾從2020年到2021年所有拿到融資的火熱的低度酒新消費企業。
為什么這么說？
首先，其實海倫司自己清楚的認識到了這個的重要性；在招股書中，海倫司在業務介紹里，專門花了一整個篇幅來介紹他們的飲料化酒飲的戰略，是這么說的：
后面在介紹核心能力的部分時候，又提到過一次。
海倫司認為是自己很重要的strategy，卻仿佛并沒有引起大家的重視，主流的分析里，提到的更多的是，自有啤酒品牌（在招股書中篇幅遠少于飲料化酒飲），甚至提到精釀的都更多（在招股書中甚至基本沒有介紹，只在產品條目中出現）。大家只把飲料化酒飲這個當作是自有品牌產品戰略的附屬，一筆帶過。那為什么我們覺得重要，以及為什么海倫司覺得它重要呢？
首先，從數據上看，最顯而易見，在財報中最新的2021Q1，飲料化酒飲在海倫司所有收入占比中達42.7%，遠遠超過了所有其他品類；是15.3%的海倫司精釀的近3倍，是19.5%的百威1664等第三方品牌酒飲的超2倍。
其次，簡單的銷量數據背后的作出這個決策的洞察更為重要。
這里我們先提出一個很重要的發現，就是任何一個事物都是由很多個不同元素組成的。比如一個假設性的產品：一瓶葡萄味的/無糖的/含酒精的/5度的/可樂。我們可以認為它是葡萄味飲品，也可以認為它是可樂新品，可以認為它是低度酒，也可以認為它是果味酒。注意：當一個消費者用不同的描述對它進行定義：跟別人說話的時候用什么方式提起；這里面其實暗含著，這個人對這個產品的潛意識認知到底是什么，也就是對于一個路人而言，它是怎么看待這個東西的，這無比重要。
這為什么無比重要呢？因為在很多情況下，正因為任何一個事物都有很多個不同元素構成，企業研發時對一款產品的初衷和認知，和消費者對它的認知可以是截然不同的。大家可能看到的也是完全不同的面向。
再來看，從2020年開始到現在刮起的這陣“低度酒”創業風潮：它本質上跟“低度”的關系非常小，也不是微醺市場，也不是什么獨飲場景，不是什么悅己消費，更不應該是什么0糖0卡元氣森林的酒精復制版本，甚至都不是什么女性市場。某種程度上，以上這些因素都或多或少的構成了產品的元素，但都是誤導性因素。
而決定性因素，就是海倫司這里用到的，極其精準的恰到好處的詞：飲料化酒飲。
飲料化酒飲的市場的重點也并不是女性市場，而是飲料化酒飲本身 :
這跟度數無關（小紅書上最火的Gin是必富達的40度草莓Gin）；
這跟場景也無關（并不是主打什么全新的一人獨飲場景）；
這甚至跟女性無關（低度酒們爭相學習的，憑借一己之力帶火了美國Seltzer硬蘇打酒這個品類的：不是第一個進入這個市場，主打女性人群的Spiked Seltzer品牌，而是開始真正打入男性市場，實現男女通吃的White Claw品牌，2020年銷量達30億美金）
對消費者而言，什么是好的產品？
是山崎18年么？是法國五大一級莊的紅酒么？是飛天茅臺么？
都不是！99%的消費者喝不懂威士忌，喝不懂紅酒，也喝不懂白酒；甚至大部分的路人，會覺得上面這些頂級名酒其實很難喝。
我們重申：“好的產品” 一定不等于 “好的酒” 。
全球銷量最高的蒸餾酒是什么？
不是威士忌品牌，不是白酒品牌，是真露。
全球最具影響力的葡萄酒品牌，澳洲全球銷量最高的紅酒是什么？
不是中國人機場瘋搶的奔富，不是保樂力加收購的杰卡斯，是黃尾袋鼠。
人們本質上就是更喜歡飲料化的酒；哪怕在對酒精喜愛度極高的西方都是這樣，更何況在基本上沒什么人喜歡喝酒的中國（Again，發燒友除外）。但如果你沒有看懂一個“水果味的/度數低的/適合拍照的/女性向的/酒”，這眾多元素構成的產品中，對于消費者的核心吸引力是什么？那你永遠不可能成功。別再主打一人飲了，別再主打女性了，別在主打度數低了。
回到海倫司的飲料化酒飲戰略，我們之前已經分析過，海倫司本質上跟那些主打，酒很好看，環境很好看，網紅打卡的女性向那些酒吧完全不同。它主打的是大家一起很high的聚會玩樂場景，所以飲料化酒飲是無論男女都很適合的產品。
而那些覺得精釀才是消費升級的未來，隨著消費升級海倫司會被那些售賣品質更高的精釀產品的人打敗的人，才是徹徹底底的搞反了，除了愛好者以外，沒有人喜歡喝精釀，海倫司給用戶的才是用戶真的喜歡的。覺得“用戶不喜歡喝精釀是因為不懂酒”這樣的觀點，充滿了 “年輕人為什么不愛喝茅臺，因為他們還沒長大” 式的傲慢。而消費領域乃至任何領域的創業最重要的一點就是：丟掉傲慢，尊重消費者的選擇，保持謙遜。
商業的壁壘到底是什么？
理論上，我們認為商業沒有絕對的壁壘。
技術，產品，供應鏈，商業模式等等，都不是壁壘。FAANG，BAT的成功絕對不是因為他們是技術最厲害的；可口可樂/寶潔也不是因為是產品做的最好的。品牌是一個壁壘，但品牌是一個企業成功努力的結果，而不是原因。
如果一定要說壁壘，我們認為企業唯一的壁壘就是對用戶價值的理解。
對用戶價值的理解的不同決定了，同樣是在做社交，電商，飲料，汽車，醫院，企業服務，美妝：
不同的企業最終走出了截然不同的路徑；
這決定了外在功能極其相似的同類產品，最關鍵的內核的不同在哪里；
這決定了獲取客戶的效率；決定了產品研發的效率；決定了資金使用的效率。
海倫司的一切看起來都可以復制：
低價可以復制，甚至現在市場上一定找得到無數價格比它更低但生意更差的酒吧；
簡單標準的裝修/音樂可以復制，但哪怕已經花了更大的力氣/資金裝修和現場絕佳的live house，很多酒吧依然難以maintain consumer loyalty；
售賣自有品牌的酒更是容易；有無數嗷嗷待哺的代工廠可以幫你出一整套的解決方案。
海倫司的這一套模式，也絕對并不是酒吧行業唯一正確的模式；但在你真正精準的洞察用戶價值之前，你的努力，要么是無頭蒼蠅，要么是越做越錯。
星巴克的Mixato BAR 已經2年多了，晚上酒吧的生意遠遠沒能達到白天咖啡一半的好；奈雪的bla bla 酒屋，別說像海倫司一樣排隊了，經常冷清的不像一個奶茶屆的網紅店開出來的，甚至已經倒閉幾家；老鄉雞的酒館更是號稱晚上9點可以包場；海底撈/湊湊/和府撈面，不勝枚舉。別說去威脅到別人了，自己的經營都是問題。
一部分的原因是，大部分餐飲品牌，只是把門店的裝修參照主流酒吧改一改，里面售賣的內容變成了酒，除此之外，并沒有看到品牌的定位到底是什么；如果只要裝修的樣子像酒吧，賣的產品是酒，就是一家成功的酒吧。那全世界任何一家酒吧都應該是成功的酒吧。其次，更重要的問題是，在同一個品牌下面孵化不同的業態這件事，在過去100多年，放眼全世界范圍內來看，成功的概率都太低了。
不要覺得巨頭們做了就有危險了，巨頭們親自下場做失敗的項目數不勝數。在考慮競爭之前，先考慮下你帶給用戶的價值到底是什么？很多人并不是敗給了競爭，而是敗給了自己
要記得，一個消費者在成為構成商業世界的一個元素之前，他首先是一個人。
一個活生生的人；一個可能每天會熬夜，會坐地鐵，會吐槽工作，會八卦娛樂，會焦慮，會沖動，會感情用事，會吃喝玩樂的人。而一個有血有肉的人，是不會按照嚴絲合縫的商業邏輯來生活的。
因為人類的很多行為都是irrational的，不要試圖用絕對rational的產業規則思考，要用人性思考。
