在傭金下滑、券業競爭加劇的背景下，越來越多的券商加入財富管理轉型陣營。而隨著券業“內卷”加劇，券商調整財富管理架構也逐漸開啟加速度模式，年初至今，至少已經有4家券商相繼宣布調整組織機構。

券商加速調整財富管理架構

今年7月底，天風證券審議通過《關于公司組織架構調整的議案》，公司撤銷零售業務總部，設立財富管理中心，原財富管理總部更名為高凈值客戶部，并調整至財富管理中心作為其下設業務部門，與此同時，撤銷機構經紀業務部。

這已是今年第4家進行組織架構調整的券商。今年年初至今，中泰證券、國盛金控和華林證券等券商相繼宣布進行組織架構調整。3月份，中泰證券原財富管理委員會經紀業務部和網絡金融部合并為零售業務部;8月，華林證券對組織架構進行全面升級，形成職能管控線、科技金融線和傳統業務線三線管理模式。而去年一整年，進行組織架構調整的公司數量為6家，分別為光大證券、南京證券、銀河證券、國泰君安、信達證券、申萬宏源。

“組織架構的調整是表象層面的動作，本質還是為了聚攏資源，提升內部的業務推進效率，推動財富管理業務的快速發展。另一方面，組織架構的調整也是為了更好地統一思想，落實財富管理業務的核心理念。”國金證券財富委相關負責人告訴記者，在這個過程中，各券商根據自身情況制定架構調整的節奏，“我們的架構調整和業務的進展同步，從公司層面的頂層架構設置到財富管理業務大團隊內容的架構設置，是一脈相承的，這樣架構的調整才能和業務開展統一節奏。”

在華安證券戰略發展部負責人張俊看來，資管新規實施后，包括銀行、保險、券商、信托、基金、第三方理財等在內的泛財富管理市場逐步形成，每家證券公司的競爭對手不僅是券商同業。在這樣的形勢下，券商傳統的零售業務已到了不轉型就沒有出路的境地。“不少券商調整財富管理條線的組織架構就表明行業對轉型的重視程度增加，決心更大，行動加快”。

華東一家中型券商相關人士表示，近年來，越來越多的券商開始調整組織架構，整體趨勢是加大財富管理轉型方面的投入，但因為財富管理轉型并無統一路徑，各家券商也都是摸著石頭過河，具體成效如何還有待觀察。

“在怎么轉的問題上，各家券商的資源稟賦不同、發展階段不同，認識理解和方向路徑也就不同”，張俊表示，從海外模式來看，大致有三類：一是從產品供給端發力，專注于服務機構投資者或自身成為較大的機構投資者，如“自營+資管+基金”;二是從系統平臺入手，做純互聯網交易商;三是圍繞咨詢顧問為買方服務，重點發力中高端投資者。在他看來，除個別互聯網券商外，境內券商差異還不明顯，大體上各種模式都有探索，只是每家券商的側重點有所不同。

從銷售導向轉為客戶導向

在實現財富管理轉型的目的下，調整組織架構該如何助力目的達成?

“內部部門整合或其他動作，不是單方面的只追求架構本身，而是要結合業務的增量和存量，以及存量客戶的分層分類，將不同的客戶交給相匹配的團隊以更適配的產品或者工具來進行服務，這是架構調整的核心，否則將適得其反。”上述國金證券財富委相關負責人表示，目前國金證券的方式是先把客戶進行分層分類管理，然后根據客戶的畫像匹配相應的服務內容，服務內容是全方位的，包括適配的產品、工具、資訊等，然后再找到適配的服務實現路徑，是通過B2C還是BBC的模式等，最后找到相匹配的服務團隊，并最終將架構的設置落地。

“布局財富管理新賽道是一個體系化工程，涉及產品線建設、服務模式、渠道拓展、系統建設、組織運營模式、團隊建設、考核機制等方方面面”，張俊表示，華安證券較早體系化布局以產品為中心的財富管理新賽道，制定了財富管理體系建設規劃，豐富了產品線，完善了部門考核指標體系，大幅調整財富管理委員會的各部門職責，力求每個部門聚焦一兩個核心屬性，在總部層面形成專業分工、全鏈協同的賦能條塊，對接分支機構管理改革各項舉措，例如前臺集中化、后臺集約化。

在上述國金證券財富委相關負責人看來，架構的設置核心還是為了財富管理業務的快速發展，不同的團隊用不同的服務內容及路徑向客戶提供財富管理服務，同時根據客戶需求的變化在團隊之間進行服務的流轉，最終打造客戶服務滿意度較高的財富管理服務商。

張俊認為，零售轉型需要從銷售導向轉為客戶導向，才能確保客戶資產愿意來、留得住、能增值。“所以我們初期更強調公司體系內能夠控制或施加影響的客戶資產規模，有資產就一定會有商業模式來實現收入。”(中國基金報記者 章子林)