三年前，吳亞軍曾在龍湖內部論壇開宗明義地講，「龍湖從成立第一天起，就反對家文化」。
三年過去了。近日，吳亞軍卸任董事長并光榮退休，接替她的是現任執行董事及首席執行官陳序平。就在8個月前，陳序平剛被任命為龍湖集團CEO，80后、清華校招「仕官生」是他最為人所知的標簽。
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龍湖集團陳序平
這是龍湖集團近30年來最重要的一次權力交接。宣布高層人事變動后的兩天時間里，吳亞軍、陳序平等在內的龍湖集團高層陸續出席了合伙人大會和投資者會議。
在這兩次告別意味濃厚的會議上，剛做完眼睛手術的吳亞軍稱，除了身體狀況，辭任的另一個原因受到美的集團創始人何享健將企業交給職業經理人方洪波的啟發，這三年來一直在安排接班這件事。
對于民營企業家而言，他們面對的共同難題是傳承。「一個好的企業必須經歷過一次組織的傳承。」管理學者認為企業的新老交接要靠組織傳承，并不是簡單的選人。
實際上僅僅是考察和培養職業經理人一項，往往都要花上數年時間。通用電氣前CEO雷吉·瓊斯花了七年的時間培養杰克·韋爾奇，韋爾奇花了六年多的時間才將杰夫·伊梅爾特選定為接班人。吳亞軍表示自己持續關注陳序平數年。
國內民營房企的傳承大多是二代接班，一貫「另類」的龍湖選擇了從去家族化、機構化到培養職業經理人的路徑，所付出的時間也遠不止三年。
如果說在2009年龍湖上市前夕，蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務，是開啟龍湖集團「去家族化」的第一步。那么兩年后的2011年，職業經理人邵明曉從吳亞軍手中接過CEO的職位則進一步加快了「去家族化」進程。
很快，邵明曉帶領龍湖在2017年邁入千億規模。吳亞軍認為此后的龍湖再僅僅依賴于少數幾個人的能力是不足以支撐的，機構化組織的力量才能走得更遠。
這一年，龍湖推行合伙人制度，整體結構分四層：永久合伙人、長期合伙人、高級合伙人、正式合伙人。第一批已經確認的合伙人共計103人。合伙人唯一的硬指標是在龍湖任職時間超過2年，不涉項目跟投，根據每年業績獲得股權和現金激勵。
實際上，吳亞軍、邵明曉等「老將」相繼退出一線，某種程度而言也驗證了這家公司是否擁有完備的人才梯隊可以承上啟下。其人才內部的自我造血則得益于2004年開啟的「仕官生制度」。
龍湖仕官生以培養中高層為目標，并制定了24個月的早期發展計劃、5年成長路徑圖等培養體系。「仕官生」出身的陳序平是其中的佼佼者，卻并不是「仕官生」唯一的特例。據龍湖方面數據顯示，截至目前，仕官生（含仕官生2.0）在龍湖中層管理者中已近200人，高管團隊中占比達20%。
仕官生、合伙人制度不僅能挑選出與企業共進退的年輕員工，也起到了干部儲備池的作用。率先成為房企中實現職業經理人管理公司的企業，意味著龍湖的職業經理人自我造血能力也已經成型。
很強的方向感、認同龍湖文化、企業家精神、駕馭大系統的能力，吳亞軍對陳序平有極高的評價。
從工程經理一線基層工作，到出任地產、商業項目總、投資發展負責人等不同業務項目、職能的管理崗位，再到出任成都公司總經理，剛滿40歲的陳序平履歷不可謂不豐富，同時他也經歷了龍湖商業、冠寓、養老等業務在成都從0到1的全過程。
相比過去多年，陳序平所面對的是被稱為史上最差的行業形勢。不過原龍湖集團執行董事兼首席人力資源官房晟陶此前透露，一直以來，龍湖集團對高管所需的關鍵能力就是面對不確定性。
8月初龍湖遭遇做空，銷售額并沒有回正。吳亞軍稱新老交接的節奏也因此被打亂。如今，龍湖集團第三季度實現全口徑銷售金額598億，同比實現回正。最近一個月，龍湖在北京、上海、成都、合肥等高能級城市獲取10塊新地，累計投入超108億元。
新的接班人陳序平在投資者會議上透露了接下來的目標，未來10年，龍湖的經營性收入目標將達到1000億元。
「龍湖沒有英雄」，是吳亞軍在龍湖長期實行機構化的金句。工科專業出身她更重視系統的知識積累，而非英雄主義。而深度機構化組織的特征，在系統化、戰略性的組織架構良好運行下，內部不斷優化和自我造血，推動公司前進。
基思·R·麥克法蘭在《突破之道》曾提到一個詞是「給公司加冕」，指的是把本來戴在創始人頭上的王冠戴到組織上。清醒的吳亞軍，在給龍湖加冕。
