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編者按：我們總是會聽到，一家成功的企業離不開企業文化。事實上，即便是對于初創企業而言，企業文化也發揮著不可忽視的作用。這篇文章來自編譯，作者在文中介紹了初創企業在建設和評估企業文化方面的實用框架與建議。這是系列文章的中篇，文中具體針對建設和評估企業文化的框架展開了進一步介紹。
圖片來源：Unsplash.com @Hello I"m Nik
“第一個主要方面就是團隊內部、團隊之間和個人之間的互動與溝通——從本質上來說，這就是我們在溝通互動過程中對待彼此的方式。我們溝通的頻率和方式、說話的語氣、好消息和壞消息的傳達方式、是否會毫無保留地討論某些內容，以及我們所選擇的溝通渠道等，都是企業文化的重要組成部分。”德爾·貝卡羅說。
“我們都希望自己招聘的員工善良、友愛，并且具備高效的溝通能力。但隨著團隊的壯大和壓力的增加，公司可能會開始面對各種問題。會議越來越多，但最后可能卻毫無成效。大家可能會為了避免沖突而減少溝通，或者甚至零溝通。評估目前的溝通方式，確定彼此溝通的理想狀態，能讓你更加周全地應對無法回避的挑戰，同時也可以避免讓企業文化演變成病態的文化。”德爾·貝卡羅補充說。
初創企業面對著許多不確定性和各方面的壓力，不同的人也會采取不同的壓力應對方式。你需要明確的是，如何讓員工在狀態最佳的時候與他人溝通，以及當他們在狀態最糟糕的時候，你又將采取哪種應對方式？
在建設和評估企業文化過程中應該問自己的問題：
我們多久開一次會？如何安排會議？“在Sora內部，我們不會為了了解大家的工作進度而召集大家開會，讓大家在會上挨個匯報有關工作進度。事實上，這件事情只需要通過一封郵件就能搞定。在召開會議之前，我們也會提前分享會議資料，讓員工仔細閱讀。這即是說，我們可以把計劃的會議時間用于高效地討論重要問題，或者把這部分時間用于團隊建設。”德爾·貝卡羅說，“我們還會通過即時通訊軟件Treads來收集并整理會議后的跟進資料與信息。此外，我們還要求團隊領導者每個季度重點關注一次個人日程表，確保所有會議對每一個參會者都具有實質性的幫助。”
大家在會上的溝通方式是怎樣的？“這個問題并不難。如果有人來旁聽公司高管團隊的會議時，他們會看到團隊在內部溝通方面是如何提問的。例如，帶著指責口吻的提問方式可以是，‘為什么銷售額沒有提升？’，而誠摯的提問方式則會引導提問者和傾聽者真正去理解某個問題。這些溝通方式會對企業上上下下都產生影響。”
我們期望同事以多快的速度回復消息或郵件？同事在會議之外相互溝通是否頻繁？“在Sora內部，我們盡量保持溝通，但也不是隨時‘在線’。我們不需要立即回復同事的消息。提前溝通好這個問題，尤其是在遠程辦公的背景下，更具有重要意義。”德爾·貝卡羅說，“對此，我們還制定了一份遠程辦公指南，明確了在工作方面的一些個人偏好。我們特別強調的是，下屬不需要根據上司的工作風格做調整，借助這個指南，上司更應該找到與下屬溝通的最有效方式，包括獲取反饋的方式、工作時間段，以及聯系方式等等。”
情緒沮喪時，人們如何表達自己？“這也是一個很重要的問題。情緒沮喪就發脾氣顯然不對。但我們同時也要認識到其對立面可能存在的風險。Sora剛創立不久時，大家就存在不敢針對某些問題表達失望或不滿的情況，所以，我們以為大家總是能達成一致，團隊氣氛也非常融洽，但事實并非如此。”德爾·貝卡羅說，“遠程辦公會讓人更難以應對和解決可能存在沖突的問題。畢竟，你沒辦法和同事一起離開會議室，通過面對面溝通讓對方了解到你‘對事不對人’。”
你們有共同的語言來討論難題嗎？“這個問題與上述內容密切相關。人們如何才能感受到他人的情緒低落，并及時給予關愛？在初創公司內部，可能存在許多平時無法溝通的情感。在Sora內部，我們通常會借助‘我告訴自己，……。’或‘因為X，我……。’等表達方式來促進溝通。主動一點，讓他人知道你現在很脆弱，通常都大有裨益，并且還能夠促進他人與你友好協作。”
你是如何發現問題的？同事是否害怕給領導匯報壞消息？“我們都見過脾氣暴躁、無法面對挫折的領導者，這會帶來寒蟬效應。但問題在于，這不僅僅與領導者的反應有關。員工是否能與高管溝通交流也是企業文化的一部分。有些領導者讓人難以接近，你永遠不知道他們在想什么，你也無法說出自己的觀點或提供任何反饋。如果企業結構相對扁平化，同事之間關系也非常融洽，那通常就不存在這方面問題。但如果企業發展到一定規模，許多領導者會突然發現，自己難以全方位了解公司發展情況。如果你正在評估或者試圖改善現有企業文化，當務之急就是建立一種傾聽文化。你需要在建立信任的基礎上，了解大家的工作進展，并盡量從各個職級的員工身上獲取有效反饋。”
德爾·貝卡羅還建議，“盡可能多地與個人貢獻者展開一對一溝通。大概每半年左右，我都會安排與30至40名員工的一對一談話。這很花費時間，和我談話的員工數量也幾乎難以突破50人，但我想強調的是，保持這種企業文化是我能做的最重要工作之一。認真傾聽員工的意見是整合反饋并發現問題的最佳方式。”
企業文化在公司結構上下都是可以相互滲透的。如果你的下屬不敢把壞消息反饋給你，那么他的下屬也同樣不敢這么做。
圖片來源：Unsplash.com @Austin Distel
在建設和評估企業文化過程中應該問自己的問題：
如何制定決策？如何將決策傳達給員工？“由誰制定決策？決策速度有多快？是否總是關注決策速度？企業發展初期，制定決策可謂輕而易舉，但隨著企業規模開始擴大，你很可能需要借助決策框架才能做好各項決策。”德爾·貝卡羅說，“我一直在用的是“六頂思考帽” 框架，這是早期投資平臺Concrete Rose企業文化合伙人達娜厄·斯特倫塔爾（Danae Sterental）推薦給我的思維框架。這個框架能讓你發現潛在的問題，或者進一步促進你的思考，讓你從各個角度審視自己的決策。”
我們如何給員工定薪？我們的薪酬理念是什么？“在薪酬方面的透明度高不高？這可能會隨著企業規模的變化而變化，但大多數時候，薪酬決策都具有隨機性，并且可能會造成今后難以糾正的懸殊差異。就薪酬理念而言，我們前不久開始執行了一條新的規定，無論員工住所所在地是哪里，一律適用于標準化薪酬。當然，對于不同崗位，我們也設置了具體的薪酬標準。總之，薪酬標準一定要盡早確定，越早越好。”
晉升誰？錄用誰？繼續觀察誰？“詢問在職時間最長的員工，了解他們愿意留在公司的原因。從表現最佳的員工身上，發現其中的共同點，當然，一定要排除‘對上司阿諛奉承’等因素。”德爾·貝卡羅說，“評估這一點還需要再次認真回顧你所構建的體系，包括重新審查面試環節是否存在偏見，或者從公司內部晉升人數的比例等。在Sora內部，我們還會根據經理人員針對其下屬做出的決策（如晉升）的主動性等因素展開績效考核。”
團隊如何實現跨職能協作？多方位了解情況，觀察團隊之間是否存在緊張關系，如有，要盡早解決這個問題。“公司內部難免會出現這樣或那樣的問題，如果領導者不加以重視，這種問題可能就會變得根深蒂固，難以解決。例如，銷售團隊和工程團隊經常就會出現意見不統一的情況。”德爾·貝卡羅說，“對此，解決方案之一包括承認這一現象的客觀存在，同時也需要認識到，不能讓它朝著不好的方向發展。此外，你還可以主動采取行動。例如，我們嘗試過偶爾邀請工程團隊去參加銷售團隊的會議。這讓工程團隊感到非常興奮，因為這能讓他們感受到客戶對其工作成果的反饋，更重要的是，他們還能了解整個銷售過程。”
圖片來源：Unsplash.com @Mimi Thian
“以上所有問題都與公司的主要職能有關。任何一家公司都離不開溝通交流、會議、決策和招聘。而企業文化的另一方面還涉及行為，比如習慣和規范等，這些行為仍然在很大程度上影響著這些主要職能，盡管他們看似并無直接關聯。”德爾·貝卡羅說。
在建設和評估企業文化過程中應該問自己的問題：
如何激勵員工？“我之前非常努力地完成某個項目后，上司給了我一周的帶薪假，這對那時的我來說如獲至寶。”德爾·貝卡羅說，“員工取得小成就時，你會如何給予激勵？如果取得重大成就呢？認真思考采取何種激勵方式也至關重要。在Sora內部，我們借鑒了郵件協作服務商Front首席執行官兼聯合創始人瑪蒂爾德·科林（Mathilde Collin）提出的激勵‘本周最佳貢獻者’和‘本周最大絆腳石’兩類員工的做法。激勵‘絆腳石’的目的很明確，即讓公開談論錯誤成為常態。你還想激勵哪些行為？”
我們公司有哪些屬于自己的傳統？“美國西南航空公司（Southwest Airlines）的員工會總是會在飛機上和公司Logo同框自拍。我們要發掘適合自身團隊的獨特傳統，并且做到讓大家自愿參與。”德爾·貝卡羅說，“在公司初創階段，曾經有一次領導層團建我們去了加州圣馬特奧縣下屬的一個城市帕西菲卡（Pacifica），并在當地一家著名的墨西哥菜連鎖門店塔可貝爾（Taco Bell）度過了美好的時光，所以，現在我們有了這樣一個傳統：每次團建都會去塔可貝爾。雖然聽起來有點荒謬，但正是因為我們一起去這個餐廳，一切才會變得有趣，這也讓我們有了歸屬感。總之，開始新的傳統永遠都為時不晚。想想那些發生過的、有意義的事情，并將其延續下去。”
如何讓員工在入職（或離職）時感到特別？“在科技公司Gusto，獲得錄用的候選人會受邀一同接聽錄用電話，他們可以彼此分享被成功錄用后的喜悅，同時還可以分享自己在面試過程中令人印象深刻的細節。”
如何了解彼此？“我們的一位客戶在新員工入職環節策劃了‘烹飪裝飾’活動。在活動中，新員工必須要完成裝飾兩至三塊餅干的任務。具體而言，他們需要進入辦公室隨機選擇一名同事，向對方提出一些個人但又不涉及隱私的問題，隨后，他們需要根據回答內容為其裝飾一塊餅干。這是鼓勵新同事融入集體的一種極具新意的方式。”
延伸閱讀：
初創企業成長指南：怎樣建設企業文化？（上）
初創企業成長指南：怎樣建設企業文化？（下）
譯者：俊一
