3月29日，我們發布了《不愿接班的“企二代”》，講述了一群不想回家接班的企二代故事。從他們的精神風貌中，也得以一窺中國家族企業的問題。
二代是否愿意或有能力接班，這是問題的一面；問題的另一面是：二代接班，是否就是家族式企業最好的選擇？
對于這個問題，我們采訪了浙江大學管理學院家族企業研究所所長陳凌。他研究中國的家族企業已有20多年。
在許多人的印象中，家族企業多數不屬于風口浪尖的高科技產業，規模以中小公司居多，代表了落后的生產組織形式。家族式治理最好的出路是逐步轉型為現代企業制度，實現股權與經營權的分離。
陳凌最初的想法也是如此，但是，接觸了大量優秀的家族企業之后，他轉變了想法。許多家族企業內部治理與想象中的現代企業制度大不相同，但依然有非常頑強的生存和發展邏輯。他們同樣讓企業長久地延續著，家族后代開心、滿足地努力工作。建立現代企業制度，并非唯一道路。
“富不過三代”這句全球通用的諺語，絕不僅是一句戲謔。通過家族信托等制度設計，實現財富的合理傳承，可以有效地避免財富流失，但家族企業的核心仍是家族共同精神的傳承。
在三小時的長談中，我們也將中國家族企業放入世界經濟的光譜，試圖從日本、美國、德國等長壽企業數量最多的國家中尋找經驗。啟示是，企業不必一味求大，在一個細分的領域做到最好，不斷精進產品，長久地活下去，同樣值得尊敬。這也是家族企業獨有的生命力。
陳凌將中國家族企業比作南方的榕樹，根系發達，在樹頂的枝椏上，依然能長出細長的根莖。這很像許多華人家族企業一代與二代的關系。華人群體創業精神旺盛，傳承意愿相對較弱，更多情況下，不是子承父業，而是跨代創業。他們有自己特有的韌性，頑強地生長著，積年累月，不斷長出新的根莖。
“中國如果也有成千上萬個百年企業的話，經濟的競爭力肯定是無可質疑的。”
以下是這次對話的精選內容——
《半熟》：盡快完成企業管理的現代化轉型，是否是所有家族企業的課題？
陳凌：很長時間以來，大眾對于家族企業的認知，是基于對美國的了解。美國一大批家族企業，第一代到第二代往往還是家族擁有、家族經營，后期逐步發展為所有權和經營權分離的現代企業制度。
從世界范圍來說，過渡到現代企業制度只是多種選擇中的一種。在很多國家，如德國、日本，存在著大量把家族式治理和現代企業制度很好結合的企業。在所有權上，家族依然擁有對公司的控制；而在經營權上，家族會逐漸退出直接經營，或者減少經營者的人數——只留下1-2位經營能力最強的家族成員，空出大量的高級管理崗位，讓職業人士進入。這種企業沒有走到兩權分離，但它依然是一種現代企業管理制度，而且更多是一種常態。
家族企業一定要走向現代企業管理制度才是成功，這是大眾的教條式偏見。事實上中國企業的情況是多種多樣的。
《半熟》：那您認為相對于美國企業，中國的實際情況有什么不同之處？
陳凌：我們國家的家族和企業處于非常特殊的情況，我們沒有美國那種程度的規范化和制度化管理，也沒有東南亞那種程度的家族化。因此，我們中國民營企業本身有更多的可能性。有的家族適合向現代企業去過渡；有的家族還是維持在家族控股更多一些；或者兩者結合更好，需要根據家族和企業的情況因地制宜。
比如，有些產業的技術變化不是特別快，需要企業非常專注，延續很長時間，慢工出細活。歐洲很多的奢侈品品牌就是屬于這樣的產業。這種產業需要企業家家族較長時間的專注和培養認同家族理念的職業經理人，這些都不可能在短期里很快成功。
到了互聯網時代，傳統制造業和電商之間的合作，線上銷售、品牌運作等，事實上為家族企業創造了非常大的空間。所以是否繼續走家族企業的道路，完全可以成為民營企業二代傳承過程中的備選方案。
比如，獨生的兒子非常認同父母的事業，不想接班，也可以做董事長，從創始團隊中挑選家族信任的人選擔任CEO。有的家族企業，到了第二代會引入別的家族搞合作經營，也還是屬于家族企業的范疇。有的民營企業則將股權分散，轉向事業合伙人制。這種模式適合高科技企業，這類企業規模較大、技術快速變革、風險高，職業化治理更有效。
總之，中國經濟如此龐大，完全應該百花齊放。
《半熟》：也就是說，家族企業也是好的，不一定非要向現代企業制度過渡。
陳凌：是，我們不要簡單片面地理解現代企業制度，尤其不能認為現代企業一定要兩權分離。股權與經營權的逐步分離是一個方向。企業發展得越好，經營的專業性要求就會越高，年輕家族成員對經營的興趣或者能力越會減弱。這是有規律的。
日本和德國很多的家族企業，恰恰就是堅持所有權和經營權在家族手里，一代代地培養接班人，培養事業合伙人，堅守自己的定位，它們依然是很優秀的企業。他們的企業發展目標不是一味把企業做大，而是做長壽企業。德國和日本的很多細分領域里的隱形冠軍大多數是家族企業。因此，我們對家族企業要有信心，保持敬意。
《半熟》：家族企業有獨特的生存發展邏輯，相對于現代企業的制度來講，它的生命力在哪里？
陳凌：這個問題問得很好。我覺得很重要的是，這些家族找到了他們的使命，也找到了自身產品或者產業的獨特定位。當一個家族有了非常明確的目標和價值觀之后，他就更容易長期堅持、不斷地挖掘、不斷地提升。成果是需要長時間慢慢積累的。如果子女也熱愛父母輩的事業，幾代人持續躬耕在一塊領域上，才是一個足夠好的事業。
杭州江南銅屋朱家原本是當地的銅匠。建國以后因為銅材受到政府管制無法繼續下去，第二代做了多年銅匠以后被迫改行練書法，第三代朱炳仁先生在改革開放以后除了書法繪畫以外又重新做銅，他把銅藝和藝術形式結合起來成就了江南銅屋的現代輝煌，他的兒子朱軍岷就成為江南銅屋的第四代。江南銅屋的歷史命運說明，長壽家族企業存在既需要內在家族的持續努力，也需要社會環境有持久的需求。
獨特的文化定位，能夠延續很長時間。很多長壽企業經營的葡萄酒，擁有獨特的風味，更強調質量和風味的穩定。消費者習慣了老味道，就會持續復購，不太會受價格的影響。企業講信用，很珍惜品牌的聲譽。品牌故事需要兩代人、三代人慢慢努力講好。
《半熟》：您認為目前國內家族企業傳承的關鍵是什么？
陳凌：家族企業傳承的關鍵是有共同的家族夢想，傳承的核心是家族精神。歷經時間的考驗，家族是否發展出共同的價值觀和方向。
家族企業傳承的是共同的事業，而不只是繼承一堆錢和股份。當然這個事業不一定是很具體的，它可以是一個方向。日本的長壽企業往往是幾代人不斷深耕下來才逐步確定的，在共同的事業上，一代人有一代人的轉型夢想，持續對市場做出反應。
核心是家族的溝通。現在很多家族內部幾乎沒有溝通，傳承要么停滯不前，要么兩代人想法不一致，雙方很難調和。
《半熟》：這個溝通應該包括從小的教育，不單單指家族之間感情的溝通。家庭教育從生下來就開始了。
陳凌：對，從小的教育就得設計好，長遠規劃。在家庭教育上，我看到您有一個問題問得非常好，那就是海外留學回來的接班人和跟著一起創業的第二代之間的區別。
我有一個說法，土生土長的接班人其實是1.5代，因為他跟父輩的觀念比較接近，對國內的情況非常了解，傳承就會比較的容易。像浙商中的著名代表：萬向集團的魯冠球，橫店集團的徐文榮，方太集團的茅理翔等等都沒有出國留學，而是跟著父母一起創業。即使他們受過高等教育，也是在國內完成的。
在傳承過程當中，海歸的2.0代傳承難度確實要大得多。首先他到國外留學并不是為了回國能接班，只是拿到留學機會，做自己想做的事。所以在學習過程中，他對傳承沒有心理準備。加上長期在國外，對國內政策不熟，跟高管團隊和員工打交道的能力會比較欠缺，回到國內會非常的不適應。
1.5代往往比較踏實，了解本土社會和本土市場，但是國際化弱一點。2.0代視野開闊，國際化得心應手，但是容易眼高手低，往往會把生意想得比較簡單。眼高手低也不一定是個壞事。2.0代可以利用開闊的視野，結合一代的團隊資源，做一些現代化改革。這兩種類型的接班人上位過程會非常不一樣。
《半熟》：后代既有平庸者，又有卓越者，怎么通過制度設計，讓卓越后代充分發揮對企業的作用，又盡量不讓平庸者或家族成員間的分歧干擾企業經營？除了經營權，如何在股權配置和分紅上讓后代們感到相對公平？
陳凌：家族自身要有對未來的頂層設計。這個設計的主要含義就是：家族通過一定的治理結構、股權安排和內部的分紅規則等一系列的措施，一方面保證家族對企業的控制權，另一方面又保證家族內部足夠團結，只安排優秀的成員進入股東大會和董事會。家族信托或家族基金會，是頂層設計的兩種方式。
確實很多家族的二代，對產業沒有興趣，就想拿點錢去投資。后代也有在其他領域是非常出色的，只是興趣和天賦并不一定在企業上。沒有好的制度設計，容易讓家族成員對于自己的未來有擔憂。
對于上述后代，可以使他們擁有一部分股權，但并不能參與企業的經營，實現兩權分離。家族信托應該保障這類后代的穩定收入，也讓他清楚應該如何處理個人和家庭之間的關系、小家庭和大家族之間的關系。
中國現在越來越多的家庭會采取家族信托的方式，把股權集中在一起。家族整體占據企業的大股東地位，但家族成員不能以個人的名義介入企業的治理。否則企業會不勝其擾。
第二個考慮是股權和分紅權適當分離。可能有一些家族因為要把股份集中起來，個人分配到的股份就很少，甚至都沒有。在這樣的情況下，通過保證一定分紅的比例，既讓家族成員享受財富的增長，也保證后代感到一種相對的公平。
任何一種工具都不是萬能的，設立了家族信托，家族成員出現爭斗的情況也還是有。信托能有效運作的重要基礎還是家族成員對于制度設計的認同、理解和支持。
《半熟》：您曾提到，很多學者討論都是批評家族企業技術落后，管理水平低下，人才匱乏等，但家族企業有一般人沒看到的獨特韌性，“韌性”體現在哪些方面？
陳凌：很多家族企業都是從非常差的條件出發，開始創業。很多浙商的創業史非常令人感動：出身卑微，掙別人不屑掙的錢，走遍千山萬水，吃遍千辛萬苦。浙商只是中國的家族企業的一個代表，福建、廣東、江蘇、山東的企業家都是這樣子。
吉利的李書福，正泰的南存輝，都是從修鞋匠起步，起點很低，但是他們具有極強的斗志和生命力。很多的企業家高中都沒有畢業，但是從現在的談吐就可以看出來他不斷在成長，這就是企業家精神。這種企業家精神的源頭來自這些人改變命運，讓家人過上好日子的原始動力；他們在致富以后仍然不斷努力，想讓身邊更多的人一起過上好日子。
此外，家族企業的競爭能力恰恰是很多國有企業和鄉鎮企業沒有的——內部非常團結，非常有進取心。
中國現在鼓勵“專精特新”我非常高興。專金特薪是很多中小企業應有的戰略，只有這樣才能在激烈的市場競爭當中存活下去。對家族企業而言，專精特新需要幾代人的努力，目標就是隱形冠軍，小池塘里的大魚。
我曾訪問過貴州的一個苗醫家族。他們的燒傷特效藥特別厲害，已經傳了六代了。這個家族把產品定位于燒傷特效藥的原因是由于他們所在的地區有很多磷礦，磷很容易燃燒，當地最常見的病就是燒傷皮膚病，于是他們因地制宜開發出燒傷藥。他們現在是一個醫藥公司，子女還想持續做下去，把藥越做越好。
《半熟》：不少家族企業會引入職業經理人，完全由二代繼承和引入職業經理人，兩者的不同在哪里？職業經理人又對家族企業而言有怎樣的挑戰？
陳凌：職業經理人進入家族企業應該說是一個必然的趨勢。我們中國因為實行計劃生育政策，企業家的子女人數往往會比較少。很多的家族企業不可能完全寄希望于后代。
這種情況下，民營企業勢必嘗試引進家族外的經理人，甚至從創業開始就要保持很好的關系，長期合作下去，而不是搞空降兵。
其他企業真正優秀的高管，不太可能只是因為報酬高就被挖過來。我發現的規律是，一定要從學校畢業生中耐心培養，給他機會，讓他成長，他會感激你，在企業的平臺里穩定地工作，你對他也有長期的了解，基本的班底要從很早開始培養。這個情況可能和高科技行業的快速發展企業不一樣。
《半熟》：長期培養起來的員工，也是家族企業傳承中的無形資產。
陳凌：是的。我研究國外長壽企業發現，他們很注重保持家族的吸引力。家族成員是透明的，本身沒有什么不良嗜好，都在努力工作，也讓員工充分了解這個家族。
這些長壽企業，不只是家族里的人好幾代在企業里工作，員工也是一代代在企業里工作，一直傳承下去的。
《半熟》：近幾年家族企業面對的內外挑戰有什么？
陳凌：國外的家族企業，第一代到第二代傳承時，行業相對穩定，也就是說一代和二代做的事情比較接近。但是中國改革開放至今，傳承正好和互聯網帶來的產業結構變動密切關聯，一代和二代做的事業有很大差別。兩代人既要面對觀念、性格和處事方式的磨合，又要應對產業結構變革的挑戰。
其次是家族內部的挑戰。很多創始人對自己過于自信，想著才60多歲，不著急傳承，結果一下子出事，子女在毫無企業治理經驗的情況下，被倉促推向前臺。家族企業的傳承不僅是掌門人傳承，核心團隊也要經歷以一代為導向到以二代為核心的變化。傳承是一個系統工程，需要整體設計。如果兩代人沒有拿出一個清晰的戰略，優秀的人才往往會流失——誰都不愿意呆在未來戰略缺乏方向的公司。
《半熟》：從經濟形勢來看，互聯網帶來的產業革命還在持續，對家族企業而言也意味著機遇。
陳凌：疫情按了暫停鍵，中國事實上在經歷一個非常大的變化，外延式的增長模式慢慢地替代為內涵式的增長。互聯網促進了企業關注消費者的精細化需求，家族企業要更積極地擁抱產業調整。
我相信中國未來的消費者也慢慢地傾向選擇有品質的商品。比如歷史上Made In Germany是低質量的標志，英國人看到德國貨質量比較差就要求從德國進口的商品必須標識產地來自德國。一百多年之后，Made In Germany變成了優秀品質的象征，德國企業的這段知恥而后勇的經歷值得我們大家認真記取。我們也非常希望，通過幾代人的努力，將來不是什么產品都可以標Made In China，必須好的質量才可以打上中國制造的標簽，中國制造成為全球最受消費者青睞的產地標志。
我在歐洲遇到很多家族企業，發現他們根本不羨慕其他企業做多大了，或者家族可以掙多少錢。他們最自豪的事情是自己企業生產出來的產品的品質是最高端的，企業經過那么多年還活著，還不斷地在更新產品，特別自豪什么產品是他們最早開發出來的。
要有鼓勵創業、鼓勵傳承、鼓勵創新的生態環境，讓各個行業的民營企業踏踏實實地把自己的產品做好，創新做好，不僅是一代人，要兩代人、三代人往下傳。中國如果也有成千上萬個百年企業的話，經濟的競爭力肯定是無可質疑的。
