在上市這件事情上，楊國福跑在了張亮前面。
2003年，哈爾濱永和街開了一家夫妻小門店——楊記麻辣燙，成為楊國福的前身。川味重麻重辣的口味，并不適合北方人。于是楊國福開始專注于研究符合北方人口味的湯底，率先往紅油里加入牛奶，實現鳥槍換炮的效果，楊國福麻辣燙成功出圈。
楊國福麻辣燙憑借著口味獲得大眾的青睞，也引來了很多想要加入麻辣燙大軍的創業人。2007年楊記改名“楊國福麻辣燙”，手握獨家秘方，楊國福麻辣燙迅速開遍大江南北，目前擁有5783家門店。
本文所有2021年數據均截止于當年9月30日
起源于四川的麻辣燙，卻被東北夫婦發揚光大；做的加盟模式，卻完全沒受疫情影響，究竟是怎么做到的？
本文就將通過精讀招股說明書，回答以下三個問題：
1、楊國福的模式特殊在哪里？
2、為什么麻辣燙是擴店之王？
3、麻辣燙業務如何突破天花板？
楊國福賺的不是麻辣燙的錢，而是原材料的錢。
招股書顯示，楊國福有接近6000家餐廳，其中僅有3家自營，其他全是加盟店。但在2019年和2020年，加盟費僅占總體營收的5%左右，2021年前9個月，這個比例還下降到了3.3%。
楊國福的主要營收來源于“銷售自產貨品”和“銷售向第三方采購的貨品”，占到總體營收的接近80%。換句話說，楊國福把貨從第三方統一采購，再賣給加盟店，賺其中的差價。與其說它是一家麻辣燙公司，不如說它是麻辣燙原材料的搬運工。
這種經營模式與“雪王”蜜雪冰城異曲同工，主營業務不做to C，而是全力打造to B。反映在財務指標上，好處有三點：
（1）避開了長期困擾餐飲行業“房租高，食材成本高，人工成本高”的三高問題。加盟模式下，大到房租議價、人力成本、翻臺率，小到店里放什么音樂、裝修搞什么風格，都由加盟商負責。只要每年老老實實買幾百袋牛（dian）肉（fen）丸和蟹肉棒就行了。
（2）在快速擴張的同時，降低供應鏈成本。對于楊國福而言，下游供應商規模越大，對上游供應鏈的議價能力就越強。同時，麻辣燙本質上就是幾十種素菜葷菜的排列組合，SKU相對簡單，整合供應鏈的難度也更低。蜜雪冰城做的更絕，原料來回就是特調乳、奶漿這幾種，壓價更容易。
這也是為什么，楊國福要斥資4億在四川建立研發中心，主要生產底料和調味料。并且與第三方物流合作輻射全國，合計擁有10個常溫食材物流基地和23個凍品食材物流基地。本質上就是打通供應鏈，壓低成本，賺更多差價。
（3）資產更輕，風險敞口更小。相比海底撈從逆勢擴張到含淚關店，2020年的疫情并沒有對楊國福的營收產生太大的影響，從2019年的11.82億略微下滑到2020年的11.14億，畢竟關門的都是加盟商。
反映在財務報表上，蜜雪冰城2019年的凈利率為19%，而同期楊國福的凈利率15.3%。在餐飲行業的平均凈利率在8%-10%的背景下，這兩家公司儼然優質資產了。
這種“開得越多、賺得越多”的模式，創造了中國麻辣燙版圖“兩超多強”的格局，楊國福和張亮麻辣燙的門店數量遠超其他品牌，拿著望遠鏡都看不到對手。
中餐選擇麻辣燙賽道，類似于西餐的漢堡和炸雞，很容易做成萬店連鎖：易于被大眾接受的口味，較強的門店復制力，供應鏈容易標準化，最重要的是——下沉市場擁有更多受眾。
雖然大家都不喜歡淀粉做的肉丸子，但它實在是太便宜了。
招股書顯示，楊國福90%的門店都開在了二線、三線及以下城市。2021年前9個月，二線及以下城市的銷售額也超過總體營收的80%，成為支撐楊國福收入的幕后功臣。
在飲食文化五花八門的中國，想要在全國范圍內做到盡可能多的覆蓋，核心是找到“大眾口味的最大公約數”。楊國福鳥槍換炮的里程碑事件，就是把四川的紅湯鍋底換成更多人能接受的白湯，在底料中加入糖和牛奶。
相比中國三大名菜：黃燜雞米飯，沙縣小吃和蘭州拉面。黃燜雞米飯口味普適性太低，沙縣小吃和蘭州拉面則是由于經營主體混亂，門店整合難度極大。沙縣小吃的連鎖率還不到總門店數的3%；蘭州拉面還專門成立了一個協會負責打官司，只有楊國福一舉沖刺上市。
其次是消費水平不能太高。小城市里平均消費20元左右，就能吃到一份涵蓋了各種菜品麻辣燙。蘭州牛肉面做成連鎖后，客單價從8元漲到26元，陳香貴馬永記想要做到下沉市場去，價格就是天然的障礙。相比之下麻辣燙是顧客自主選擇菜品，價格極其靈活，吃得多費用就高，吃的少費用就低。
最后是擴張速度要快。餐飲好不好擴張，重點看門店的標準化程度是否高。麻辣燙店統一從中央工廠拿調味品和菜品，客人拿好菜之后放入底湯中熬煮，5分鐘內即可上桌。
綜合了這三點的楊國福，迅速的把6000多家門店開到了中國31個省市，并且一二三線各有側重，做到了上能陸家嘴、金融街，下能校門口、醫院旁。
集約化的上游供應，低廉的加盟成本，普適性的口味，讓楊國福做到了極快的擴店速度。但當門店數量達到一定的閾值，符合人流量要求、門店環境條件的地址將越來越少，加盟商之間反而會出現競爭關系。
在門店數量飽和之前，楊國福可能需要一條“第二增長曲線”。
對于麻辣燙來說，“高端化”也許是一條走不通的路。
比如賣點黑毛豬五花肉、阿拉斯加蟹肉棒之類的高單價產品，或者解放思想，搞一搞麻辣燙Omakase。但問題是，當客單價高到一定程度，就會面臨火鍋的降維打擊。
論起本質，火鍋和麻辣燙的做法是一樣的，把想要吃的菜放進湯底里，等待煮開蘸點調料就可以了。但人均100+的海底撈火鍋擁有社交屬性，而麻辣燙可能就是街邊攤頭一份可以填飽肚子的“工作日餐飲”而已，定位完全不同。
這也就使得想把麻辣燙做成高端化，想改變的不僅是人均20到人均50的客單價飛躍，而是“草根”入廟堂。但固有的觀念使得這很難被大眾買單，此路難通。
于是，想要突破天花板，尋找新增長點的楊國福，又開始學習起了頤海國際的套路，將目標聚焦在零售業務，開始賣調料包和預制菜，連加盟商老板都跳過，直接把食品送進顧客嘴里。
零售業務背后的優勢是品牌形象。消費者之所以會購買海底撈和楊國福的火鍋底料，是因為這兩家公司已經建立起來了比較好的品牌形象：“它們的底料就是好吃”。
在高速發展時期，楊國福依靠門店的增長快速布局。但在全國門店增長陷入瓶頸期時，它開始依靠零售產品尋求增長。
總體來說，楊國福的商業模式就是用自己的招牌吸引加盟，再用底料和調味料來綁定加盟商，接著借助品牌效應轉售第三方菜品。加盟費和DTC（direct to consumer）業務只是小手段罷了，業績貢獻無傷大雅。
在中國，任何連鎖餐飲品牌，都會遇到兩個世界級難題。
其一是中餐的博大精深：適合連鎖餐飲生長的環境不是美食大國，而是美食荒漠，比如全球規模最大的連鎖餐飲品牌幾乎都誕生在美國。而在中國，各個地方的飲食習慣不同，川菜湘菜辣、粵菜做法復雜、魯菜重油重鹽，只有甜咸適中、注重食材本味、門牙不容易沾上辣椒和蔥花的淮揚菜成為國宴首選。
這導致的問題是，一方面消費者的選擇太多，另一方面隨著中餐的創新，消費者的口味偏好也會發生變化。即便是普適性極強的火鍋，龍頭海底撈也面臨擴店難、品牌老化的問題。
其二是食品安全問題：對于連鎖餐飲品牌來說，每一次的食品安全事故，都是對品牌價值極大的消耗，對加盟模式來說尤其如此，往往是加盟商搞事情、罵名品牌擔。由于存在蔬菜保鮮期和肉類供應問題，楊國福下放了部分采購權給各加盟店，雖然這給了門店自由決策權，但也埋下了食品安全的隱患。
過去這幾十年，中國餐飲業的風云變幻已經無數次說明，中國人既有全世界最勤勞勇敢的雙手，也有全世界最難伺候的胃。
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