海底撈“關(guān)店300家”的公告上了熱搜，這份非強(qiáng)制性“坦誠(chéng)的”自愿性質(zhì)公告，更多獲得了多數(shù)公眾的理解，認(rèn)為海底撈知錯(cuò)能改還是好樣的。
輿論諒解，但投資人就未必了。今年2月，海底撈股價(jià)達(dá)到歷史新高的85.75港元，總市值一度超過(guò)4600億港元，按照11月5日收盤(pán)價(jià)計(jì)算，海底撈最新市值約1150億港元，較年內(nèi)峰值縮水近3500億港元，股價(jià)下跌約70%。
凈利潤(rùn)方面，2020年，海底撈的凈利潤(rùn)約為3.1億元，同比下降86.8%。今年上半年海底撈歸母凈利0.97億元，同比扭虧；歸母凈利率0.5%，相比上年同期由負(fù)轉(zhuǎn)正。從凈利潤(rùn)方面來(lái)看，海底撈逐漸穩(wěn)住了。
但今年上半年整體翻臺(tái)率只有3.0次，2019年和2020年同期分別為4.8次和3.3次。
整體上來(lái)說(shuō)，海底撈遭遇了“戴維斯雙殺”，（如果一個(gè)公司盈利能力從高位下降到了低位，對(duì)應(yīng)的估值也會(huì)下來(lái)，這就是戴維斯雙殺）整體的下行趨勢(shì)并沒(méi)有止住。從投資的框架分析，海底撈目前有從“殺業(yè)績(jī)”到“殺基本面”的趨勢(shì)，對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)到了慎重考慮的階段。
2021年6月15日，海底撈張勇在一次交流會(huì)上坦言，“2020年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲信。當(dāng)我意識(shí)到問(wèn)題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了”。
但做出“關(guān)店300家”決定卻是在11月，說(shuō)明海底撈在這半年時(shí)間，做過(guò)一系列挽救措施和“思想掙扎”。同時(shí)也間接說(shuō)明海底撈在挽救措施上的失敗，最終只能“關(guān)店300家”和內(nèi)部開(kāi)啟“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”。海底撈的問(wèn)題絕非盲目擴(kuò)張這么簡(jiǎn)單。
對(duì)海底撈熟悉的朋友應(yīng)該都知道，海底撈以服務(wù)出名同時(shí)也是公關(guān)界的“模范生”，有問(wèn)題第一時(shí)間回應(yīng)，動(dòng)不動(dòng)就道歉。張勇交流會(huì)的坦率和此次公告“自我批評(píng)”，倒是讓人毫不意外。
此次公告指出的問(wèn)題主要是四個(gè)方面：
第一，部分門(mén)店選址出現(xiàn)失誤，海底撈將于今年年底前，逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營(yíng)未達(dá)預(yù)期門(mén)店，果斷“斷尾”提升管理效率和經(jīng)營(yíng)水平。
第二，讓各級(jí)管理人員無(wú)法理解且疲于奔命的組織結(jié)構(gòu)變革，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)存在重大問(wèn)題需要優(yōu)化。
第三、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，人才缺口大，管理培訓(xùn)跟不上。
第四，過(guò)度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。
其實(shí)這四點(diǎn)可以歸結(jié)為一點(diǎn)，也就是海底撈認(rèn)為是管理上出了問(wèn)題，導(dǎo)致沒(méi)做好服務(wù)。
那么是誰(shuí)在做管理？只是因?yàn)閷?duì)去年疫情趨勢(shì)誤判盲目擴(kuò)張嗎？恐怕不是那么簡(jiǎn)單。
海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈曾對(duì)媒體表示，這批關(guān)停門(mén)店是基于三個(gè)考量維度：
一是外部商圈及客流量，是否能支撐門(mén)店經(jīng)營(yíng)；
二是周邊門(mén)店的密度是否過(guò)高；
三是單店的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，短期內(nèi)盈利情況是否還有改善的可能性。
周所說(shuō)的三個(gè)考量維度，其實(shí)也是餐飲企業(yè)常見(jiàn)的分析角度，也是肯德基麥當(dāng)勞等巨頭歷經(jīng)市場(chǎng)考驗(yàn)的辦法。現(xiàn)在認(rèn)為應(yīng)該這樣做，那之前呢？
對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)選址是第一等要緊事，按照優(yōu)衣庫(kù)創(chuàng)始人柳井正的說(shuō)法，先有機(jī)會(huì)然后才有生意而不是相反。
餐飲行業(yè)如果不做好用戶調(diào)研，不了解客流量、不做用戶畫(huà)像，那很大程度上就是在盲人摸象。選址選的好對(duì)于餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，等于成功了一半。我不知道海底撈有沒(méi)有下這份功夫，但就結(jié)果來(lái)看海底撈顯然沒(méi)有做好。
因?yàn)椴缓侠淼倪x址，往往也會(huì)導(dǎo)致連鎖門(mén)店之間為了KPI惡意競(jìng)爭(zhēng)，或者導(dǎo)致門(mén)店為了攬客付出過(guò)高的成本，會(huì)造成嚴(yán)重的內(nèi)耗，于團(tuán)隊(duì)建設(shè)也是有害無(wú)利。
缺少對(duì)菜品重視的海底撈
海底撈這份“自我批評(píng)”看上去真摯感人，但我左看右看感覺(jué)唯獨(dú)少了對(duì)顧客如何。
海底撈還好不好吃了？以后還要不要去了？這才是廣大顧客最關(guān)心的問(wèn)題。
或許會(huì)有人認(rèn)為這只是一份針對(duì)投資者的一份公告，講產(chǎn)品如何不太合適吧。
那我們來(lái)看海底撈創(chuàng)始人張勇的回答，在6月份的交流會(huì)上，有媒體問(wèn)：海底撈服務(wù)好，但是味道一般，味道怎么考慮的？
張勇：“口味不是太大問(wèn)題，餐飲業(yè)和火箭上天是有差異的。火箭上天有標(biāo)準(zhǔn)，餐飲沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)。只不過(guò)是有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)口味，我們不重視而已。看報(bào)表，我們的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是零。”
餐飲沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)有些夸張，如果沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，那就不會(huì)有連鎖的海底撈。如果說(shuō)口味沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)還是有一些道理，但口味沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，也不能是不注重產(chǎn)品力的理由。
餐飲口味固然眾口難調(diào)，但開(kāi)發(fā)新品提高產(chǎn)品質(zhì)量，往往也能達(dá)成“爆款公約數(shù)”，形成輿論正面連鎖效應(yīng)。今年以來(lái)圍繞海底撈的熱搜卻是創(chuàng)始人套現(xiàn)、海底撈部分菜品漲價(jià)、海底撈毛肚縮水等等這樣的新聞，更多是產(chǎn)生了負(fù)面輿論效應(yīng)。
有一個(gè)有意思的數(shù)據(jù)，呷哺呷哺旗下的湊湊火鍋2020年上半年的翻臺(tái)率是1.9，今年上半年已恢復(fù)到2.6；九毛九的太二酸菜魚(yú)，翻臺(tái)率從2020年的3.4上漲到了3.7，是所有上市餐企中表現(xiàn)最好的。尷尬的是今年上半年海底撈整體翻臺(tái)率只有3.0，遠(yuǎn)低于2019年和2020年的數(shù)據(jù)。
根據(jù)國(guó)信證券測(cè)算，3 次/天的翻臺(tái)率是海底撈單店的盈虧平衡線，跌破該數(shù)值，可以認(rèn)為該店處于虧損狀態(tài) 。
所以眼下的海底撈不僅是關(guān)店潮這么簡(jiǎn)單，而是走到了一個(gè)“至暗時(shí)刻”。
當(dāng)大家都在關(guān)心海底撈業(yè)績(jī)下降問(wèn)題，張勇卻說(shuō)：“大家的核心問(wèn)題是海底撈業(yè)績(jī)下降，我認(rèn)為最重要的原因是內(nèi)部管理問(wèn)題。內(nèi)部管理始終存在，無(wú)論上市前還是上市后，我一直在公共場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)海底撈管理弱的方面。”
第二增長(zhǎng)曲線不夠給力
海底撈為了第二增長(zhǎng)曲線，（任何一條增長(zhǎng)曲線都會(huì)滑過(guò)拋物線的頂點(diǎn)（增長(zhǎng)的極限），持續(xù)增長(zhǎng)的秘密是在第一條曲線消失之前，在拐點(diǎn)處開(kāi)始一條新的S曲線。）主要在兩個(gè)方面發(fā)力，一是大力發(fā)展供應(yīng)鏈，提高蜀海供應(yīng)鏈能力，另一方面不遺余力發(fā)展新品牌。
先來(lái)說(shuō)說(shuō)蜀海，蜀海銷(xiāo)售的商品覆蓋主要中餐食材，火鍋料占外部客戶收入的比例很低，也就是主要依賴海底撈。2018年蜀海收入超過(guò)30億元，其估值達(dá)到20億美金。
蜀海引以為傲的中央廚房研發(fā)和生產(chǎn)的脆毛肚、液氮牛蛙，卻是某種專(zhuān)精品類(lèi)。在物流上，蜀海選擇免倉(cāng)庫(kù)租金——即補(bǔ)貼的方式，來(lái)獲取大供應(yīng)商的倉(cāng)管服務(wù)。蜀海沒(méi)有大規(guī)模投入在倉(cāng)內(nèi)管理和IT系統(tǒng)的搭建，就不會(huì)有高效的物流效率，使得蜀海的物流水平與其他小物流公司無(wú)異。
投入不足品類(lèi)又專(zhuān)精的蜀海，雖然總量大但分散到全國(guó)很難建立什么集采優(yōu)勢(shì)。
在 新品牌方面，海底撈目前已經(jīng)成批孵化出“喬喬的粉”、“飯飯林”、“秦小賢”、“撈派兒有面”、“制茶樂(lè)園”等多個(gè)快餐品牌，涉及面、米線、蓋飯、甜品、茶飲等多個(gè)細(xì)分賽道。打法可以總結(jié)為“用海底撈的成功再造N個(gè)品牌”，即信息化系統(tǒng)+智慧動(dòng)線+標(biāo)準(zhǔn)化流程和產(chǎn)品，也就是一套思維開(kāi)了N個(gè)品牌。
曾被寄予厚望的“喬喬的粉”，對(duì)標(biāo)對(duì)象“姐弟倆土豆粉”，在今年7、8月份也接連迎來(lái)了高瓴資本、騰訊、中金資本、深創(chuàng)投等眾多一線VC的造訪調(diào)研。但在今年9月份就匆匆宣布關(guān)店，僅存活了不到十個(gè)月。其他品牌更是沒(méi)有激起什么聲浪，也就意味著海底撈第二增長(zhǎng)曲線計(jì)劃暫時(shí)失利。
最后我想強(qiáng)調(diào)一下，餐飲企業(yè)從治理十幾個(gè)店到治理百店千店，難度是在幾何倍數(shù)增加。海底撈這樣的餐飲航母，面臨的問(wèn)題和治理難度可能比公開(kāi)的信息要多得多，對(duì)于這點(diǎn)我是理解并且同情的。但筆者仍希望海底撈在這個(gè)困難時(shí)刻，能夠抓住主要矛盾，先解決產(chǎn)品力問(wèn)題，性價(jià)比標(biāo)準(zhǔn)化其他餐飲品牌也可以有，不是什么致勝法寶，希望海底撈解決問(wèn)題的速度能夠遠(yuǎn)超道歉的速度。
參考資料：
海底撈何時(shí)能走出困境？來(lái)源：遠(yuǎn)川商業(yè)評(píng)論
海底撈減速收縮背后：高管深度自省，披露4大糾偏細(xì)節(jié)來(lái)源：餐飲老板內(nèi)參
海底撈的自我救贖 來(lái)源：火鍋餐見(jiàn)
美團(tuán)、海底撈、美菜的2B戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)源：虎嗅
本文來(lái)自微信公眾號(hào) “首席商業(yè)評(píng)論”（ID：CHReview），作者：做鏡觀天，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
