沒有什么比最高管理層的人事更迭，更能表明一家公司的焦慮與渴望改變的迫切。
2018年2月4日，一條午時發(fā)出的消息開始刷屏，稱“華為終端董事長余承東將會在今年3月卸任，去向是接管華為的云服務(wù)部門”。然而正當(dāng)此消息擴(kuò)散中時，下午兩點(diǎn)，有華為相關(guān)人士跳出來，稱該消息非屬實(shí)。當(dāng)天晚上，余承東在微博中辟謠，“服務(wù)消費(fèi)者還未拼盡全身力氣，豈敢先溜?”——但是，這已經(jīng)是自他上任以來，從坊間傳出的第n個版本的轉(zhuǎn)崗流言了。
所有人都看到了余承東，但只有少數(shù)人看到任正非。
事實(shí)上，最終有能力決定余承東去向的人，正是這位華為的終極掌舵人，任正非。
外人表面看，余承東的離任或繼任，是華為為激發(fā)高管危機(jī)感而設(shè)立的例行輪崗，但實(shí)際上，它反映了，任本人對手機(jī)終端業(yè)務(wù)肯定與不滿交雜纏繞的微妙情緒，以及他想要推進(jìn)其奮勇前行的決心。
2017年，對華為手機(jī)來說，是騷動、不安、激情與攻伐的一年，伴隨出貨量的大幅提升，關(guān)于華為的討論也熱火朝天的出現(xiàn)。盡管2017年華為智能手機(jī)出貨量穩(wěn)居全球第三，中國第一，卻也卻接連經(jīng)歷了P10閃存風(fēng)暴，CES上進(jìn)入美國市場的遇阻事件，這使得華為在國際市場上大幅收縮戰(zhàn)線。接下來，它的舉措欲指何方，對于能否扳動此局至關(guān)重要。
因此，無論消息的真?zhèn)危@股山雨欲來的信息，都透露出充滿焦慮的華為手機(jī)，正處在從銷量到盈利的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)向之中。
在小米模式被業(yè)內(nèi)廣泛復(fù)制的行業(yè)背景下，盡管華為手機(jī)的用戶體驗(yàn)和銷量問題能夠被解決，卻很難實(shí)現(xiàn)蘋果、三星那樣的利潤率。從本質(zhì)上，換帥疑云背后所指向的核心邏輯是：華為需要在戰(zhàn)略上，在新方向進(jìn)行矯正。而此時，余承東的心氣和能力是否還能將華為手機(jī)扶起?或者說，在職六年之后，他能否繼續(xù)進(jìn)化，他還會是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎?
余承東，華為終端掌門人，49歲。1993年加入華為，在華為履職25年之久，在中國的手機(jī)圈，擁有不錯的人脈和江湖地位，是掌握華為排名第二位業(yè)務(wù)的一員猛將，而他與華為的掌舵人任正非的關(guān)系，一度被外界稱為，一帥一將的完美配合。
回顧余承東的履歷，他身上最有價值的部分，不是他在技術(shù)方面的能力，而在于這是一位在一家充滿技術(shù)基因的公司內(nèi)，善于推行互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，以及能把產(chǎn)品營銷迅速推向品牌化的強(qiáng)人選。
這名沒有娛樂，以工作度周末的工作狂，在大多數(shù)時間，承擔(dān)著華為內(nèi)部改革者的形象。在華為的內(nèi)部改革迷失方向時，其它人都退縮了，只有他敢于把已經(jīng)支好的牌局掀翻。當(dāng)同僚們都忌憚著內(nèi)部關(guān)系而裹足不前時，只有他不管不顧，被員工們稱之為“瘋子”“強(qiáng)勢”和“暴君”。
在這場前仆后繼的殘酷戰(zhàn)爭中，他始終像個打不死的戰(zhàn)士，無所畏懼。他的同事說，余承東手一揮，一群兄弟就會跟著他上戰(zhàn)場。在江湖上，他最有名的三句話分別是，“小米從來都不是華為競爭對手”，“華為要趕超蘋果”和“我個子不高，是玩兒命的那種，打得滿臉是血也要繼續(xù)打”。
某種角度來說，玩命戰(zhàn)斗勇于挑戰(zhàn)的余承東，代表著任正非的業(yè)績敢死隊(duì)。
2012年，當(dāng)余承東從無線部門被任正非調(diào)去做手機(jī)終端時，正處于內(nèi)外失守，毫無根基的狀態(tài)。那一年，他內(nèi)外受困，職業(yè)道路險些夭折;而2018年，盡管華為手機(jī)的銷售額已經(jīng)得到大幅度提升，但余承東依舊面臨著將華為手機(jī)的業(yè)績與利潤共同提升的挑戰(zhàn)。這意味著，在任正非的眼里，余承東還需繼續(xù)證明自己。
事實(shí)上，他的危機(jī)從未完全解除，而他在未來幾年所承受的重壓，與六年前無本質(zhì)區(qū)別。
入局波折
時間回到15年前。
2003年，華為成立手機(jī)事業(yè)部。對于這樣一家電信通訊設(shè)備生產(chǎn)商來說，從它決定涉入手機(jī)領(lǐng)域的那一刻起，就相當(dāng)進(jìn)入到一個陌生的戰(zhàn)場 ，因此不得不把注意力暫時先放到為運(yùn)營商做定制機(jī)。
在非智能機(jī)時代，華為積累了大量低端貼牌手機(jī)的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，但在任正非心中，做中高端機(jī)，才能最終在移動智能終端展開布局。2003年初，華為的D208功能機(jī)問世，模具費(fèi)用26.8萬元，據(jù)傳任正非看到樣機(jī)之后，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)不是他想要的高端機(jī)器，怒而摔之。隨后，他在2009年，考慮過將手機(jī)終端業(yè)務(wù)整體出售，但還是在2011年，決定把無線功臣余承東調(diào)來主管手機(jī)。——至此，余的入局，將成為華為手機(jī)事業(yè)的拐點(diǎn)。
余承東之前出身于無線事業(yè)部，那是一個被華為內(nèi)部視為“嫡系部隊(duì)”才能呆的地方。一位華為內(nèi)部人士表示，在一家充滿技術(shù)基因的公司中，余承東的到來肯定不是來提升技術(shù)的。“這種級別的空降在歷史上成功難度很大，因?yàn)橄旅娴娜宋幢貢I帳。”
禍福相倚，盡管任給了余承東更大的底氣去實(shí)現(xiàn)宏偉的計劃，但英雄不是一兩天就可以見分曉的。余承東上任后不久，便發(fā)起了一項(xiàng)對華為影響深遠(yuǎn)的決策，砍掉了華為的3000萬部低端手機(jī)，這是華為放棄為運(yùn)營商制作貼牌機(jī)，開始專心研制智能手機(jī)的開端。盡管這個策略后來被很多評論者稱贊，稱它解除了華為與運(yùn)營商捆綁的風(fēng)險，但在當(dāng)時，這個新戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型始期就遭到了重挫。
由于運(yùn)營商的抵制，2012年，華為終端的銷量從2011年的1.5億臺，陡降到1.2億臺。余承東面臨的壓力到達(dá)頂點(diǎn)。而這一年正好是智能手機(jī)換機(jī)大潮的到來時刻，OPPO，VIVO，小米等新秀正蓬勃而起。
余承東是手機(jī)事業(yè)部的最高級別管理者。表面而言，華為手機(jī)端的問題被認(rèn)為是供應(yīng)鏈、技術(shù)、渠道等，但從深層次看，是其內(nèi)在的基因缺乏所致，這極大考驗(yàn)著管理者的智慧。華為要做的事，是要把客戶將從幾百家運(yùn)營商擴(kuò)展到十億消費(fèi)者。
一直以來， to B或to C是一個二選一的選擇，極少有公司能在二者之間切換自由。IBM專注于企業(yè)市場，砍掉了面向消費(fèi)者的PC業(yè)務(wù);三星能夠給消費(fèi)者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動講求性價比的企業(yè)客戶。
當(dāng)時，余承東最需要的是，在某個可控的業(yè)務(wù)點(diǎn)快速突破、建立威信，同時這個業(yè)務(wù)點(diǎn)要具備一定的規(guī)模。2012年，他推出2999元價位的智能手機(jī)P1，包括后面推出3999元的D1，以沖擊中高端。但都遇到了賣不動的慘烈現(xiàn)實(shí)。
“他做的那個Ascend品牌，連店員都不知道該怎么念。”一位華為的內(nèi)部人士說。同時，華為內(nèi)部也流傳出一個版本，據(jù)說任正非在使用D1的過程中頻繁遭遇死機(jī)，以致最后，他當(dāng)眾將這部手機(jī)摔在了余的臉上。
“哪有那么容易啊，以前做無線事業(yè)部的余承東，在一開始根本不懂這個領(lǐng)域。”上述人士稱。
此外，在對市場和未來的趨勢的判斷上，于承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉，也產(chǎn)生了嚴(yán)重分歧。華為當(dāng)時下決心做電商，徐昕泉堅(jiān)持華為要去京東和天貓賣貨，但余承東堅(jiān)持自己經(jīng)營，把流量留在華為自己手里。
一位華為的內(nèi)部人士如此描述兩個人的矛盾。“老徐很聰明，但個性固執(zhí)，脾氣暴躁，不太能聽得見別人的意見，經(jīng)常跟老余吵架，所以老余就一直想換他。”
最后，他總結(jié)道，“余承東要搞手機(jī)，必須要有自己的人。”
2011年，以華為被沃達(dá)豐、法國電信等世界級運(yùn)營商剔除為契機(jī)，華為終端內(nèi)部的元老，弄了一個”倒余運(yùn)動“。望著會議室里，幾個對自己恨的咬牙切齒的面孔，余在接受媒體采訪時表示，“(干擾)不可避免。除非(華為終端)完全獨(dú)立出去。”而這場“讓余承東下課”的官司，鬧到了任正非那里。最后，還是這位華為的創(chuàng)始人一錘定音，“不支持余承東的工作就是不支持我。”如今，他的表態(tài)被認(rèn)為華為“以奮斗者為本”的用人標(biāo)準(zhǔn)的最好注腳。
2012年初，余承東對華為的終端體系進(jìn)行了人事調(diào)整。中國區(qū)總裁調(diào)離，副總裁一名退休，一名調(diào)離，還調(diào)整了手機(jī)產(chǎn)品線總裁、家庭產(chǎn)品線總裁和首席營銷官，同時將三星中國區(qū)品牌部老大楊柘，渠道專家趙科林、主管供應(yīng)鏈的藍(lán)通明、招至麾下。
從上面這幾個人事調(diào)整就可以看出，余承東選擇的都是經(jīng)驗(yàn)豐富，并且擅長成本控制、營銷與供應(yīng)鏈管理的人才。這個舉措被余承東解釋為“借腦”。他的說法是，世道變了。
據(jù)《中國企業(yè)家》的記者秦珊報道，余承東為了扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)的基因，幾乎夜夜與團(tuán)隊(duì)開會。他只要一抓住機(jī)會就充滿激情地長篇大論，關(guān)鍵詞是：意識，意識!在他看來，消費(fèi)者意識，是終端團(tuán)隊(duì)，甚至是華為最缺少的東西。
他甚至先反對者一步，主動對任正非喊出了“華為手機(jī)三年之內(nèi)成為世界領(lǐng)先手機(jī)終端產(chǎn)商”，”銷售目標(biāo)會一年翻三倍”等一系列讓人吃驚的口號。——聯(lián)想到華為手機(jī)起點(diǎn)之底，這被外界視為，余承東為了獲得內(nèi)部最高支持的兵行險招。
這樣的冒險，讓他的反對者都大吃一驚。余承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強(qiáng)——或許，這也是任正非選中他的原因之一。而唯有這樣的個性，才敢和一些典型的華為式舊習(xí)慣做斗爭。
這相當(dāng)于，一群紳士在屋子里中規(guī)中矩地玩橋牌，有個野蠻人，橫沖進(jìn)去把桌子一掀，說，重來，你們不能這么玩。
步步驚心
“我肯定是一個有缺點(diǎn)的人，不擅長和人打交道，性格東沖西撞，所以一不小心可能就樹敵了。”2012年，在一次對外采訪中，余承東嗓音嘶啞。
在華為內(nèi)部，他被員工們稱之為“余瘋子”，因?yàn)樗３跁h進(jìn)行到一半時，對手下咆哮，“你們的腦子是不是進(jìn)水了。不能把用戶體驗(yàn)搞得非常復(fù)雜。”在相當(dāng)長的時間內(nèi)，華為終端的內(nèi)部機(jī)制和流程都按照運(yùn)營商定制來制定，所以當(dāng)員工對消費(fèi)者的理解有所欠缺時，余承東的暴躁往往會噴薄而出。
但更讓他感到疲憊的是，他與主管們的交流。幾乎每隔一陣，關(guān)于“余承東調(diào)崗”，“余承東被任正非敲打”的文章，都會隔三差五地在網(wǎng)絡(luò)上流傳。2012年，余承東的微博內(nèi)容曾因?yàn)?ldquo;出格”受到了公司一位高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)肅批評(在余承東的微博上，不乏有評價運(yùn)營商政策，評價競爭對手產(chǎn)品的犀利之語)，被一位高層高管評價為“像鳳姐一樣嘩眾取寵”。接下來，在虎嗅2012推出的專題《今年，會是這些CEO在任的最后一年嗎?》中，他名列榜首。
一位華為的內(nèi)部工作人員評價，“這名人緣不好的CEO，其實(shí)是一尾攪和死水的鲇魚。”盡管他全心全意地投入手機(jī)創(chuàng)造，但是上市的每款機(jī)型，都足以讓他付出試錯的成本。同時，公司內(nèi)部的派系政治，各懷心思所導(dǎo)向的效率低下，使得他所做出的每一個決策，都要在集團(tuán)內(nèi)部反復(fù)博弈。
余承東的每一步都走的步步驚心。在中國手機(jī)界，盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻祎并稱為手機(jī)極客，但余還是會比同行們還多了一層顧慮，雖然他在一線工作了35年，但在華為這樣一個17萬人的王國里面，他并不是那個永遠(yuǎn)都“說了算”的人。
余承東每年的工作目標(biāo)與重要戰(zhàn)略決策，均由任正非制定。盡管二人最終目標(biāo)相同，但任將手機(jī)部門作為華為的一條產(chǎn)品線，從盡可能為集團(tuán)創(chuàng)造利益的角度思考，而余承東則更看重創(chuàng)業(yè)基因與戰(zhàn)略創(chuàng)新的改變，這導(dǎo)致，兩人在實(shí)現(xiàn)過程的優(yōu)先取舍不同。這其中，就包含了由余承東拍板，與周鴻祎合作攔截小米的合作，被任正非在關(guān)鍵時刻推翻的事例。
