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余承東做手機7年做到全球前3:在華為改造華為

來源:獵云網時間:2018-09-30 14:33:56

沒有什么比最高管理層的人事更迭,更能表明一家公司的焦慮與渴望改變的迫切。

2018年2月4日,一條午時發出的消息開始刷屏,稱“華為終端董事長余承東將會在今年3月卸任,去向是接管華為的云服務部門”。然而正當此消息擴散中時,下午兩點,有華為相關人士跳出來,稱該消息非屬實。當天晚上,余承東在微博中辟謠,“服務消費者還未拼盡全身力氣,豈敢先溜?”——但是,這已經是自他上任以來,從坊間傳出的第n個版本的轉崗流言了。

所有人都看到了余承東,但只有少數人看到任正非。

事實上,最終有能力決定余承東去向的人,正是這位華為的終極掌舵人,任正非。

外人表面看,余承東的離任或繼任,是華為為激發高管危機感而設立的例行輪崗,但實際上,它反映了,任本人對手機終端業務肯定與不滿交雜纏繞的微妙情緒,以及他想要推進其奮勇前行的決心。

2017年,對華為手機來說,是騷動、不安、激情與攻伐的一年,伴隨出貨量的大幅提升,關于華為的討論也熱火朝天的出現。盡管2017年華為智能手機出貨量穩居全球第三,中國第一,卻也卻接連經歷了P10閃存風暴,CES上進入美國市場的遇阻事件,這使得華為在國際市場上大幅收縮戰線。接下來,它的舉措欲指何方,對于能否扳動此局至關重要。

因此,無論消息的真偽,這股山雨欲來的信息,都透露出充滿焦慮的華為手機,正處在從銷量到盈利的戰略目標轉向之中。

在小米模式被業內廣泛復制的行業背景下,盡管華為手機的用戶體驗和銷量問題能夠被解決,卻很難實現蘋果、三星那樣的利潤率。從本質上,換帥疑云背后所指向的核心邏輯是:華為需要在戰略上,在新方向進行矯正。而此時,余承東的心氣和能力是否還能將華為手機扶起?或者說,在職六年之后,他能否繼續進化,他還會是一個合格的領導者嗎?

余承東,華為終端掌門人,49歲。1993年加入華為,在華為履職25年之久,在中國的手機圈,擁有不錯的人脈和江湖地位,是掌握華為排名第二位業務的一員猛將,而他與華為的掌舵人任正非的關系,一度被外界稱為,一帥一將的完美配合。

回顧余承東的履歷,他身上最有價值的部分,不是他在技術方面的能力,而在于這是一位在一家充滿技術基因的公司內,善于推行互聯網戰略,以及能把產品營銷迅速推向品牌化的強人選。

這名沒有娛樂,以工作度周末的工作狂,在大多數時間,承擔著華為內部改革者的形象。在華為的內部改革迷失方向時,其它人都退縮了,只有他敢于把已經支好的牌局掀翻。當同僚們都忌憚著內部關系而裹足不前時,只有他不管不顧,被員工們稱之為“瘋子”“強勢”和“暴君”。

在這場前仆后繼的殘酷戰爭中,他始終像個打不死的戰士,無所畏懼。他的同事說,余承東手一揮,一群兄弟就會跟著他上戰場。在江湖上,他最有名的三句話分別是,“小米從來都不是華為競爭對手”,“華為要趕超蘋果”和“我個子不高,是玩兒命的那種,打得滿臉是血也要繼續打”。

某種角度來說,玩命戰斗勇于挑戰的余承東,代表著任正非的業績敢死隊。

2012年,當余承東從無線部門被任正非調去做手機終端時,正處于內外失守,毫無根基的狀態。那一年,他內外受困,職業道路險些夭折;而2018年,盡管華為手機的銷售額已經得到大幅度提升,但余承東依舊面臨著將華為手機的業績與利潤共同提升的挑戰。這意味著,在任正非的眼里,余承東還需繼續證明自己。

事實上,他的危機從未完全解除,而他在未來幾年所承受的重壓,與六年前無本質區別。

入局波折

時間回到15年前。

2003年,華為成立手機事業部。對于這樣一家電信通訊設備生產商來說,從它決定涉入手機領域的那一刻起,就相當進入到一個陌生的戰場 ,因此不得不把注意力暫時先放到為運營商做定制機。

在非智能機時代,華為積累了大量低端貼牌手機的研發經驗,但在任正非心中,做中高端機,才能最終在移動智能終端展開布局。2003年初,華為的D208功能機問世,模具費用26.8萬元,據傳任正非看到樣機之后,發現遠不是他想要的高端機器,怒而摔之。隨后,他在2009年,考慮過將手機終端業務整體出售,但還是在2011年,決定把無線功臣余承東調來主管手機。——至此,余的入局,將成為華為手機事業的拐點。

余承東之前出身于無線事業部,那是一個被華為內部視為“嫡系部隊”才能呆的地方。一位華為內部人士表示,在一家充滿技術基因的公司中,余承東的到來肯定不是來提升技術的。“這種級別的空降在歷史上成功難度很大,因為下面的人未必會買帳。”

禍福相倚,盡管任給了余承東更大的底氣去實現宏偉的計劃,但英雄不是一兩天就可以見分曉的。余承東上任后不久,便發起了一項對華為影響深遠的決策,砍掉了華為的3000萬部低端手機,這是華為放棄為運營商制作貼牌機,開始專心研制智能手機的開端。盡管這個策略后來被很多評論者稱贊,稱它解除了華為與運營商捆綁的風險,但在當時,這個新戰略在轉型始期就遭到了重挫。

由于運營商的抵制,2012年,華為終端的銷量從2011年的1.5億臺,陡降到1.2億臺。余承東面臨的壓力到達頂點。而這一年正好是智能手機換機大潮的到來時刻,OPPO,VIVO,小米等新秀正蓬勃而起。

余承東是手機事業部的最高級別管理者。表面而言,華為手機端的問題被認為是供應鏈、技術、渠道等,但從深層次看,是其內在的基因缺乏所致,這極大考驗著管理者的智慧。華為要做的事,是要把客戶將從幾百家運營商擴展到十億消費者。

一直以來, to B或to C是一個二選一的選擇,極少有公司能在二者之間切換自由。IBM專注于企業市場,砍掉了面向消費者的PC業務;三星能夠給消費者帶來巨大驚喜,卻不能夠感動講求性價比的企業客戶。

當時,余承東最需要的是,在某個可控的業務點快速突破、建立威信,同時這個業務點要具備一定的規模。2012年,他推出2999元價位的智能手機P1,包括后面推出3999元的D1,以沖擊中高端。但都遇到了賣不動的慘烈現實。

“他做的那個Ascend品牌,連店員都不知道該怎么念。”一位華為的內部人士說。同時,華為內部也流傳出一個版本,據說任正非在使用D1的過程中頻繁遭遇死機,以致最后,他當眾將這部手機摔在了余的臉上。

“哪有那么容易啊,以前做無線事業部的余承東,在一開始根本不懂這個領域。”上述人士稱。

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此外,在對市場和未來的趨勢的判斷上,于承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉,也產生了嚴重分歧。華為當時下決心做電商,徐昕泉堅持華為要去京東和天貓賣貨,但余承東堅持自己經營,把流量留在華為自己手里。

一位華為的內部人士如此描述兩個人的矛盾。“老徐很聰明,但個性固執,脾氣暴躁,不太能聽得見別人的意見,經常跟老余吵架,所以老余就一直想換他。”

最后,他總結道,“余承東要搞手機,必須要有自己的人。”

2011年,以華為被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除為契機,華為終端內部的元老,弄了一個”倒余運動“。望著會議室里,幾個對自己恨的咬牙切齒的面孔,余在接受媒體采訪時表示,“(干擾)不可避免。除非(華為終端)完全獨立出去。”而這場“讓余承東下課”的官司,鬧到了任正非那里。最后,還是這位華為的創始人一錘定音,“不支持余承東的工作就是不支持我。”如今,他的表態被認為華為“以奮斗者為本”的用人標準的最好注腳。

2012年初,余承東對華為的終端體系進行了人事調整。中國區總裁調離,副總裁一名退休,一名調離,還調整了手機產品線總裁、家庭產品線總裁和首席營銷官,同時將三星中國區品牌部老大楊柘,渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明、招至麾下。

從上面這幾個人事調整就可以看出,余承東選擇的都是經驗豐富,并且擅長成本控制、營銷與供應鏈管理的人才。這個舉措被余承東解釋為“借腦”。他的說法是,世道變了。

據《中國企業家》的記者秦珊報道,余承東為了扭轉團隊的基因,幾乎夜夜與團隊開會。他只要一抓住機會就充滿激情地長篇大論,關鍵詞是:意識,意識!在他看來,消費者意識,是終端團隊,甚至是華為最缺少的東西。

他甚至先反對者一步,主動對任正非喊出了“華為手機三年之內成為世界領先手機終端產商”,”銷售目標會一年翻三倍”等一系列讓人吃驚的口號。——聯想到華為手機起點之底,這被外界視為,余承東為了獲得內部最高支持的兵行險招。

這樣的冒險,讓他的反對者都大吃一驚。余承東向來不懼給任正非立下軍令狀,他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強——或許,這也是任正非選中他的原因之一。而唯有這樣的個性,才敢和一些典型的華為式舊習慣做斗爭。

這相當于,一群紳士在屋子里中規中矩地玩橋牌,有個野蠻人,橫沖進去把桌子一掀,說,重來,你們不能這么玩。

步步驚心

“我肯定是一個有缺點的人,不擅長和人打交道,性格東沖西撞,所以一不小心可能就樹敵了。”2012年,在一次對外采訪中,余承東嗓音嘶啞。

在華為內部,他被員工們稱之為“余瘋子”,因為他常常會在會議進行到一半時,對手下咆哮,“你們的腦子是不是進水了。不能把用戶體驗搞得非常復雜。”在相當長的時間內,華為終端的內部機制和流程都按照運營商定制來制定,所以當員工對消費者的理解有所欠缺時,余承東的暴躁往往會噴薄而出。

但更讓他感到疲憊的是,他與主管們的交流。幾乎每隔一陣,關于“余承東調崗”,“余承東被任正非敲打”的文章,都會隔三差五地在網絡上流傳。2012年,余承東的微博內容曾因為“出格”受到了公司一位高層領導的嚴肅批評(在余承東的微博上,不乏有評價運營商政策,評價競爭對手產品的犀利之語),被一位高層高管評價為“像鳳姐一樣嘩眾取寵”。接下來,在虎嗅2012推出的專題《今年,會是這些CEO在任的最后一年嗎?》中,他名列榜首。

一位華為的內部工作人員評價,“這名人緣不好的CEO,其實是一尾攪和死水的鲇魚。”盡管他全心全意地投入手機創造,但是上市的每款機型,都足以讓他付出試錯的成本。同時,公司內部的派系政治,各懷心思所導向的效率低下,使得他所做出的每一個決策,都要在集團內部反復博弈。

余承東的每一步都走的步步驚心。在中國手機界,盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻祎并稱為手機極客,但余還是會比同行們還多了一層顧慮,雖然他在一線工作了35年,但在華為這樣一個17萬人的王國里面,他并不是那個永遠都“說了算”的人。

余承東每年的工作目標與重要戰略決策,均由任正非制定。盡管二人最終目標相同,但任將手機部門作為華為的一條產品線,從盡可能為集團創造利益的角度思考,而余承東則更看重創業基因與戰略創新的改變,這導致,兩人在實現過程的優先取舍不同。這其中,就包含了由余承東拍板,與周鴻祎合作攔截小米的合作,被任正非在關鍵時刻推翻的事例。

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責任編輯:FD31
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