沒有什么比最高管理層的人事更迭，更能表明一家公司的焦慮與渴望改變的迫切。
2018年2月4日，一條午時發出的消息開始刷屏，稱“華為終端董事長余承東將會在今年3月卸任，去向是接管華為的云服務部門”。然而正當此消息擴散中時，下午兩點，有華為相關人士跳出來，稱該消息非屬實。當天晚上，余承東在微博中辟謠，“服務消費者還未拼盡全身力氣，豈敢先溜?”——但是，這已經是自他上任以來，從坊間傳出的第n個版本的轉崗流言了。
所有人都看到了余承東，但只有少數人看到任正非。
事實上，最終有能力決定余承東去向的人，正是這位華為的終極掌舵人，任正非。
外人表面看，余承東的離任或繼任，是華為為激發高管危機感而設立的例行輪崗，但實際上，它反映了，任本人對手機終端業務肯定與不滿交雜纏繞的微妙情緒，以及他想要推進其奮勇前行的決心。
2017年，對華為手機來說，是騷動、不安、激情與攻伐的一年，伴隨出貨量的大幅提升，關于華為的討論也熱火朝天的出現。盡管2017年華為智能手機出貨量穩居全球第三，中國第一，卻也卻接連經歷了P10閃存風暴，CES上進入美國市場的遇阻事件，這使得華為在國際市場上大幅收縮戰線。接下來，它的舉措欲指何方，對于能否扳動此局至關重要。
因此，無論消息的真偽，這股山雨欲來的信息，都透露出充滿焦慮的華為手機，正處在從銷量到盈利的戰略目標轉向之中。
在小米模式被業內廣泛復制的行業背景下，盡管華為手機的用戶體驗和銷量問題能夠被解決，卻很難實現蘋果、三星那樣的利潤率。從本質上，換帥疑云背后所指向的核心邏輯是：華為需要在戰略上，在新方向進行矯正。而此時，余承東的心氣和能力是否還能將華為手機扶起?或者說，在職六年之后，他能否繼續進化，他還會是一個合格的領導者嗎?
余承東，華為終端掌門人，49歲。1993年加入華為，在華為履職25年之久，在中國的手機圈，擁有不錯的人脈和江湖地位，是掌握華為排名第二位業務的一員猛將，而他與華為的掌舵人任正非的關系，一度被外界稱為，一帥一將的完美配合。
回顧余承東的履歷，他身上最有價值的部分，不是他在技術方面的能力，而在于這是一位在一家充滿技術基因的公司內，善于推行互聯網戰略，以及能把產品營銷迅速推向品牌化的強人選。
這名沒有娛樂，以工作度周末的工作狂，在大多數時間，承擔著華為內部改革者的形象。在華為的內部改革迷失方向時，其它人都退縮了，只有他敢于把已經支好的牌局掀翻。當同僚們都忌憚著內部關系而裹足不前時，只有他不管不顧，被員工們稱之為“瘋子”“強勢”和“暴君”。
在這場前仆后繼的殘酷戰爭中，他始終像個打不死的戰士，無所畏懼。他的同事說，余承東手一揮，一群兄弟就會跟著他上戰場。在江湖上，他最有名的三句話分別是，“小米從來都不是華為競爭對手”，“華為要趕超蘋果”和“我個子不高，是玩兒命的那種，打得滿臉是血也要繼續打”。
某種角度來說，玩命戰斗勇于挑戰的余承東，代表著任正非的業績敢死隊。
2012年，當余承東從無線部門被任正非調去做手機終端時，正處于內外失守，毫無根基的狀態。那一年，他內外受困，職業道路險些夭折;而2018年，盡管華為手機的銷售額已經得到大幅度提升，但余承東依舊面臨著將華為手機的業績與利潤共同提升的挑戰。這意味著，在任正非的眼里，余承東還需繼續證明自己。
事實上，他的危機從未完全解除，而他在未來幾年所承受的重壓，與六年前無本質區別。
入局波折
時間回到15年前。
2003年，華為成立手機事業部。對于這樣一家電信通訊設備生產商來說，從它決定涉入手機領域的那一刻起，就相當進入到一個陌生的戰場 ，因此不得不把注意力暫時先放到為運營商做定制機。
在非智能機時代，華為積累了大量低端貼牌手機的研發經驗，但在任正非心中，做中高端機，才能最終在移動智能終端展開布局。2003年初，華為的D208功能機問世，模具費用26.8萬元，據傳任正非看到樣機之后，發現遠不是他想要的高端機器，怒而摔之。隨后，他在2009年，考慮過將手機終端業務整體出售，但還是在2011年，決定把無線功臣余承東調來主管手機。——至此，余的入局，將成為華為手機事業的拐點。
余承東之前出身于無線事業部，那是一個被華為內部視為“嫡系部隊”才能呆的地方。一位華為內部人士表示，在一家充滿技術基因的公司中，余承東的到來肯定不是來提升技術的。“這種級別的空降在歷史上成功難度很大，因為下面的人未必會買帳。”
禍福相倚，盡管任給了余承東更大的底氣去實現宏偉的計劃，但英雄不是一兩天就可以見分曉的。余承東上任后不久，便發起了一項對華為影響深遠的決策，砍掉了華為的3000萬部低端手機，這是華為放棄為運營商制作貼牌機，開始專心研制智能手機的開端。盡管這個策略后來被很多評論者稱贊，稱它解除了華為與運營商捆綁的風險，但在當時，這個新戰略在轉型始期就遭到了重挫。
由于運營商的抵制，2012年，華為終端的銷量從2011年的1.5億臺，陡降到1.2億臺。余承東面臨的壓力到達頂點。而這一年正好是智能手機換機大潮的到來時刻，OPPO，VIVO，小米等新秀正蓬勃而起。
余承東是手機事業部的最高級別管理者。表面而言，華為手機端的問題被認為是供應鏈、技術、渠道等，但從深層次看，是其內在的基因缺乏所致，這極大考驗著管理者的智慧。華為要做的事，是要把客戶將從幾百家運營商擴展到十億消費者。
一直以來， to B或to C是一個二選一的選擇，極少有公司能在二者之間切換自由。IBM專注于企業市場，砍掉了面向消費者的PC業務;三星能夠給消費者帶來巨大驚喜，卻不能夠感動講求性價比的企業客戶。
當時，余承東最需要的是，在某個可控的業務點快速突破、建立威信，同時這個業務點要具備一定的規模。2012年，他推出2999元價位的智能手機P1，包括后面推出3999元的D1，以沖擊中高端。但都遇到了賣不動的慘烈現實。
“他做的那個Ascend品牌，連店員都不知道該怎么念。”一位華為的內部人士說。同時，華為內部也流傳出一個版本，據說任正非在使用D1的過程中頻繁遭遇死機，以致最后，他當眾將這部手機摔在了余的臉上。
“哪有那么容易啊，以前做無線事業部的余承東，在一開始根本不懂這個領域。”上述人士稱。
此外，在對市場和未來的趨勢的判斷上，于承東和其下屬華為終端電商總裁徐昕泉，也產生了嚴重分歧。華為當時下決心做電商，徐昕泉堅持華為要去京東和天貓賣貨，但余承東堅持自己經營，把流量留在華為自己手里。
一位華為的內部人士如此描述兩個人的矛盾。“老徐很聰明，但個性固執，脾氣暴躁，不太能聽得見別人的意見，經常跟老余吵架，所以老余就一直想換他。”
最后，他總結道，“余承東要搞手機，必須要有自己的人。”
2011年，以華為被沃達豐、法國電信等世界級運營商剔除為契機，華為終端內部的元老，弄了一個”倒余運動“。望著會議室里，幾個對自己恨的咬牙切齒的面孔，余在接受媒體采訪時表示，“(干擾)不可避免。除非(華為終端)完全獨立出去。”而這場“讓余承東下課”的官司，鬧到了任正非那里。最后，還是這位華為的創始人一錘定音，“不支持余承東的工作就是不支持我。”如今，他的表態被認為華為“以奮斗者為本”的用人標準的最好注腳。
2012年初，余承東對華為的終端體系進行了人事調整。中國區總裁調離，副總裁一名退休，一名調離，還調整了手機產品線總裁、家庭產品線總裁和首席營銷官，同時將三星中國區品牌部老大楊柘，渠道專家趙科林、主管供應鏈的藍通明、招至麾下。
從上面這幾個人事調整就可以看出，余承東選擇的都是經驗豐富，并且擅長成本控制、營銷與供應鏈管理的人才。這個舉措被余承東解釋為“借腦”。他的說法是，世道變了。
據《中國企業家》的記者秦珊報道，余承東為了扭轉團隊的基因，幾乎夜夜與團隊開會。他只要一抓住機會就充滿激情地長篇大論，關鍵詞是：意識，意識!在他看來，消費者意識，是終端團隊，甚至是華為最缺少的東西。
他甚至先反對者一步，主動對任正非喊出了“華為手機三年之內成為世界領先手機終端產商”，”銷售目標會一年翻三倍”等一系列讓人吃驚的口號。——聯想到華為手機起點之底，這被外界視為，余承東為了獲得內部最高支持的兵行險招。
這樣的冒險，讓他的反對者都大吃一驚。余承東向來不懼給任正非立下軍令狀，他為人膽大、豪邁、兇悍、敢想、顛覆性強——或許，這也是任正非選中他的原因之一。而唯有這樣的個性，才敢和一些典型的華為式舊習慣做斗爭。
這相當于，一群紳士在屋子里中規中矩地玩橋牌，有個野蠻人，橫沖進去把桌子一掀，說，重來，你們不能這么玩。
步步驚心
“我肯定是一個有缺點的人，不擅長和人打交道，性格東沖西撞，所以一不小心可能就樹敵了。”2012年，在一次對外采訪中，余承東嗓音嘶啞。
在華為內部，他被員工們稱之為“余瘋子”，因為他常常會在會議進行到一半時，對手下咆哮，“你們的腦子是不是進水了。不能把用戶體驗搞得非常復雜。”在相當長的時間內，華為終端的內部機制和流程都按照運營商定制來制定，所以當員工對消費者的理解有所欠缺時，余承東的暴躁往往會噴薄而出。
但更讓他感到疲憊的是，他與主管們的交流。幾乎每隔一陣，關于“余承東調崗”，“余承東被任正非敲打”的文章，都會隔三差五地在網絡上流傳。2012年，余承東的微博內容曾因為“出格”受到了公司一位高層領導的嚴肅批評(在余承東的微博上，不乏有評價運營商政策，評價競爭對手產品的犀利之語)，被一位高層高管評價為“像鳳姐一樣嘩眾取寵”。接下來，在虎嗅2012推出的專題《今年，會是這些CEO在任的最后一年嗎?》中，他名列榜首。
一位華為的內部工作人員評價，“這名人緣不好的CEO，其實是一尾攪和死水的鲇魚。”盡管他全心全意地投入手機創造，但是上市的每款機型，都足以讓他付出試錯的成本。同時，公司內部的派系政治，各懷心思所導向的效率低下，使得他所做出的每一個決策，都要在集團內部反復博弈。
余承東的每一步都走的步步驚心。在中國手機界，盡管余承東和雷軍、黃章、周鴻祎并稱為手機極客，但余還是會比同行們還多了一層顧慮，雖然他在一線工作了35年，但在華為這樣一個17萬人的王國里面，他并不是那個永遠都“說了算”的人。
余承東每年的工作目標與重要戰略決策，均由任正非制定。盡管二人最終目標相同，但任將手機部門作為華為的一條產品線，從盡可能為集團創造利益的角度思考，而余承東則更看重創業基因與戰略創新的改變，這導致，兩人在實現過程的優先取舍不同。這其中，就包含了由余承東拍板，與周鴻祎合作攔截小米的合作，被任正非在關鍵時刻推翻的事例。
