圖示：坐在亞馬遜西雅圖總部的貝索斯

貝索斯說，最終，滿足三駕馬車的靈感來自兩種模式中的一種。要么去審視客戶需求——正如我們注意到的那樣，人們的行為方式是固定的，所以讓我們試著用產品來服務他們。要么就向前探索——我們知道如何做一些有價值的事情，因此會去尋找相應的客戶。

亞馬遜的市場霸主地位最終源自后者。貝索斯原本只是一個小眾玩家，他本可以輕松地專注于成為全世界的數字書店，就像Etsy的工藝品或Zappos的鞋一樣(自然而然，現在已經被亞馬遜所有)。但在掌握銷售書籍技巧的過程中，貝索斯發現，他可以利用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——將業務轉移到鄰近領域:首先是音樂和DVD，其次是玩具和電子產品，然后是幾乎所有可以零售的東西。他又一次大膽地(而且成功地)利用了這一知識，將亞馬遜作為一個獨立賣家平臺開放給那些曾經是競爭對手的賣家，從而鞏固了自己作為零售領域變革者的較色，與山姆·沃爾頓(Sam Walton)、亞倫·蒙哥馬利·沃德(Aaron Montgomery Ward)和西爾斯·羅巴克(Sears Roebuck)的朱利葉斯·羅森沃爾德(Julius Rosenwald)等人一起進入了零售業的萬神殿。

這似乎是故事應該結束的地方。但作為在西方世界占主導地位的在線零售商，亞馬遜也在解決復雜的技術和物流問題，貝索斯并沒有將這些技能僅僅視為核心業務的增值，而是將它們視為企業自身的業務。亞馬遜內部對兼職開發人員的需求導致了世界上第一個面向大眾的勞務眾包平臺Mechanical Turk的誕生;建立一個高效得驚人的包裹交付基礎設施導致了亞馬遜物流(Fulfillment by Amazon )的出現;而掌握如何收取每筆消費的傭金則導致了亞馬遜支付(Amazon Pay)的問世。最重要的是，隨著亞馬遜開始構建將數據存儲在云上的功能，貝索斯發現其他企業可能也想在云中存儲數據。2017年，亞馬遜云計算服務平臺AWS的營收達到了175億美元。

即使是那些以客戶為導向的概念也能創造出基于技能的紅利。2007年亞馬遜首次涉足硬件領域的Kindle閱讀器。來自AlliedSignal的威爾克(Wilke)記得自己曾向董事會抗議。“我說，‘我不同意。我想我們可能會錯過原定的交貨期。我們的收益量會太低。我們的產能也不足。我們會讓顧客失望的。硬件太難了。我們只是一家軟件公司。’”

“但杰夫說，‘好吧，我愿意承認所有你提到的這些事情都會發生，但我仍然堅持認為我們公司的正確愿景是擅長開發硬件，所以我們需要開始學習。’”于是他們這樣做了。Kindle在亞馬遜是一款浪漫化的產品，一方面是因為它在硬件方面取得了突破，另一方面是因為它讓人想起了亞馬遜在圖書方面的業務本源。不過，這并沒有改變公司的業務模式，隨后硬件產品出現了其他問題，比如災難性的Fire智能手機。但貝索斯的決定也最終導致了亞馬遜Echo智能音箱的問世，后者最終成為了一個真正的游戲改變者。

貝索斯笑著說:“我們今天有很多硬件開發經驗，但在當時我們沒有這些技能……你必須要有耐心。學到一項技能并不見得恰逢其時。它可能需要時間才能真正開花。換句話說，如果你了解到亞馬遜目前正在學習的技能，你就會對它即將推出的產品有一個大致的了解。

現在貝索斯正在學習醫療保健。它是美國最大的產業——占全美GDP的18%——也是效率最低的產業之一。去年,貝索斯以及巴菲特和摩根大通首席執行官杰米·戴蒙(Jamie Dimon)宣布他們的三家公司將齊心協力,雇傭知名首席執行官阿圖·葛文德(Atul Gawande)領導一項非營利計劃，以更低的成本為三家公司的員工提供更好的醫療服務同時創建一個可拓展的商業模式。這可不是件小事:三家公司共有120萬員工。再加上他們的家屬，這就像為俄勒岡州或康涅狄格州的所有人開展的一個試點項目。

貝索斯堅持亞馬遜的意圖。“正如你們所知道的，這是一個非盈利的計劃，非常與眾不同，”甚至在我還沒來得及問完一個完整的問題，貝索斯就插話道。巴菲特本人也同意這一說法，他在幾個月前向我解釋道:“在宣布收購要約后，我們被那些說‘我們想加入’的人淹沒了。我們說，‘你們不必參加。’如果我們得到了任何東西，你可以拿走我們得到的一切。‘如果我們得到什么’是關鍵。”“就像哥倫布出發的時候一樣，我們并不知道我們到底要去哪里，”巴菲特補充說，“但我們希望有另一個新大陸，我們不會照搬以前的老套路。”

但即使他們最終真的未能落地，貝索斯還是贏了，因為亞馬遜正在磨礪相關技能，畢竟整個醫療行業在國內經濟中約占五分之一的份額。貝索斯表示，盡管巴菲特和戴蒙取得的任何突破“仍將存在于這家非盈利實體內部”，但“每家公司都可以追求自己的創意”。貝索斯已經著手開始了。今年6月份，亞馬遜同意斥資近10億美元收購初創公司PillPack。它是亞馬遜擅長的一切:實現、定制和可靠性。這是亞馬遜在醫療保健領域的另一次探索。

貝索斯還在學習廣告業。亞馬遜最近的季度業績顯示了一個驚人的數字:亞馬遜今年的廣告營收有望超過80億美元——大約是去年的兩倍。為什么不呢?谷歌可能知道你想買什么，Facebook可能會推斷出你想買什么，但亞馬遜知道你實際買了什么，甚至知道你是否有購買的意向。

這引發了各種各樣的問題。貝索斯熱衷于談論他對消費者的癡迷,但很少有顧客想要成為更多廣告的目標。貝索斯說,亞馬遜與客戶建立的信任將確保公司不會逾越底線之下,反過來客戶也會帶給他最大的收益。“這非常有價值，所以你永遠不會做任何危害它的事情，”他說。“它能讓你擴大業務。”如果貝索斯能做到這一點，那么Facebook和谷歌建立的“雙頭壟斷”廣告市場很容易就會出現第三大參與者。

當你漫步在西雅圖的高樓大廈中，很容易被亞馬遜總部“生物圈”所吸引。在Day 1 Tower的底部，是延伸出來的食品超市，這是亞馬遜去年斥資130億美元收購的全食超市。而全食超市只是亞馬遜第二大有趣的食品雜貨計劃;排在第一位的是亞馬遜無人超市Amazon Go，這是一項占地1800平方英尺的無障礙消費實體商店，于今年1月份啟動。

圖示：位于亞馬遜西雅圖總部底層的無人超市Amazon Go

食品雜貨商店Amazon Go可能是最具亞馬遜特色的東西。貝索斯一直強調節儉，這里也是亞馬遜員工(還有一些西雅圖居民和游客)購買午餐的場所。這樣做也為公司提供了大量的實驗數據，有助于磨練自己的技能。更重要的是，Amazon Go展示了亞馬遜眾多業務的不同方面融合在一起的可能性。無人超市包含全食超市的采購;亞馬遜日益成熟的算法和硬件開發能力，將人工智能、攝像頭和傳感器技術等諸多技術形式結合起來，找出了哪些東西被消費者從架子上拿下來(并放回去)，以及誰拿走了什么東西;還有亞馬遜支付(Amazon Pay)，一旦消費者通過該公司的應用程序進行注冊，它就會無縫地處理交易。在Amazon Go喝杯巧克力牛奶感覺就像在商店偷東西一樣——不用排隊結賬，不用掃描，不用刷卡。如果說醫療保健和廣告代表了亞馬遜的縱向擴張，那么當亞馬遜將所有部門整合在一起時，Amazon Go就代表了橫向融合的可能性。

最重要的是亞馬遜的會員服務Prime。從本質上講，它是一種營銷工具，一種鼓勵用戶購買和產生經常性訂閱收入(2017年估計為100億美元)的方式，類似于Costco和BJ’s Wholesale這樣的倉儲俱樂部。但隨著Prime服務的發展，它已經迅速成為一種向1億多用戶提供額外福利和特權的方式。這些額外的福利創造了無盡新的市場邊界和業務線。Prime解釋了亞馬遜開始蠶食Netflix的原因，預計亞馬遜今年將在節目制作上投入50億美元，其中包括備受推崇的《了不起的梅塞爾夫人》(Marvelous Mrs. Maisel)。在短短三年時間里，亞馬遜的“會員日”(Prime Day)每年為會員提供36小時的特別優惠——成為年度最大的假日購物季之一，消費者的狂熱程度僅次于黑色星期五和網絡星期一。今年7月份，參與者共計花費數十億美元購買了超過1億件商品上花費數十億美元。通過訪問Prime，亞馬遜可以讓第三方零售商為亞馬遜的用戶訂單支付更高的傭金。

圖示：亞馬遜股價走勢：在過去的21年中，亞馬遜股價累積上漲98000%

Prime還支持了亞馬遜的實體店戰略。Prime的當日送達和提貨服務需要更多的實體店面，這反過來又幫助亞馬遜將業務拓展到比如食品等亞馬遜不會輕易涉足的領域，因為這類易腐爛的產品不符合亞馬遜的經典模式。此外，作為多年的書店殺手，亞馬遜現在在11個州擁有16家亞馬遜實體書店。亞馬遜最近在西雅圖開設了第二家分店。 “他們必須有一些特別的、新的東西。” 貝索斯說，“如果你關注我們的實體店戰略，你就會發現這一點。”

簡而言之，Prime已經成為了亞馬遜的中樞神經系統，將公司的所有一切聯系在一起，為亞馬遜開辟了一條進軍新市場的道路，同時也為其核心零售業務注入了新的活力，而這并不是屬于Prime服務自己的東西。貝索斯說:“它不可能是一個獨立的業務，因為它完全與我們的消費產品捆綁在一起。”

與之相似，從Amazon Go的角度來看，人工智能將越來越多地連接以前看似完全不同的產品線，從云計算到零售均為如此。以極其成功的Echo為例，它讓杰夫·威爾克(Jeff Wilke)提出的有關亞馬遜存在的問題——亞馬遜是一家硬件公司還是一家軟件公司?——變得更為復雜。它是一種硬件，但由人工智能驅動，促進了亞馬遜的零售銷售，利用亞馬遜的內容等等。 “與其他許多技術相比，機器學習最有趣的地方就是它在橫向上能達到何種水平。” 貝索斯指出，“沒有哪一類企業、政府或任何東西不能自我完善。”

即便是大肆宣傳的“HQ2”第二總部也反映了亞馬遜的橫向發展前景。(《福布斯》把賭注壓在了華盛頓特區，當然貝索斯已經在此有了一個基地，擁有人才、物流和接觸影響力人物的渠道;貝索斯還可以在弗吉尼亞州和馬里蘭州的郊區，以及哥倫比亞特區當中進行篩選，從而讓一個都會區內的三個政府之間相互競爭，爭取最佳私下交易。)貝索斯說，亞馬遜的地理位置越來越無關緊要。當不同的團隊需要一起工作時，“你想要的是這兩個團隊開會并不頻繁，而是為未來制定一個路線圖。”他補充稱:“如果組織得當，人們不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個時區，因為你根據路線圖進行工作。”

毫無疑問，這個路線圖“幾乎就是貝索斯工作的全部”，日常業務運營已經被其授權出去。長期思維一直是亞馬遜的標志，亞馬遜從云服務AWS獲得的現金流使貝索斯得以繼續以接近零的利潤率和無懈可擊的效率運營這家零售巨頭，并對冷門區域進行投資。貝索斯說:“我很少被拖入日常工作中。我是為未來兩三年進行工作，我的大多數領導團隊都有同樣的規劃。”

“朋友們在亞馬遜發布季度財報后祝賀我，說，‘干得好，這個季度很棒，’我會說，‘謝謝你，但這個季度的財報早在三年前就出爐了。’”貝索斯說，“現在我正在努力實現2021年的季度目標。”

正是這種心態讓數十個行業的企業感到恐慌。“我頭腦里有各種各樣的想法。我們可以坐在這里提出想法，我可以在一個小時內用100個想法填滿白板。“如果我有一個星期沒有進行頭腦風暴，我會向我的辦公室抱怨，比如‘來吧，伙計們，幫我一下。’”美國的企業請注意了，要么創新，要么杰夫·貝索斯會替你做。(晗冰)