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編者按：在過去幾年里，過度的絕望、攀比和憤怒等個人情緒層出不窮，并蔓延到辦公室中。從健康、政治，到宏觀經濟環境和不斷變化的創業領域，不確定性已經扎根于生活的每個角落。身處逆境，如何安撫好情緒，是一項艱巨的任務。本文從書籍《重要的感受：當事情不太好時如何好起來》及作者的獨家專訪中，精選了以下內容：如何給團隊正確的情感支持，避免常見的陷阱；如何幫助團隊抵制完美主義；如何幫助團隊戰勝職業倦怠以及克服不確定性。本文來自翻譯，希望對您有幫助。本篇文章分三部分刊出，此為第一部分：
心理學家泰勒·本·沙哈爾（Tal Ben-Shahar）寫道：“有兩種人不會產生焦慮、失望、悲傷、嫉妒等痛苦的情緒，那就是精神變態者和死者。”
(資料圖)
這是《重要的感受：當情況不太好時如何學會接受》（Big Feelings: How to Be Okay When Things Are Not Okay）序言里的最后一句話。這本新書由利茲·福斯林（Liz Fosslien）和莫麗·韋斯特·達菲（Mollie West Duffy）合著。大家可能已經認出這對搭檔了，他們也是暢銷書《不難過》（No Hard Feelings）的作者。福斯林還運營著一個很受歡迎的 Instagram 賬號 @LizandMollie，這是那些在社交媒體上流行的插畫的起源地，那些插畫真切地反映了近年來許多人經歷過的職場焦慮。
圖1. “倦怠”之圈
《不難過》的主題是在職場中擁抱情緒、直面脆弱。福斯林和達菲在寫了這本書后，發現關于這個話題還有很多東西可以分享。這是因為他們的工作內容就是給企業舉辦研討會，通過企業的線上社區定期采訪員工，并幫助他們克服個人障礙。
福斯林的日常工作是在 Humu 主管內容和溝通。她說：“第一本書《不難過》取材于我們在工作中面臨的問題。但《重要的感受：當情況不太好時如何學會接受》這本書，講述的是我們在努力工作的同時，如何應對慢性疼痛問題，如何疏解失去摯愛親人的悲痛，如何與抑郁癥病魔作斗爭。我們每個人都有過這種經歷，這是生活中無法避免的、真正具有挑戰性的問題。我們自己體會這些‘強烈的情緒’，然后撫平自己的傷痛，再與他人平靜地談論它們。”
Humu，美國一家人工智能軟件初創企業，由三位前 Google 員工創辦，致力于解決世界上一些最棘手的問題。比如，如何使員工在工作中更加快樂。該公司曾利用人工智能分析了員工調查問卷，找出一兩個最可能提升勞動力幸福感的行為。然后，先使用電子郵件和短信在小范圍內提升個別員工的幸福感，再逐漸推進到更廣的范圍。
誠然，在過去的幾年里，我們已經建立了一個“真實世界”實驗室來研究這些情緒和工作的相互作用。過度的絕望、攀比和憤怒等個人情緒層出不窮，并蔓延到辦公室中。從健康、政治，到宏觀經濟環境、不斷變化的創業領域，不確定性已經扎根于我們生活的每個角落。換句話說，如今，在事情不順的時候如何安撫好情緒，是一項艱巨的任務。
在這次獨家專訪中，福斯林主要是從管理者的角度更深入地探討了她們在書中提到的三種沉重情緒。她說：“在與讀者的交談中，我注意到管理者們對員工的這些情緒問題感到不知所措，甚至精疲力竭。”
許多管理者都在與我所說的“過度疲勞”作斗爭，在過去兩年里，提供情感支持和提升團隊的幸福感已經成為他們工作中更重要的一部分，這一問題已經開始對他們產生了負面影響。
福斯林說：“管理者們不得不轉變工作風格：著重于處理棘手的‘重返辦公室’政策的溝通，在招聘狂潮和裁員周期中尋找機會，同時還要密切關注公司文化，了解團隊的實時狀況。然而他們的所做也僅限于個人的努力堅持。畢竟，許多管理者還要努力應對自己的個人情緒和個人問題。”
以下是一些是基于戰術和行為科學的建議，指導管理者如何幫助他們的團隊（和他們自己）克服完美主義帶來的痛苦、精疲力竭造成的負擔和不確定性帶來的情緒波動。從需要規避的常見陷阱，到接下來的一對一問答中的針對性問題，福斯林分享了一些可行的、可以讓領導們繼續在從未面臨過的困境中牢牢把握大局的建議。
圖2. 作者之一福斯林
除了“精疲力竭”之外，經理還要承擔其他幾項重任。福斯林說：“經理被夾在自己的優先事項和團隊的緊急需求之間。大領導們希望手下的經理們推動創新和戰略計劃，而經理們卻在努力從基本層面著手。”
“我們在對Humu的研究中發現，經理們認為最大的總體上的挑戰是平衡團隊成員的工作量和倦怠情緒（44%），其次是招募、雇用和培訓新成員（41%）以及跟蹤團隊工作（37%）。”
此外，這些挑戰還伴隨著保持冷靜的壓力。福斯林說：“許多經理覺得他們必須在所有時間里都保持泰然自若，這樣他們就永遠不會有感到糟糕的一天。特別是當你是一個領導者時，你一定會遇到一些艱難的日子。這很正常。”
福斯林說：“我自己也在努力對抗負面情緒。到2020年，我的公公已經與癌癥抗爭了10年，最終還是失敗了。任何有親人經歷過這種事的人都會告訴你，這太可怕了。當時我的生活真是一團糟，但我覺得為了同事們，自己必須振作起來，尤其是他們也在經歷艱難時期。”
“我有意避免談論私事，沒有說出自己身上正在發生的事情，而是直接進入議程項目，這可不是我以往的風格。后來，由于和醫生的預約和喪親假，我不得不錯過會議，我不得不告訴同事們我家里的變故。一個同事對我說，‘我很高興你分享了自己的私事，我能感覺到有什么事發生了，有點擔心。’就在這一刻，我真希望自己能早點敞開心扉，這樣可能就會減少團隊的焦慮了。”
對于面臨類似困境的管理者，福斯林給出了這條建議：“你可以這樣說，‘今天一整天我看起來都心不在焉，但是這與你無關。’你不必說得過于詳細，但承認自己的感受可以幫助你避免制造不必要的焦慮。”
假裝一切都很好的做法會讓自己的團隊情緒不穩定；人們比我們想象的更善于讀懂我們。
福斯林分享了管理者在情緒管理上容易陷入的五個陷阱：
陷阱1：認為讓情緒泄露是錯誤的
釋放情緒并不意味著打開情緒的閘門。福斯林說：“管理者在工作中必須更加用心地表達自己的情緒，并注意表達的時間。每當他們情緒波動時，他們的下屬就會觀察和分析他們的言行，探究更深層次的含義。我鼓勵管理者實行‘選擇性脆弱’，既向團隊開放，同時仍然優先考慮邊界和穩定性。一個簡單的秘笈是，把脆弱的時刻與前進的路徑匹配起來。比如，你可以這樣對團隊成員說，‘我知道這段時間對我們所有人來說都很艱難，我也有同感。我的心扉永遠向大家敞開著。下面是我這個月將要采取的步驟，以確保我們在取得進步的同時能平衡大家的幸福感，以下這些是我需要你們來做的。’你這么說，既表明自己也是一個普通的人，和大家一樣有著正常的情緒，又表明了你仍然有能力自信地帶領團隊度過困難時期。”
陷阱2：假設表現最好的人狀態很好
福斯林說：“管理者可能認為，只有新員工或明顯在努力上進的員工才需要自己的關注，但表現最好的員工可能也需要額外的支持。要確保定期檢查團隊中的每名員工的需求。”
陷阱3：假裝在帶薪休假（PTO，Paid Time Off）
福斯林說：“告訴別人要照顧好自己的心理健康，但自己卻從不休假，這是一個很大的錯誤。許多管理者承認自己在‘假裝休假’，他們在休假期間繼續回復電子郵件或Slack上的帖子。如果你是一名管理者，你應該定期休假和請病假，并明確表示自己在休假期間不能工作。這將幫助你保護自己的心理健康，也讓你的團隊更容易在休息日真正不受干擾。”
陷阱4：變成一個短信怪物
“當你承受巨大壓力，或者有太多事情要處理時，你更有可能不做我所說的‘快速校正情緒’，就直接把信息發出去了。比如，你在下午6點寫一張便條：‘我們明天再談吧’，可實際上你要表達的意思是：‘今天的報告很棒；我有一些意見想明天和大家一起討論。’這就可能會讓一個人夜不能寐。靜下來，花點時間想想如何才能讓自己的行為和言語被準確接受。”
陷阱5：忽視基礎知識
福斯林說：“雖然管理者在情感上支持下屬是絕對必要的，但也要優先考慮每天的領導工作：設定明確的預期，為團隊規劃和傳達一個令人信服的愿景，并確保團隊中的每個人都能感受到持續的進步。這些行動也許看起來不像有那么大的效果，但也會提升員工的幸福感。如果你的員工知道自己在做正確的事情，他們就會感覺更加良好，更有可能享受必要的休息。”
過去的每一周里，無論是新冠病例（又）增加了，股票市場下跌了，還是新聞報道中那些令人不安的事件（從全球沖突到當地社區的悲劇），都讓我們更加真切地感受到自己正生活在一個真正動蕩的時代。
福斯林和達菲在《重要的感受：當事情不太好時如何好起來》一書的第一章中寫道：“研究壓力的心理學家發現了讓我們感覺糟糕的三個主要因素：缺乏控制、缺乏對事情正在變得更糟的感知以及不可預測性。換句話說，就是不確定性。”
福斯林說：“心理學家莫莉·桑茲（Molly Sands）博士告訴我們，我們最終會更加關注正在發生的事情，因為我們對自己應該做什么沒有信心，思考不確定性會使我們精疲力盡。這也是你可能會開始想，‘我無所適從，根本做不到’的原因。”
對于所有這類不確定性，有一個建議對大家來說可能耳熟能詳。福斯林說：“在過去的幾年里，‘彈性’作為回答所有問題的流行答案頻頻出現。但是應對變化不是個人問題，而是集體問題，它值得拿到團隊或公司層面上來解決。我們雖是彈性的支持者，但我們不支持把責任歸咎于個人，或免除領導和機構的義務，這對完善組織是無效的。”
圖3. “彈性”
福斯林說：“作為一個管理者，過去幾年出現的問題幾乎完全超出了你的控制。但選擇如何回應卻完全由自己控制。無論你的團隊是一個讓下屬感受到支持的地方，還是讓他們感到被推到了崩潰點的地方，你都可以發揮作用。”
要求每個人具有堅強的精神和幫助他們改善其精神健康是有區別的。在一個相對適宜的環境中，保持彈性要容易得多。
下面介紹一些具體方法，可使管理者把不確定性變得更加明確一些：
方法1：承認正在發生的事情
福斯林說：“當新聞中充斥著可怕的標題時，作為一個領導者，你能做的最重要的事情就是回應可怕標題的內容，承認正在發生的事實。如果你什么都不說，你的團隊就會認為你要么不知道發生了什么，要么不關心世界大事，這會削弱對你的信任。最近在布法羅（Buffalo，位于美國紐約州西部）的種族主義大規模槍擊事件就是一個例子。這對黑人社區來說尤其痛苦，許多人注意到在工作中‘一切照常’，沒有提到已發生的事實。”
“承認團隊最近的進展可以簡單到給你的團隊發這樣一張便條：‘鑒于XXX，我想再次強調，如果你們有任何需求，務必聯系我。我的首要任務就是支持你們。’你也可以在團隊會議上這么說。你可能不知道員工和他們的親人可能因此受到怎樣的影響，所以做好團隊內的提醒是有意義的，”福斯林說。
福斯林在這里還分享了更多的建議：
（1）根據團隊成員狀況實行單獨關懷。“例如，我有一個朋友在布魯克林（Brooklyn，美國紐約市五大區之一）有一個直接下屬。在布魯克林槍擊案發生的那天，他一定要和她聯系，讓她知道她可以在任何需要的時間休息。”福斯林說。“顯然，你不應該猜測某人的身份，但如果他們和你分享了一些個人信息，比如他們在烏克蘭有家人，當你知道發生了可能直接影響到他們的事情時，你應該優先告知他們。”
（2）察言觀色。“如果你在會議上注意到自己的團隊成員看起來焦慮或不安，幫助他們承認這些感覺可能會讓他們感到不那么孤單。例如，如果最近的新聞中報道了特別令人不安的事件，你可以這樣說，‘讓我們先把議程放一邊。我知道最近發生了很多事。請大家不要有分享的壓力，如果我能給大家提供支持，一定要和我說，無論是幫你們安排會議還是帶你們去心理健康中心或做其他完全不同的事情，都可以。’你還可以在1：1s會議中重復這些話（1：1s：員工每周或每兩周與頂頭上司的一對一會議）。”
（3）不要三緘其口。福斯林說：“即使在沒有新的信息或明確前進方向的情況下，沉默也會讓人感到不安，導致人們做最壞的打算。假使你不確定接下來會發生什么，或者可能會推出什么政策，也要與員工做好溝通。你可以這樣說，‘我知道領導團隊還在研究我們的新政策。我現在還沒有任何更新，一旦我有了更多的信息，我會第一時間告訴你們。’”
方法2：制定一個你會偏離的計劃
福斯林說：“為了寫《重要的感受》一書，我和合著者莫麗采訪了組織心理學家勞拉·加拉赫（Laura Gallaher）博士。她告訴我們，‘我們不要抗拒改變。要抵制損失。’通過將無形的焦慮轉化為更具體的恐懼，你就能準確地指出自己害怕失去什么，以及如何避免這些情況的發生。”
但是，我們在面對不確定性時，焦慮地為每一種可能的未來情景做計劃對自己幾乎沒有任何幫助，而且很容易陷入分析癱瘓。“勞拉·加拉赫博士告訴我們，NASA的團隊有一種做法，叫做‘制定一個你會偏離的計劃’。”
圖4. “可偏離的計劃”
制定一個你會偏離的計劃，其工作原理是這樣的：當未來看起來不確定時，全體團隊人員聚在一起，找出2-3種最有可能的未來情景，并為每一種情景制定一些具體的下一步行動。稱之為“你會偏離的計劃”。“你不應該把自己的計劃看成是一成不變的。做這個練習的重點主要是讓每個人放心，作為一個團隊，你們已經準備好要面對接下來發生的事情。這可以幫助團隊感到更加自信和知情，同時也創造了合乎實際的期望，”福斯林說。
雖然你不能準確地預測未來，但你可以增強信心，相信自己能夠克服生活帶來的任何困難。成功駕馭變化與信任這個世界無關，而與相信自己有關。
方法3：培育集體習慣
一個讓團隊變得更有彈性的做法是設定一個恢復時間。“作為一名管理者，你應該問問自己：如何才能讓我的團隊把“平衡”視為日常生活的一部分？”福斯林說。
“當感覺一切都在搖擺不定時，習慣可以讓我們站穩腳跟，安定下來。有研究表明，習慣大大有助于降低我們的壓力水平。事實上，心理學家已經發現，習慣是什么都無關緊要，在同一時間做同樣的事情本身就可以改善心理健康，”她說。“習慣對個人會產生很大的影響，無論是每晚用Wordle（一個字謎游戲）放松，還是以7分鐘的鍛煉作為新一天的開始。把集體團隊活動培養成一種習慣也會非常有效。”
以下是福斯林分享的她從團隊中搜集到的一些想法：
（1）以一個有趣的提示開啟每周的團隊會議。
（2）全員承諾不把視頻通話安排在每周的一兩個下午時間。
（3）每天在日程表上安排15分鐘的團隊休息時間。
（4）在團隊例會的前五分鐘讓成員關掉相機，做一些能幫助他們更專注于當下的事情，或是回復收件箱里積壓的郵件，或是站起來做些伸展運動。
（5）無論是為提高能量、提高創造力還是為加強團隊關系，開始做一項集體訓練，旨在找出對于團隊來說最重要的東西。例如，嘗試一個每天15分鐘的訓練，在這15分鐘內，每個人都在Slack上分享一些鼓舞他們的東西。
團隊是一個可以促進個人修復的集體，它對改善個人情緒非常有幫助，但經常被忽視。就我們自己而言，我們試著把8小時的工作堅持下來，希望在一天結束時，做一些像冥想或散步等恢復活力的事情。但如果在我們意識到這一點之前就已經精疲力盡，那就太晚了。
一個由完美主義者組成的團隊似乎并不是一件壞事。畢竟，每個招聘經理的愿望清單上可能都要求關注細節和不斷追求完美結果。但研究表明情況并非如此。福斯林和達菲在他們的書中寫道：“心理學家戈登·弗雷特（Gordon Flett）和保羅·休伊特（Paul Hewitt）于2005年著手研究完美主義是如何影響表現的。他們發現，結果與我們可能的預期有很大的區別。”
“他們通過對職業運動員的觀察，發現那些明顯表現出完美主義傾向的人會過度關注自己的錯誤。這些完美主義者對失敗的恐懼削弱了本身的潛力，結果比同齡人做得更差。”所以，作為管理者，如果你的風格（或團隊文化）更接近于完美主義這一面，你的想法很可能只能擺到桌面上，經不起實踐的檢驗。同時也只能成為創意性果汁，能看不能喝。
“在另一項實驗中，研究人員給完美主義者和非完美主義者設定了特定的目標。他們還操縱了測試，讓每個人都注定不及格。猜猜，哪一組人很快就放棄了？完美主義者為不及格感到羞愧，早早地就放棄了工作。而不那么完美的那組人則繼續埋頭苦干、學習和享受樂趣。”
如果我們過于執著追求完全正確，就會削弱自己成功的能力。成功的關鍵是實踐，它包括出現錯誤、失敗和提出問題，而所有這些都是完美主義者要努力接受的。
福斯林提出了一些，應對完美主義者附帶的情緒的建議，確保這些負面情緒不會滲透到團隊中，同時還能推動團隊工作取得成果：
建議1：確定自己的風格
研究人員發現管理者分三種類型：
（1）足夠優秀的管理者，他們會設定明確的目標，然后讓員工自己想辦法去實現。
（2）不夠優秀的管理者，他們馬馬虎虎或者很少檢查。
（3）超級管理者，他們是完美主義者，對如何完成流程的每一步都有嚴格的標準。
福斯林說：“當人們被問及愿意為哪類管理者工作時，大多數人都會選擇‘足夠優秀的管理者’。如果你曾經為超級管理者工作過，那么這個選擇結果就不足為奇了。有人監督和挑剔你的一舉一動，這會是促使你去找另一份工作的強大動力。”
對照以上三類管理者，看看自己屬于哪一風格，或者你可以向同事或朋友征求意見。作為一名管理者，如果發現自己出現以下這些跡象，表明你可能正在與完美主義傾向作斗爭：
（1）分派任務很困難，想要事無巨細地管理每件事。
（2）沉迷于小細節，這讓你看不到大局。
（3）發現很難果斷做事。
（4）在1：1s會議中或團隊會議上，會直接進入議程項目。
（5）對團隊成員的反饋主要是批評，或者你主要傾向于關注可以改進的地方，而不是進展順利的地方。
（6）你明示或暗示員工不鼓勵嘗試。
福斯林說：“如果你認為自己是一個超級管理者，那么，相比自己的舒適感，你要給員工更多的自由。你只需為員工設定明確的里程碑，然后閃人，讓團隊成員自己想辦法去實現既定目標。你要向員工明確表示，自己很樂意回答問題或提供指導，但不會參與其中的每一步。這樣做，一開始會讓你感覺很糟糕！但你需要以這樣的方式鍛煉自己。”
建議2：合理設定自己的期望
當你給自己的傾向和個人風格歸類時，試著對為自己和團隊設定的期望保持好奇。
福斯林說：“為了給自己規劃更好的道路，先寫下自己的完美主義想法，然后再反思這些下面3個問題。”
（1）我從哪里學會給自己設定這樣的期望？
（2）我的完美主義要保護自己遠離什么？
（3）如果達到了自己設定的期望，我真的能從自己恐懼的東西中得到保護嗎？
當把這些問題應用到自己與團隊的互動中時，請仔細思考:
（1）我表揚的是努力，而不是結果嗎？
（2）我是否經常分享自己從錯誤或沒有按計劃進行的情況中總結出來的東西？
（3）我是否為團隊的每個成員設定了合理的期望？“一定要讓你的下屬把他們正在做但未列入清單的事情添加上，這樣你就能全面了解他們在做什么了。管理者們常常不知道某個員工正在做的所有事項，然后不經意間給他們分配了太多的工作。”福斯林說。
建議3：分享自己簡歷中失敗的經歷
這是另一個加劇完美主義的潛藏因素：“2010年，斯德哥爾摩大學（Stockholm University）經濟學副教授約翰內斯·豪斯霍費爾（Johannes Haushofer）撰寫了他的‘失敗簡歷’，用來幫助學生們認識到拒絕是成功之路的一部分。他的簡歷中包括‘沒有獲得的學位項目’和‘沒有獲得的學術職位和獎學金’。”達菲和福斯林在他們的書中寫道。
豪斯霍費爾解釋道：“我所嘗試的大部分都失敗了，但這些失敗通常是看不見的，而成功是看得見的。我注意到，這有時會給別人的印象就是，認為大多數事情都適合我。因此，他們更有可能把自己的失敗歸咎于自己。”
為了抵制阻礙人們前進的完美主義和不斷攀比的文化，可以考慮創建并分享自己的失敗簡歷，并鼓勵公司里其他同事也這樣做。
建議4：在工作進行到80%時去分享
福斯林說：“我喜歡露天看臺體育（Bleacher Report，美國著名的體育媒體）經理戴夫·利斯（Dave Liss）給我的建議。他鼓勵團隊（和他自己）在認為已經完成工作的80%時分享成果。利斯還說：‘一個項目通常在完美主義的創作者覺得它真的完成之前就已經被認為完成了。事實上，其他人可能不知道80%完成和100%完成之間的區別。’根據利斯的經驗，作為一名經理，幫助別人迭代一個80%的項目比迭代一個你認為100%的項目更容易。”
還有另一個策略是讓員工在團隊會議上分享各自正在進行的研究。福斯林說：“實驗的確是創新的一個非常重要的部分，但它通常沒有有形的產出，所以，尤其是在混合或偏遠的環境中，找到一種讓那些無形的工作變得可見的方法，尤為重要。”
“大多數人認為，倦怠只與工作強度有關，如果我們休息一段時間，很快就會恢復過來，再次元氣滿滿。可度假并不能緩解倦怠，”福斯林和達菲這樣寫道。“職業倦怠不僅僅與投入的時間有關。它也是個人經歷的后果，也是處理辦公室和家庭事務方式的后果。事實上，那些辭職的人們往往會在六個月后發現自己雖然換了一個角色，但依然感到精疲力竭。”
圖5. 我以為的“倦怠”原因vs實際的“倦怠”原因
職業倦怠是如何成為一個概括性術語的？“當我們與讀者交談時，他們用這個詞來表示他們累了、無聊了、受夠了經理、被個人責任壓得喘不過氣來、抑郁了、工作時間太長了，諸如此類的情況舉不勝舉。換句話說，職業倦怠有多種表現形式。”它們還在演化著。
這就是準確定位自己和團隊成員的感受對于個人和管理者的能力都很有用的原因。一旦準確定位了感受，你就能提供最有幫助的具體的支持。福斯林為幫助管理者定位感受，提出以下一些具體的建議：
建議1：尋找警示信號
她說：“我們很可能忽略這些跡象，因為我們通常可以強行克服它們。但它們是重要的警鐘”。以下是一些微妙的跡象，表明你自己（或直接下屬）可能需要重新評估你的工作量了：
（1）感到不堪重負，以至于開始放棄那些明知道對自己有好處的活動（比如鍛煉或獨處時間）
（2）對星期六對星期日產生恐懼心理。
（3）即使自己已經滿負荷運轉了，（對新任務）也不拒絕，滿口答應。
（4）聽到生病和被迫停工竊以為是好事。
（5）有嚴重的“報復性睡前拖延癥”，因為白天沒有屬于自己的時間，就固執地熬夜。
建議2：使員工的情緒顯現（并開始挖掘）出來
做一些簡單、可見的嘗試幫助團隊成員提升他們的幸福感，這是經理應該努力去做的。福斯林說：“我們在對Humu的研究表明，如果經理努力幫助員工克服倦怠，那么員工對經理的滿意度就會提高13倍以上。”
想成為一名有同理心的領導者就意味著要與自己的偏見作斗爭，認真聽取下屬們的意見，然后利用自己所擁有的所有特權（通過自己的領導角色或其他因素）為他們采取實際行動。
關鍵是要充分利用1：1s會議表達自己支持員工需求的態度。“如果你在每次1：1s會議里只關注工作任務，你就錯過了更好地理解和支持自己下屬的寶貴機會。更糟糕的是，你可能會不經意間就傳遞出這樣的信息——你只關心緊迫任務。這可能會讓團隊成員感到難以接受和焦慮。在1：1s會議里，你的工作就是讓每個人都覺得自己被傾聽了。”
她說：“這通常意味著你必須做一些‘偵查工作’，因為你的下屬可能不傾向于表現出他們正在努力工作。假設下屬中有人情緒失控了，你必須以一種真實而有意義的方式來視查。如果她感到不知所措，并不會把這種情緒表露出來。她很可能不會在一對一的談話中單獨提出這個問題，更不會主動回答過于寬泛的‘我能幫什么忙嗎？’之類的問題。”
圖6. 我“很好”
通過提出以下問題來進一步挖掘員工的情緒：
（1）工作的哪一部分會讓你夜不能寐？
（2）我應該知道哪些自己不知道的事？
（3）你對現在的工作量感覺如何？
（4）我能幫你做點什么嗎，幫你委派任務，或者幫你優先處理事情？
（5）需要我做什么樣的一件事才能更好地支持你？這里說的 ‘一件事’很關鍵。它比一般的‘我能做些什么嗎?’能尋求到更多更好的回應。
（6）你現在需要怎樣的靈活性？你甚至可以舉出例子，比如預約醫生、需要關掉相機或處理家庭事務。
（7）工作中有什么弄不清楚或有什么阻礙？
（8）這周個人獲得的勝利是什么？遇到的挑戰是什么？
此外，一定要閉環管理。福斯林說：“如果有人向你提出擔憂、建議、或要求，一定要與他們保持聯系。當然，你并不總是能夠基于他們告訴你的內容去執行改進。但即使只是簡單地對他們說，‘不幸的是，由于某某原因，我現在還不能采取行動，但我已經通過Y行動和Z行動做了調查’，這樣繞了個彎地說，也能讓你的員工感受到支持。如果你從不閉環處理，下屬就會揣測出‘我不重要’這樣的信息。”
建議3：設定明確的目標，聚焦進展
福斯林說：“當我們沒有明確的目標時，我們要么因為不確定把精力投入到哪里而陷入困境，要么瘋狂地做大量的工作，希望其中某些工作對團隊有價值。在每個月初，幫助團隊中的每個成員提出五個與團隊共同使命相關的目標。”
把設定目標和定期檢查這兩項工作結合起來，確保人們有一種進步的感覺是很關鍵的。她說：“倦怠的一個經常被忽視的方面是感覺停滯不前，以及自己付出的努力沒有取得任何進展。”
試著養成一個習慣，在每個月底留出時間，盤點一下大家在當月內一起完成的事情，把以下這些問題組合在一起來思考：
（1）在過去的幾周里我們學到了什么？
（2）什么是難點？根據我們現在掌握的，將如何以不同的方式處理它？
（3）我們取得了哪些進展？
（4）專注于學習是至關重要的，這也是重塑消極自我對話的有用工具。“我們應該告訴自己，‘我們是一個正在學習xxx的團隊’，而不是‘我們做不到這一點’或‘我們應該已經把這一切都弄清楚了’。這樣，我們就會開始把自己視為變革的推動者。”
回顧一下作為一個團隊所取得的成就。當我們覺得所付出的努力沒有取得任何進展時，我們往往會精疲力竭。團隊有時過于關注未來，以至于忘記回顧他們共同取得的成就。
建議4：即使團隊成員不需要，也要保證他們的各種休假
最重要的是，作為一名管理者，在員工真正需要你的時候要及時出現在他們的身邊，這是至關重要的。“在我公公去世的前幾天，他中風了，既坐不起來，也不能說話。我當時在他家照料他，和經理進行了一對一的交談。經理像往常一樣，先問我：‘你好嗎？’開始了會話。可是我感覺不好。我不得不關掉麥克風和攝像機，因為我無法停止哭泣。”福斯林說。
“她立即讓我下線，讓我當天晚些時候再給她發消息。當我終于鎮定下來，主動聯系她時，她毫不含糊地告訴我，這周余下的時間我都不用上班工作了，到時候會讓我休喪假。在我看來，這才是一個出色的經理應該做的。她在我人生中壓力最大的一段時間里，確保我不必鼓足勇氣或精力去尋求幫助。她只是讓我得到了自己明顯需要的支持。”
提供需要的支持，并不是僅僅發生在生活中最具挑戰性的時刻。想方設法每周和每月都為你的團隊做好服務。“例如，如何保證你的員工正常休假？當我的一個下屬休假時，我會盡我所能讓他們真正休息一下。有時這意味著重新確定項目的優先級，或者在他們休假的時候我要去完成一些格外的工作。他們休假時，我也不會給他們發任何信息。”
你希望自己的員工有一個健康的工作與生活的平衡，這一說辭是很動聽，但如果他們的工作日程表上接二連三地排滿會議，一天每時每刻都被定位，他們很可能在需要的休息時間里感到并不安全。
圖7. 身體是革命的本錢
還要提醒你的團隊，這不僅僅是一個假期，而是培養每天照顧自己和彼此的日常習慣。“我們經常這樣認為，作為對我們工作的獎勵，我們可以休假、休息、照顧好自己，但反過來想想，你的健康狀況會決定你是否能夠做有意義的工作。健康是生活中一切的基礎。如果你的偏頭痛嚴重到只能躺在床上閉上眼睛，那就不可能工作了，在這種極端情況下很容易看到健康的基礎性。在日常生活中，健康也是一切的基礎。如果你已經過度勞累了，就要考慮自己可以在日常和每周例行程序中更改哪些內容，以找到回到平衡狀態的方法。
譯者：甜湯
