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編者按：授之以魚不如授之以漁。這個道理同樣適用于管理。然而，許多管理者在工作中，總是會采用更便捷的方法——直接替下屬解決這個問題，或者把問題解決方案直接告訴給下屬。無論是對管理者，還是對下屬，這種做法都不利于長期發展。這篇文章來自編譯，作者在文中強調了“授之以漁”的重要性，同時分享了四個有效的管理技巧。這是文章的上篇，主要通過對比分析“授之以魚”和“授之以漁”這兩種管理方式，強調了“授之以漁”的重要性，同時分享了相關經驗方法。
圖片來源：GettyImages
想象身為管理者的典型一周。你有多少次嘗試直接通過解決直接下屬的問題來幫助他們？這個問題的答案，可能跟你們見面的次數一樣多。雖然這種現象在管理者中很常見，但卻并不總是最優選擇。
管理者可能會認為，提升價值的最好方法就是幫人解決問題。這種想法非常普遍。我們會對自己說：“我知道答案，我得告訴他們?！钡牵压ぷ髦攸c過度聚焦于解決問題，只會限制我們的領導力發展，同時也會剝奪下屬的成長機會。
于是，許多管理者都被各種職責而搞得不堪重負、身心俱疲。他們創造了一種團隊文化，讓大家都期待他們來解決問題，而直接下屬無法發揮自身才干、拓展自己解決問題的能力，反而依賴上級來完成自己的工作。
管理者不是解決方案自動販賣機。公司雇傭管理者不是來提供問題答案的。
優秀的管理者知道，自己需要把目光放長遠：打造不斷成長的團隊，為自己賦能、推動結果的走向，取得更好的工作表現。
以我們的經驗來說，許多管理者都會在這方面栽跟頭，因為他們不知道還能怎么做。特別是在初創企業中，管理培訓常常不足（如果有的話）。大多數管理者都沒有系統地學習過如何評估自身管理和工作風格，也不知道該如何轉變現有管理方式——許多人都抱著好意，但是坦白說，最終反而事與愿違。
不過，對于大多數管理者而言，如果他們沒能意識到這一點，那他們往往會默認選擇同一種方法。
心理學家、領導力作家丹尼爾·戈爾曼（Daniel Goleman）通過對3871位高管的研究，提出了六種領導風格：發號施令型（Commanding）、遠見型（Visionary）、親和型（Affiliative）、民主型（Democratic）、領頭型（Pacesetting）和指導型（Coaching）。
他發現，最高效的領導者不會過度依賴某一種風格；他們能夠熟練運用多種風格，并擅于在不同的場景下隨機應變。
類似地，作為一位管理者，你也應該有一個裝著各式技巧、風格和本領的“工具箱”，來供你從中挑選。要成為盡可能優秀的管理者，你需要組建一個內容多元的“工具箱”，并從中巧妙選擇最符合特定情形的工具。
作為高管教練，我們與數百位初創公司的管理者展開過合作。通過我們的親身經歷，我們也發現，“授之以漁”是使用頻率最少、但最為高效的管理方法之一。（事實上，據戈爾曼的研究，盡管“指導”常常能為團隊帶來積極動力，但卻是領導者最不愿采用的領導風格。）
把“授之以漁”加入你的“工具箱”，適時利用，你就能發現團隊的盲點，幫助直接下屬成長為更有能力的領導者，并最終激發出團隊的最佳表現。
在這篇文章中，我們將分析為什么管理者總是會掉入“授之以魚”的陷阱、挖掘“授之以漁”的本質，并分享四種能夠直接運用的可行做法。我們將提取多年培訓經驗的精髓——所有做法都適用于日常管理場景，幫助你快速實踐。
想象一下：清晨，你剛喝完咖啡，正準備和一位表現出色的直接下屬展開例行一對一溝通。你還沒來得及正式開始溝通、制定接下來的議程，下屬就開始在吐槽對自身崗位的不滿：
實話說，我一直覺得工作沒有動力。我總是陷在執行細節里，我覺得自己沒有得到足夠的戰略訓練，而周圍的同事都在做一些更有助于事業發展的戰略項目。
對此，你會怎么做呢？大多數管理人會開始分析問題。一旦找到問題，他們就會馬上去糾正它。
以下是管理者瑞秋（Rachel）和其直接下屬安娜（Ana）的溝通示例。如果瑞秋采取的是“授之以魚”的方法，那么她們的對話就會是這樣：
——安娜：“實話說，我一直覺得工作沒有動力。我總是陷在執行細節里，我覺得自己沒有得到足夠的戰略訓練，而周圍的同事都在做一些更有助于事業發展的戰略項目。”
——瑞秋：“謝謝你愿意和我分享這個問題。我還記得自己像你一樣的時候，也很期待升職。當時，對我來說最關鍵的是專注于執行過程。于是我擼起袖子，專心完成眼前的工作，而恰恰是因為這樣，我才能晉升到今天的職位。你目前有很重要的項目要完成，所以你已經在正軌上了?！?/p>
——安娜：“但這就是我面對的問題。我全部的精力都花在執行任務上了，根本沒有足夠的時間去提升自己解決戰略問題的能力，我看其他產品經理就有這樣的機會?！?/p>
——瑞秋：“好吧，如果你想做戰略型項目，也有很多選擇?？煲_董事會議了，其實我現在就需要一個人來完成用于會議上的競爭分析PPT。要不然你來做吧？”
——安娜：“我很樂意為了團隊接下這個任務，但我想要的不是這樣的一次性項目。我想做的是戰略項目。”
——瑞秋帶著一絲不耐煩的口吻說：“羅德里戈（Rodrigo）正在做一個全新的縱向市場調研，可能需要有人幫助。這是個戰略項目，不然你去協助他吧？這樣可以嗎？”
——安娜惱火地回應道：“但這不是我真正想做的。我感覺你根本不明白我的想法。”
你在上述這場溝通過程中注意到了什么呢？
首先，管理者一開始就從自身經驗出發，提出了建議。她認為自己的直接下屬是為了尋求升職，而向她了解參與戰略項目的機會，所以分享自身事業上升的經驗是很切合的。雖然這些假設或許是正確的，但是，安娜提出問題的背后，也可能有著其他不同的“原因”。例如，安娜可能希望的是學習新技能、提高自信心，或者是追求不一樣的職業發展路線。
其次，在還沒有找到問題根源之前，管理者直接給出了解決方案——做一個競爭分析PPT、協助其他同事完成一個戰略項目。管理者和直接下屬就像是陷入了一場乒乓球拉鋸戰。管理者提出一個方案，直接下屬回絕掉。彼此都沒有取得任何進展。對話結束時，管理者覺得直接下屬難以溝通、為所欲為、沒有專注于做好自己的本職工作，而直接下屬則感覺遭到了忽視和敷衍。
我們在自己的職業生涯中也肯定遇到過類似的情況。職業高管教練安妮塔·侯賽因·喬杜里（Anita Hossain Choudhry）之前在管理幾位剛畢業的員工時，她跟他們分享了自己在第一份工作時的經歷。其中，她主要提到了她當時的上司——一位模棱兩可的、未能給她提供恰當幫助的管理者。
她發誓絕不做那樣的管理者，于是，當一位直接下屬來向她訴苦自己不知如何規劃優先事項時，安妮塔立刻開啟了“授之以魚”的模式，直接就給出了解決方案。
她告訴下屬取一張白紙，在上面畫一個三角形，然后將其切分為三個層次。安妮塔在三角形底部列出了下屬應在一周內完成的三至五項任務；隨后，又在中間部分列出了接下來三天內需要完成的三項任務；最后，在三角形頂部寫下了當天下班前完成的一項任務。
連續幾周，安妮塔都這樣直接為直接下屬設定工作任務，她也認為自己解決了下屬的問題。時不時地，安妮塔還會回顧這個任務計劃三角形?？紤]到減輕下屬的工作負擔，她會直接劃掉其中一些任務，并親自幫下屬完成這些任務。然而，這位下屬的創造力卻日漸匱乏，因為她主要的時間都用在去盡力完成安妮塔給她安排的那些重要任務了。
就職場中的上司-下屬關系而言，上述情形十分普遍。當管理者采取“授之以魚”的做法時，他們的假設前提是：
其自身經驗與下屬的處境是相關的。
其完全了解下屬的問題，覺得自己有資格給出建議。
“授之以魚”并不絕對是糟糕的做法。有時，我們的確清楚地了解下屬的處境，而我們的建議也正好可以解決他們遇到的特定問題。
但在許多情況下，直接采取“授之以魚”的做法可能會導致幾個方面的問題。首先，這個解決方案可能并不合理，最后問題可能變得更糟糕。其次，解決方案可能治標不治本。最后，還容易造成下屬的長期依賴性，什么問題都指望著管理者來解決，這也只會剝奪下屬成長和解決自身挑戰的機會。
那么，為什么管理者會本能地喜歡“授之以魚”呢？這主要有兩大原因：
我們認為自己知道：我們之所以能被提拔為管理者，是因為我們擅長積累自己的專業知識，并且能夠將其很好地應用在解決問題中。我們習慣于認為，“我知道答案，我能在這創造更多價值?！比缓缶椭苯痈吨T行動。
我們認為自己應該知道：許多管理者（尤其是新晉管理者）都有“騙子綜合征”（Impostor Syndrome，簡言之，即自我懷疑）。他們可能覺得，“我應該知道正確答案，否則我就不是一個好的管理者?！币虼?，為了保護自己的名聲，我們常常承受著巨大的壓力去解決問題。
做一個挺身而出、幫助他人解決麻煩的英雄感覺很好。而且，這種強化自身能力的機會也很難放棄。
許多人都有過類似的掙扎，尤其是前述第二個原因。職業高管教練明迪·張（Mindy Zhang）在25歲左右時就成為了云存儲服務公司Dropbox的一名團隊負責人。她管理著比她多10年經驗的老員工，深受騙子綜合征的困擾。
無論何時，只要直接下屬帶著挑戰性的問題來找她，她內心里就形成了消極思想。她想：“我現在必須為他們解決這個問題。否則，他們就知道我只是在假裝，是個名不副實的產品經理?！?/p>
于是，她時常透支自己，解決下屬員的各種問題，而且大多數時候，她的解決方案也并不正確，因為她并未完全了解下屬的處境。
后來有一次，她與一位高管教練共事期間，教練為她做了個全方位的多維深度領導力評估。其中，“讓人才不斷接受挑戰”是她得分最低的一項。這為她敲響了警鐘。明迪意識到，自己聘用優秀的產品經理，是為了讓他們在團隊中發揮自己的能力和專長，而不是為了讓自己解決他們的問題。
在許多管理場景中，“授之以漁”才是最有效的做法。這能讓我們將焦點從自己身上轉移到被指導的人身上。
當然，這一術語仍然有點模糊，尤其是在初創企業領域，“授之以漁”的表現形式可能多種多樣。我們將“授之以漁”定義為幫助某人發掘自己的智慧、擔起實現自身目標的責任，從而使其成功從目前的狀態達到其希望達到的狀態。
簡單來說，“授之以漁”是一種技能，而管理者只是一個角色。
關鍵還是在于發掘他們自己的智慧，而不是你的智慧。當我們不斷利用自己的智慧解決團隊問題時，我們實際上是在高度專注于以自身過去的經驗教訓為基礎，解決手頭的麻煩。
回到安妮塔的管理例子。她在首次參加“指導認證課程”時恍然大悟。在其中一節培訓課程中，她了解到，我們總是以他人作為自己人生的指南針。只有通過深層探究，以及開誠布公地提問，我們才能找到屬于自己的指南針。
安妮塔意識到，“授之以魚”的管理模式實際上是在迫使直接下屬以她的人生指南針來定義成功。因此，下屬失去了自身與工作之間的聯系，也難以找到剛開始這份工作時的激情。
在接下來的一對一談話中，安妮塔將主動權歸還給直接下屬，讓她自己去完成任務計劃三角形。在這個過程中，她只扮演的是輔助角色：開誠布公地詢問下屬，其最喜歡哪種類型的工作，以及她眼中看到的公司發展機會有哪些。
通過這種“授之以漁”的方式，安妮塔成功地幫助了下屬，使下屬能夠相信自己的直覺，并且找到屬于自己的人生指南針。反過來，下屬也得以貢獻出許多創意想法，并運用在公司的具體實踐過程中，他們也重新找到了最開始入職時的那種活力與創造力。
當我們轉而采取“授之以漁”的策略、發掘下屬自身的智慧閃光點時，會帶來兩方面的好處：
我們培養了他們內心的老師：這意味著你不僅僅是解決了某個一次性的問題；你是在告訴他們解決問題的方式和做法，長時間下來，他們就能找到自己的資源和最佳做法，迎接屬于自己的挑戰。
我們使他們相信自己：你會看到下屬的轉變，無論是解決問題，還是達成目標，他們都將有能力制定更清晰、更自信、更明確的行動步驟。
在分享“授之以漁”的方法之前，首先有必要探討兩個基本技巧——共情式傾聽和開誠布公地提問。這兩方面也是開啟指導下屬之路的關鍵要素。
為了突顯共情式傾聽，我們首先需要了解共情式傾聽的對立面，即自我關注式傾聽。我們都有過這種經歷。不論是和直接下屬的一對一溝通，還是跨部門會議，我們聽他人說話時，腦袋里總是只有一個問題：這對我來說意味著什么？
我們傾聽，是為了作出回應：我接下來該說什么？我該得出什么結論？我怎么解釋他們的話？他們想從我這里得到什么幫助呢？我該如何幫他們解決問題？
這種反應很正常，因為人類大腦天生就習慣于模式匹配和解決問題——這在我們生活中的許多方面都很有用。不過，我們建議管理者采取共情式傾聽。
共情式傾聽，即意味著從“這對我來說意味著什么？”轉變為“對方在經歷什么？”
共情式傾聽的核心是：
傾聽，去理解他人的處境：他們正在經歷什么？他們有什么想法、感受和體驗？
保持好奇，接受各種可能性——包括那些可能令我們吃驚，或者改變我們觀念的事情。
抱著這樣的心態，我們就能發現之前被掩蓋的信息，從而更好地指引他人。值得注意的是，大家可能對共情式傾聽存在以下兩種誤解：
與他人感同身受——這可能導致你去承擔他人的壓力；許多管理者都因此而精疲力竭。
將他人經歷與自身經歷作比較。
領導者“授之以漁”的第二個基本技巧是：開誠布公地提問。一般來說，問題可以分為開放式問題和封閉式問題。不過，封閉式問題只會限制他人的回應。
比如：
你是想通過調查問卷，還是用戶采訪的方式回答問題呢？
你對我們正在實行的新措施感到滿意嗎？
你是否想過用X的方法來解決問題呢？
有時，這種做法是有用的。例如，當急需為一個緊急事項做出決策時，我們可能沒有那么多時間去探索所有的可能性。
然而，在作為管理者指導他人時，我們應該通過開誠布公地提問，幫助他們擴寬思維、激發出他們最具創意的想法。一個開誠布公的問題可以讓對方提供更多回應思路。
如果下列陳述都符合你的情況，那么你就知道，自己所提的是一個開誠布公的問題了。
我不知道問題的答案。
我沒有更好的解決辦法。
我沒有試著將他們向著特定的方向引導。
“授之以漁”：卓越管理者應該掌握的4個管理技巧（下）
譯者：俊一
