市場的變化一定是先進或者落后的代表浮出水面，才能讓大家意識以及看到市場新周期的到來，零售市場中的超市行業亦是如此。
中國超市行業全面發展至今近30年時間，出現了很多區域性和個別全國性代表品牌。第一個十年，入局者基本都抓住了中國各線城市超市空白市場的紅利，第二個十年，入局者基本都抓住了消費需求升級帶來的紅利，第三個十年，入局者基本抓住了技術推動帶來的紅利，第四個十年，也就是未來的十年，一定是經營效率賦能的全渠道模式帶來的紅利。
接下來主要圍繞城市商圈市場的新周期下超市企業如何通過“經營效率”和“全渠道”雙驅動能力為目標消費者提供更具競爭力的商品服務，持續滿足目標消費者不斷變化的生活需求。
經營效率高低是能夠反映出超市企業經營水平和市場競爭力情況。人效、品效、坪效、財效四個方面可以說明經營效率高低的不同經營維度。
創造并尋找更高人效的機會和臨界點是優秀超市企業持續追求的方向。超市企業的高人效可以帶來持續人員投入，可以比更多同行創造獲得更多高收益的機會。雖然Costco、ALDI、胖東來等超市企業嚴格管控人工成本，但在經營中需要清楚人效這一因素對業績開源的長期思考永遠大于對人員成本壓縮帶來的短暫收益。建議超市企業決策層把員工看做企業長期投資項而不是簡單的財務科目成本支出項，這樣的超市企業在人效上才能具備正確的經營管理導向。
超市企業的品效高低反映出經營中對商品供應鏈的掌控能力、商品營收和商品利潤。SKU高精細度管理和單品高綜合度貢獻這兩項核心細化指標可以實現超市企業在品效上的強競爭力。不能簡單的認為SKU少就品效高，SKU多就品效低。規劃SKU時，增加或刪減需要根據多個經營分析模型得出數據綜合評估決策，這是商業模式和經營策略的選擇結果。
超市企業的坪效高低反映出單位面積的銷售和利潤產出情況，但在評估坪效高低時，需要根據單位租金換算統一口徑下的單位面積進行坪效計算。
負一層A超市綜合租金：2.5元/㎡/天，承租面積：5000㎡，年銷售額：1.5億元；一層B超市綜合租金：5元/㎡/天，承租面積：3000㎡，年銷售額：2.2億元；可以計算一下A超市和B超市誰的銷售坪效高？
答案是B超市銷售坪效高于A超市。所以門店選址不一定選擇在相對低租金的負一或二樓，租金相對高一些的一樓可以綜合評估其曝光度、流量、便利性、物業條件等因素，經營測算后作為門店選址位置考慮。
關于經營效率的關鍵指標，最后要提到的一個經營維度是財務效率（簡稱：財效），這也是很多超市企業經營管理過程中比較少提及的經營維度，但這個維度能夠讓經營者清楚資金資源如何高效的使用，發揮其最大價值。部分上市超市企業只會在年度報表中展示部分數據，經營團隊都不一定清楚這些能夠幫助其決策的關鍵財務數據，大多數情況下只有財務總監和老板清楚所有財務數據。很多時候的戰略發展和經營計劃在經營團隊缺失重要財務信息下只能憑經驗決策，是否管理投入、是否提前布局投入、是否進行競爭性投入等，如果無法有這方面相關的支撐依據，可能會導致企業在未來發展中發生的潛在經營風險。
這里給大家舉一個這方面做的特別好的國際零售巨頭企業—Costco（開市客），這家企業公開的財報，可以直接了解到企業未來的戰略規劃執行情況、各項經營指標情況、當下開展的經營計劃等關鍵經營信息，讓企業各層級員工都能夠清楚的了解企業經營發展情況，上下目標一致推動企業發展。國內很多上市的超市企業財報披露的信息定性的內容太多，數據內容太少，財報內容僅限規定要求。
去年底胖東來公布了其未來5-6年內的發展計劃，作為一家非上市企業，本沒有披露企業經營信息的義務，但非常詳細的告訴所有員工企業的各項經營發展計劃和經營結果情況，目的是讓所有員工都全面清楚自己企業的發展情況，這是胖東來企業文化也是胖東來的管理理念，當中的益處非常多。
中國的零售市場就像世界各國的經濟，市場已經進入到一個大生態圈下的利益共同體時代，沒有一家超市企業能夠在當下已經有局限性的單一渠道中長期發展。
消費者的需求變化符合馬斯洛需求層次理論這一人本主義，結合當下1-5線城市的超市市場不同業態在不同商圈的興衰變化，這一特征非常明顯。大賣場業態在一線城市的城市商圈門店已經加速退出，直接證明了這類區域居住的超市消費者的需求變化大賣場已經無法滿足，這是外因，內因是市場發生巨變導致曾經的經營財務模型和經營策略出現沖突和失衡。盒馬和七鮮在16-17年用新的商業模式進入這類市場，也說明了這一變化特征。近郊的部分市場和遠郊市場，目前還有適合大賣場生存的市場空間，這個空間有多大，要結合企業經營能力分析判斷。
很多超市企業經常用城市級別對市場分類，這樣的分法不僅太寬泛，而且容易陷入理想化看待市場的誤區。因此，更建議用具備更加明顯消費標簽的“城市商圈”、“近郊商圈”、“遠郊商圈”進行市場商圈精準劃分，進而調研和布局自己企業適合的業態，制定符合具體市場的經營策略。
城市商圈主力消費者具有的明顯標簽：生活節奏快、上班一族、時間成本高、豐富的選擇性、高品質下的性價比、體驗樂趣等。圍繞城市商圈的消費者生活需求，能夠滿足這些標簽和綜合滿意度最高的主力模式一定是全渠道超市。
全渠道既不是簡單的多渠道，也不是簡單的覆蓋所有渠道。全渠道應該是圍繞消費者隨時隨地發生的需求，讓消費者能夠通過選擇最符合自己需求價值的觸發渠道為消費者提供商品和服務。
全渠道超市雖然不能覆蓋所有市場的消費者，但一定可以抓住這類市場上對商品和服務有要求有規模的增長型品質消費人群，龐大且快速增長的這類人群具有的明顯標簽是：“品質消費”、“追求價值”。
拼商品功能代表了只能拼價格，這是傳統超市的明顯特征；拼商品價值代表了升維拼溢價，這是全渠道超市一直不斷強化的特征。市場上沒有一家超市企業是靠單一拼價格成為市場認可的超市巨頭品牌，拼價值的Costco、ALDI、胖東來超市品牌卻被消費者高度認可并長期選擇，成為全球或者區域巨頭。
特別是上面提到的Costco，在線下做的已經非常強的基礎上，根據市場變化為自己的付費會員在合適的時機提供線上商品服務，結果是非常高比例的會員為Costco的這一舉動感到驚喜和滿意，這一戰略決策不是因為突發的疫情要做的，疫情帶來的消費需求變化被Costco已經提前進行的線上布局準確抓住了而已，Costco這兩年營收和利潤連續高增長的財報就是最好的證明。
胖東來計劃2022年開始布局線上電商業務，在很多傳統超市企業已經連續幾年被電商壓的喘不過氣了，胖東來還是很堅定的認為把線下做好做強。在許昌、新鄉這樣的3-4線城市，實施著消費者需求的降維打擊，消費者向往和追求1-2線城市的品質生活需求，胖東來可以通過提供超一線的商品服務標準充分滿足。消費者在有消費需求時，首選胖東來作為自己追求品質生活需求滿足的渠道。做電商需要標準化體系支撐，對于胖東來來說，現在供應鏈基礎有了，時機到了。
全渠道超市在中國市場目前只有阿里的盒馬和京東的七鮮通過這幾年的摸索和積累擁有比較好的設施基礎，具備經營指標一體化，人貨場信息強實效性，消費者服務滿意高等領先優勢，當下不盈利更多是策略安排，未來盈利只是時間問題。
盒馬和七鮮走在了全渠道超市發展的前沿，城市商圈成為其可以全面發力的核心市場。傳統超市門店轉型全渠道超市模式，必須在基礎設施建設和持續投入上具備企業一定實力下的魄力和定力，改造切入點的經營策略要具有適合企業自身情況的前瞻性和落地性。市場在快速發展，轉型的窗口期和市場容量有限，大部分同質化的大型傳統超市門店終將離開城市商圈，這一退出速度因內外因素正在加快，城市商圈的經營環境讓其商業模式難以適應生存。
最后，給大家介紹一家沉浸式體驗超市品牌，日本的堂吉訶德（DONDONDONKI），目前沒有布局中國大陸市場，目標消費者主要在城市商圈，2018年開始在新加坡、曼谷、吉隆坡、香港、臺北、澳門等發達城市的城市商圈快速布局，經營情況非常好，大家可以關注一下。
