在很多人眼中，高管教練是一群自帶光環(huán)的商業(yè)精英，他們往往有著光鮮的履歷，或曾是叱咤職場的風云人物，通過將經(jīng)驗傳授給后來者，幫助高管們?nèi)〉酶蟮某晒ΑＡ硪环矫妫吖軅兇蠖喔杏X到非常孤獨，“高處不勝寒”之下常常自我懷疑、充滿焦慮，而高管教練就成為了精英背后指點迷津、打破自我設(shè)限的陪伴者。
但凡事總有例外。部分打著“教練”旗號，進行精神洗腦的培訓課程，導致“高管教練”被污名化。如果在網(wǎng)上搜索高管教練，至今依然會跳出許多負面評價，三階段就是其中最典型的代表。這不僅困擾了企業(yè)高管，令他們遲遲難以下定決心接受教練課程，甚至還困擾了高管教練。
“我之前在北京參加一個會，有位高管和我同一個房間，聊天時聽說我是高管教練，嚇得她趕緊往后撤，甚至都考慮換房間，”閆秋華回憶道，“后來住了幾天，熟悉以后我問她，教練到底給你留下了什么印象？她說自己被教練修理過，就是三階段。但三階段其實不是真正高管教練的做法。”
高管教練究竟是什么？怎樣才是“真正高管教練的做法”？閆秋華向我們重新梳理了對高管教練的認知。
在解釋高管教練是什么以前，首先要明確高管教練不是什么——教練是不做評判的，不會由外擊碎整個人。
三階段分為自我探索、蛻變以及重塑，自我探索指的是通過回首過去，重新面臨成長中被忽視的傷痛，蛻變則是通過辱罵等方式將自尊徹底擊碎，在隨后而來的第三階段中，會通過一起做公益等方式，重塑被擊碎的價值觀，“就像邪教傳教一樣，往往會賦予一個非常偉大的愿景”。
作為專業(yè)的高管教練，閆秋華了解過不少亂象，甚至還有讓企業(yè)家進行角色扮演，讓高管假扮乞丐，在街上連續(xù)兩三天討飯，伴隨大量的羞辱謾罵，或是到深山里把所有衣服都脫了，放下所謂的“羞恥心”，去實現(xiàn)“突破”。
然而，不少高管在自尊被徹底擊碎后，再也無法重塑，根本進入不了所謂的第三階段。“但大家才見了幾天，憑什么就進行反饋？而且所謂的反饋，根本不是基于客觀觀察，就是PUA，劈頭蓋臉一頓亂罵。”
這也成為了高管教練與三階段課程的根本區(qū)別。“高管教練不會有評判，我們不會說‘你很糟糕’‘你太差勁了’‘你這么做不對’。”閆秋華解釋道。
奧托·夏莫在《U型理論》中提到，暫懸、轉(zhuǎn)向和放下是U型理論探索的重要步驟。通過暫懸自身的經(jīng)驗，以及過往的思維定勢，轉(zhuǎn)向他人或更大的整體視角，放下執(zhí)念并感知對方的心態(tài)，才能吐故納新，走出U型的底部。
對于一名合格的高管教練而言，無論高管言行如何，教練的態(tài)度始終是“中立、無預(yù)測、無判斷”，堅信一切皆有緣由，秉持尊重的態(tài)度溝通，通過不斷發(fā)問，讓高管察覺自身可能存在的問題，而并非張口就是批評。
想要成為真正的高管教練，就要克服內(nèi)心的“評判之聲、嘲諷之聲和恐懼之聲”，放下主觀判斷。
“做高管教練就像孵化雞蛋，你究竟是從內(nèi)打破，還是從外打破？”閆秋華打了個形象的比喻，“很多高管一路都是開掛的，教練不會做當頭棒喝，高管內(nèi)心也會受不了，如果是從外敲蛋殼，試圖孵化小雞，敲得不好，蛋就碎了，雞也出不來。
教練的關(guān)鍵在于由內(nèi)而外，幫助高管們打開思維、心靈和意志，其藝術(shù)則在于保持好奇心和開放的態(tài)度，通過有力的發(fā)問，讓高管產(chǎn)生自我覺察，從而真正實現(xiàn)由內(nèi)向外的突破。只有先轉(zhuǎn)變思維，行為的轉(zhuǎn)變才會成為可能。”
盡管高管是經(jīng)驗豐富、觀點獨特的成功精英群體，但人無完人，高管也有自身的盲點和認知誤區(qū)。這時候，就高管教練需要通過關(guān)鍵對話，直面問題并直指人心。
閆秋華曾給一支高管團隊進行過培訓，核心團隊人才濟濟，每個高管至少都有一個博士學位，以及一個藤校的MBA，還有不少擁有雙博士學位。但越是這樣的“天之驕子”，越是容易產(chǎn)生“大我”，在閆秋華剛介紹了為期兩日培訓的目的，并分享了團隊測評報告后，還不到一個小時，CEO就進入了“我執(zhí)”的狀態(tài)。
他翻著手中的報告，用兩個形容詞提出了質(zhì)疑：“報告并不能‘100%’‘完美地’反映問題。既然這樣，我們?yōu)槭裁匆谶@里？”
閆秋華耐心解釋道，所有的測評都不可能到達到“100%完美”，如果要探討測評的效信度，她可以提供大量與測評相關(guān)的資料。
但如果CEO能夠跳出“我執(zhí)”的狀態(tài)，也不會需要高管教練了。在CEO反復將話題拉回“報告不是100%完美的”，一次次的溝通都跳回原點后，閆秋華暫停了下來，對整個團隊說道：
“基于當下的狀態(tài)，現(xiàn)在有四種解決方案：
第一，我們把測評作為參考，不必太過執(zhí)著，畢竟最終的決定，還是要依靠團隊自身的力量。那就繼續(xù)進行工作坊，探討高管團隊的發(fā)展。
第二，如果實在不滿意，你們也都是博士，可以自己搞個100%完美的測評出來。
第三，我們重新討論，是否需要改變本次工作坊的目標和主題，重新利用這兩天的時間。
第四，我們可以不做團隊發(fā)展培訓，就搞一次團建，在崇明島一日游。如果各位覺得尷尬，我可以和大家分開玩，沒關(guān)系，感謝公司支付了我兩天的酒店費。當然，如果決定暫停項目，我隨時都能走人，尊重各位的任何選擇。”
當閆秋華說完這段話，整個會場的氣壓驟降，落針可聞。邀請閆秋華前來的HR高管臉色煞白，其他幾名高管紛紛低著頭，盯著手機一聲不吭。
在冰冷的氛圍中，最自在的反而是閆秋華。經(jīng)過漫長的“沉默期”，一位高管猶豫道：“我們可否休息15分鐘？”
“這是個好主意”，閆秋華回復，“但15分鐘以后，我們需要做出決定，接下來到底要怎么做。”
她笑著表示，當這些高管們開會時，肯定也是類似狀態(tài)。當CEO“我執(zhí)”發(fā)作，一旦有不同聲音出現(xiàn)，老板的首選是“干掉那個人”，而所有其他人員都默默低頭，不敢出聲。
但閆秋華并不緊張，“我還跟他們開玩笑說，崇明島我來了這么多次，每次都是做完項目都走，還真沒有在濕地轉(zhuǎn)過，今天不做的話，也是個機會。”
這份內(nèi)在核心的穩(wěn)定，也是高管教練的必備特質(zhì)——保持舒服、穩(wěn)定、輕松的狀態(tài)。閆秋華回憶道：“在休息過后，工作坊還是繼續(xù)下去了，并且，我為這群高管提供了很多有關(guān)團隊發(fā)展的機會點與反思點。但是，如果一拍兩散，我也OK，你另請高明就好。我隨時可以走，這不會顯得我不是個好教練，只說明我們彼此并不同頻。”
高管教練與高管的關(guān)系，好比“兩個跳探戈的舞者”，彼此間是平等的伙伴，而非有高下之分的甲方和乙方。當教練將自身視作乙方的時候，往往會有各種顧慮，擔心得罪甲方，擔心事情進一步發(fā)酵，影響其他高管對自身的看法。可一旦有了這樣的想法，教練就容易順著客戶，無法展現(xiàn)合作關(guān)系，難以開展后續(xù)項目。
作為高管教練，必須要有與高管對話的能力，在平等對話的基礎(chǔ)上，讓高管們看到自己選擇或認知的盲點，盡管過程未必一帆風順，卻能直指人心，客戶反而會更尊重教練。
“所以，高管教練是相當有挑戰(zhàn)的，要有穩(wěn)定的內(nèi)在核心力，既能與高管產(chǎn)生鏈接與共情，又能隨時抽離出去，看到整個大方向和結(jié)構(gòu)，不被帶入細節(jié)，就像不要糾纏于報告是否100%完美。”閆秋華總結(jié)道。
稻盛和夫曾說：“人生的一切都是自己內(nèi)心的投射”“人生中發(fā)生的一切事情，全都是由我們自己的心靈吸引過來、塑造出來的。”高管教練同樣篤信這一點：事情只是浮于水面的冰山一角，冰山下面隱藏的才是更大的推動因素——人。
也正是因此，高管教練會尋找高管行為背后的緣由，教練相信每位高管在生活和工作中都是專家，他們富有創(chuàng)造力、存在無限可能性，能完美勝任自己的本職，每個行為背后都有正向的意圖。
即使有時候，在外人看來，這些行為根本難以理解。
閆秋華曾輔導過一名民企老板，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，他不斷地引進外企高管，又不斷地開除這些高管，形成了一個惡性循環(huán)。
這位創(chuàng)始人是“一言堂”霸道總裁的典型代表，在遇到閆秋華時，他的第一句話就充滿了攻擊性：“我們?yōu)槭裁匆谶@里？”
“請你告訴我，為什么我們會待在這里？今天開會，就是為了分析你當下的挑戰(zhàn)和痛點，不如由你先開頭。”閆秋華的回答不卑不亢。
當民企老板講述了近兩年來，與外企高管的分分合合之后，他解釋了頻繁開除高管的原因：“因為我是創(chuàng)始人，當理念不合時，我不可能把自己干掉，所以我只能辭掉他們。”
這是一個很有意思的回答。不少人會抱怨老板的“獨裁專制”“不近人情”，但如果真正與老板面對面時，會發(fā)現(xiàn)裁員背后的原因其實非常簡單：“總不見得干掉我自己吧？”
“所以你是希望，每個高管都成為迷你版的你嗎？”
“當然不是，我需要他們帶來新洞察、新觀點。”
“可當他們與你理念不合時，全都被裁了，最后剩下的，只能是迷你版的你。那么，你招聘外企高管的原因，究竟是什么？”
閆秋華回顧道，當她說出這個問題時，那位民企老板突然“頓悟”了，他覺察到這是一個自相矛盾的想法，由此開始自我反思。
在訪談過程中，閆秋華反復提到：高管教練是一面鏡子，幫助企業(yè)家照見自身，教練關(guān)注的不是裁員現(xiàn)象，而是裁員背后的緣由，再由教練通過不斷發(fā)問，引導高管察覺自身的問題。
面對高管固有的思維模式，教練會以合作伙伴的身份，平等地與高管互動，讓他們看到處于鏡子中的自己，從而產(chǎn)生更積極的影響。
值得注意的是，高管教練不是心理咨詢，心理咨詢更關(guān)注的是過去，而高管教練關(guān)注的是未來，就像在民企老板醒悟到自己包容性的不足后，高管教練會邀請他展望未來，并思考在未來中，外企高管們又是什么樣的存在？
美國宇航局前主任查理·佩勒林認為：你的關(guān)注點在哪里，你的能量就流向哪里。如果你聚焦在方案上，那么你將得到更多的機會；如果你聚焦在問題上，那么問題就會變得更大。
因此，高管教練更看重的不僅僅是事情本身，而是理解整個人——背后的信念、價值、情緒、假設(shè)、環(huán)境等。并且，高管教練還要從更系統(tǒng)的角度思考，才能使高管產(chǎn)生“頓悟”感——當高管們所認知的高度、深度、寬度得以拓展，他們對于所創(chuàng)造的溫度（即文化）的理解也會不同。
作為一名大師級高管教練（MCC），閆秋華跟客戶說的最多的一句話是“不要迷戀CC”，市場上好的教練不一定是“CC”，而有“CC”的也不一定是好教練。那么，如何區(qū)別和選擇優(yōu)秀的高管教練？
大家口中的“CC”源于ICF的認證體系，ICF把教練技術(shù)分為三個等級，ACC（助理級認證教練，需要實踐100小時以上），PCC（專業(yè)級認證教練，需要實踐500小時以上）以及MCC（大師級認證教練，需要實踐2500小時以上）。在一套專業(yè)的認證體系和標準下，實踐時間越長，就意味教練技術(shù)越嫻熟。
但是，嫻熟的教練技術(shù)和“教練高手”并不等直接劃等號。“何況還有一些人在半年時間就拿到了PCC，三年時間就拿到MCC，太水了。”
很多高管向高管教練咨詢“管理難題”，但這只是表象問題，冰山下的問題依然被掩蓋，而教練高手就是透過引導、啟發(fā)和提問，幫助高管們跳出思維的牢籠，找出問題的答案。但是，擁有教練認證的證書并不意味著就能夠真正幫助高管解決問題。
在閆秋華眼中，很多人雖然教練技術(shù)很好，也獲得了不少認證，但是內(nèi)在那種真實穩(wěn)定的教練狀態(tài)一塌糊涂，這種教練是招式挺多，但只是“花拳繡腿”。相反，有些企業(yè)高管并非CC，但實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，同時又擁有教練的技能，一樣可以成為“教練高手”。
教練的本質(zhì)是一種的陪伴，既需要融入與客戶產(chǎn)生共情，同時也需要抽離，能夠帶著客戶看到全景、大局、流程、框架和系統(tǒng)；既能充當心理按摩師的角色，也能勝任業(yè)務(wù)顧問的角色。高管教練通過直指人心的問題，讓高管們在意識上和思維上發(fā)生轉(zhuǎn)變，找到自己的Aha Moment（頓悟時刻），拓展思維的高度、廣度和深度，才能從打轉(zhuǎn)的問題中跳出來，行為才能發(fā)生改變。思維突破了，高管們才能達到“Self-Coaching”（自我教練）的狀態(tài)，真正擺脫那個外在的“幫手”。
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“決定組織文化的，其實是組織的老板，老板有什么特點，整個組織就會有什么特點。很多人找高管教練的時候，是帶著問題來，希望尋求解決，但高管教練要做的不止這些，而是挖掘問題下面的冰山，改變整個人的思維和心智。”閆秋華說道。
這也成為了高管教練存在的意義——用提問叩動心扉，啟迪心智。無論是完美主義癥發(fā)作、要求調(diào)查報告準確度高達100%的CEO，或是在外人看來猶如“殘酷暴君”，不斷開除手下高管的民企創(chuàng)業(yè)者，高管教練的存在讓他們跳出自身的“信息繭房”，從全新的角度審視自己，意識到可能存在的不足。
“高管教練是一種陪伴，讓高管在長期的管理生涯中，不斷有照鏡子、拓展思維的機會；同時，高管教練也需要適當發(fā)起挑戰(zhàn)，溫柔地踢一下高管們，讓高管跳出認知盲區(qū)，并直面問題；高管教練還是新思維的開啟者，幫助高管和團隊打開新的一扇門，看到萬千世界的各種可能性。”在閆秋華看來，當領(lǐng)導改變的時候，整個組織就會隨之改變，高管教練的價值不止作用于高管自身，還會作用于整個組織，實現(xiàn)整體增效。
關(guān)鍵詞： 直指人心
