眼下又到了年底，很多企業都準備召開會議復盤過去，展望未來。這時企業高層便會不可避免地發現，年初制訂的一些戰略方向和舉措或多或少都存在問題，有的甚至南轅北轍，不得不予以擱置或者直接放棄。
這事實上是檢驗一個企業運行健康與否的重要標準——當經營戰略失靈導致現實中無法實施，所謂的年度戰略規劃，淪為了走過場，企業停滯不前也就不足為奇了。
那該如何制訂一份有效的年度戰略呢？國際暢銷書作者、全球領先企業顧問阿米爾·哈特曼認為，“戰略校準”必不可少。
本文將重點展示一個循序漸進的戰略校準指南。希望對你2022年度規劃的制定有所幫助。以下，Enjoy：
作者：阿米爾·哈特曼 克雷格·萊格蘭德
來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）摘編自《鐵腕執行力》，機械工業出版社出版
“戰略”的概念在過去十年里發生了變化。在過去，每三五年企業會經歷一次戰略制定和戰略轉型過程；而在今天，我們發現，最優秀的企業都在持續地經歷這些過程。
現在，企業領導者會不斷地審視和檢驗其企業的核心業務，并對市場變化和競爭格局進行評估。
這些領導者確信，通過確保企業最大限度地利用新的機遇、規避市場陷阱并滿足不斷變化的客戶需求，他們能夠以最佳方式部署企業的人員、資本及其他資產。
盡管大多數企業領導者確實需要調整他們的經營戰略及相應的項目組合，但他們很少擁有相關的成熟方法。
缺乏相關方法往往使企業的業績不理想這一情況加劇，而缺乏一致的衡量標準可能會容易產生爭權奪利的現象。
偏見和內部的鉤心斗角往往會導致高管錯誤地認為大多數產品、服務和客戶都具有戰略重要性，實際上，很少是這樣的。
在為《財富》世界500強企業提供咨詢的過程中，我們發現，大多數企業的戰略規劃都是由首席財務官領導制定的——充其量只能算是年度預算編制流程的一個松散的附屬部分。
事實上，年度計劃能否成功實現，取決于戰略規劃是否經過精心設計且重點突出。
我們應該將“百花齊放”戰略（企業同時投資多個項目，希望其中一個或幾個項目能夠“開花結果”）扔進企業管理理論的垃圾堆里。
這類戰略的問題在于，它們往往會導致企業為各個項目投入的資源和關注都很少，因為資金不足且缺乏取得成功所需的來自管理層的關注，這些項目往往會夭折或難以為繼，從而會使整個企業陷入混亂之中。
現在是企業領導者放棄對年度預算編制進行微觀管理的時候了，他們應該轉而制定并協調真正有效的戰略規劃。
例如，我們了解到，一家市值160億美元的《財富》世界500強企業花了6周時間，與一個小型團隊（由從企業內部聘用的前初級管理顧問組成）共同制定了戰略規劃。
該企業的管理團隊只是應付式地接受了這一努力的成果，此外，在“閉門造車”的情況下，這項成果是為了滿足企業董事會要求，可以理論意義大于實際意義。
此外，該企業的管理團隊一心想著年度財務規劃過程（歷時6個月），圍繞預算資金的討價還價和內訌在這個過程中層出不窮。
這種一文不值的愚蠢的規劃方式往往意味著：重大戰略機遇被錯過，較小規模的“受偏愛項目”被批準，爭論不休的群體之間缺少協調，無法成功抓住新的競爭機會。因此，企業停滯不前也就不足為奇了。
事實上，我們發現，這家企業的管理團隊已經擁有了99%的創新理念。然而，令人遺憾的是，該企業的政治與官僚文化導致這些理念中的大多數要么被錯過，要么被扼殺。
為了抓住創新機會并創建可執行的計劃，我們精心設計了戰略協調與校準（Strategic Alignment and Recalibration，STAR）流程（簡稱“STAR流程”）。
STAR流程的長期目標如下所示。
基于兩三年內的企業戰略愿景來協調整個管理團隊和董事會。
構建一個框架，以簡單但有效的方式表述企業的“兩年規劃”愿景、關鍵目標、關鍵計劃及預期結果。
在上述規劃中嵌入里程碑、檢測點和調整機制，以確保有效管理企業所需的靈活性。
圖1 STAR流程的短期目標
STAR流程包括三個主要階段：
從愿景到戰略計劃
從戰略計劃到流程影響
從流程影響到技術影響
根據我們的經驗，第一個階段最為關鍵，最好是在較為方便的研討會環境中進行，其目標是向客戶、員工、股東和合作伙伴明確闡述企業的目前狀況以及未來愿景。
一旦確定了目標，就應該針對實現該目標所需完成的工作進行差距分析。
我們發現，在這個分析過程中，企業可能會發現一些戰略性競爭領域，它們是企業必須在市場上拿下的關鍵領域。
值得注意的是，管理層成員必須表現出自制力，將所定目標控制在少數幾個（3～5個為宜），以確保在這一階段的工作完成之后，企業能為這些目標分配適當的關注和資源。
研討會、參與者及配套資源的數量需要根據企業的規模和結構而定，最好的做法是每年都對此進行審核和更新。
第二個階段的實質是制訂戰略計劃。
對企業而言，戰略計劃是在特定的競爭領域取勝的關鍵。制訂戰略計劃的過程是從每項計劃的高層次目標開始，然后定義一組事關該計劃能否成功的業務成果。這個過程可以交給不同的工作團隊去做，每一項計劃都要有負責的團隊。
在制訂計劃時，了解該計劃會如何影響現有業務流程以及實現該計劃的目標需要在運營方面做出哪些關鍵改變，非常重要。
根據我們的經驗，最難啟動的計劃是那些涉及不同業務部門和職能部門之間的協調的計劃。
第三個階段的任務是明確戰略流程的變化將如何影響企業目前的技術項目及投資。
這是確保新流程完全自動地發揮最大潛力的關鍵一步。
STAR戰略藍圖（見圖2）可能是向整個企業傳遞戰略校準信息最重要的工具。
該藍圖在一頁紙上展現了企業的關鍵方向、工作要點、要求和成果，有助于協調整個企業，以實現長期成功。
該藍圖還可作為組合管理流程（該流程基于戰略規劃并詳細說明了企業實施該規劃的方法）的關鍵輸入。
簡單來講，STAR戰略藍圖強調了構成企業項目組合核心的“重大目標”
圖2 STAR戰略藍圖
對企業領導者而言，STAR流程是一種很實用的工具，可以幫助他們確定項目及投資組合的優先級。
我們發現，組合規劃在過去十年里取得了重大進展，越來越多的企業設立了“項目與組合管理”辦公室，并采用了自動化的規劃及跟蹤工具。
許多企業喜歡從項目組合的角度出發來考慮問題。這樣做在20世紀90年代末有一定的道理，因為當時的企業管理將實現超高速增長作為關注重點。
但是，讓企業度過過去10年那樣的動蕩時期并有組織地重振需要關注的點更多，而這些需要關注的點就是戰略校準的目標（見圖3）。
企業領導者在執行經營戰略時的關鍵一步是調整業務計劃組合，即他們的企業正在實施的被給予資源和關注的一系列項目、投資及其他工作。
圖3 戰略校準的目標
通過采用某種業務計劃組合策略來進行戰略校準，可以鼓勵企業高管變得更靈活、更迅速并以行動為導向。
戰略校準的核心事務包括監控企業環境、嚴格分析企業的各項業務計劃以及適應不斷變化的外部環境。
企業領導者有足夠的機會在中途修改計劃，這會為企業帶來很大的優勢。
關于作者：
阿米爾·哈特曼，企業和技術變革領域的權威，國際暢銷書作者和全球領先企業的顧問，創立Mainstay。
克雷格·萊格蘭德，創立Mainstay，曾在汽車、零售和高科技行業中的多家領先企業擔任高級顧問。
本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）首發，摘編自《鐵腕執行力》，機械工業出版社出版。
本文來自微信公眾號 “管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：阿米爾·哈特曼、克雷格·萊格蘭德，36氪經授權發布。
