今年雙十一當天，鄭州富田附近的居民，在手機上“血拼”購物后，又早早出門，在新天地商場門口排起長隊，S形隊伍仿佛“山路十八彎”，保安都不得不在隊伍入口處豎起指示牌：排隊進場需三小時。
排隊的居民們，大部分都是來一睹盒馬鮮生新店的“風光”，這也是盒馬在鄭州開出的第二家門店。
盒馬鄭州二店開業當天
無獨有偶，與鄭州相隔上百公里的濟南，盒馬鮮生首店于11月底正式落地經四路萬達廣場；與此同時，遠在華中的江西南昌，盒馬鮮生首店也于11月27日正式開業。
從鄭州到濟南和南昌，再到兩個月前落地的合肥首店，盒馬正將擴張觸角延伸至中部及北方城市；在深耕華東及廣深市場的基礎上，盒馬版圖正不斷擴大，今年12月還將繼續開出14家新店。
但擴張表象下，盒馬面臨著不少難題。
相比于成立之初，盒馬目前的擴張速度無疑大幅放緩；更關鍵地，面對前置倉、社區團購等新業態沖擊，盒馬的日子并不好過。
對新生的社區電商業態，盒馬CEO侯毅曾批評“前置倉沒有未來”，但現在每日優鮮和叮咚買菜都已成功上市；侯毅還“發難”過社區團購，稱其是“電商創新能力的倒退”，但無論美團優選還是多多買菜，在單量和滲透率上，都遠超盒馬。
拋開創始人的視野不談，“否定”新業態的侯毅和盒馬，還能“一意孤行”多久？
近四個月前，北京某盒馬供應商突然在微博發難，直指盒馬“店大欺客”。
這位昵稱為“京城—趙勇”的博主，聲稱自己為盒馬供貨四年，投入800多萬元，現在卻因退貨及各類罰款，累計損失60萬元。
“趙勇”提到，盒馬限制規則多，例如供貨數不足平臺要求數量的95%，就會被罰款；合同到期不準備續簽時，對接人卻“聯絡無門”……
盒馬供應商的“發難”引起了一定的爭議，盒馬一家豬肉類供應商也向地歌網表示，給盒馬供貨半年多，累計被罰4萬多元。
該供應商表示，盒馬對商品的標簽、規格和有無異味都有嚴格要求，尤其是履約，“如果履約遲到太久，供應商必須自己挨個門店去配送，還要按照供貨額的10%進行罰款。”
對供應商“高標準、嚴要求”，是盒馬為把控品質和履約時效所采取的策略，但這更能凸顯出盒馬“以我為主”的思維。
而商業上的“以我為主”，往往是利弊兼得。
某二線城市的一位盒馬海鮮供應商也表示，自己只能供應小品類的海鮮，而像梭子蟹這類“爆款單品”，往往都是盒馬直供。
據地歌網了解，盒馬在國內的直采商品主要分為產地直采和本地直采，類似贛南橙和阿克蘇蘋果，盒馬是直接深入到成熟的產區基地采購；而各類常見的果蔬、肉類商品，盒馬是與本地供應商合作，以保證當天采摘、加工的商品，當天就能上架售賣。
由于門店運營和配送端的高成本，盒馬必然要深入產地采購商品，或者不斷向源頭靠近，以優化流通環節，減少中間成本，最終提升整個鏈路的經營效率和利潤率。
最新數據顯示，盒馬目前在全國擁有550多個直供直銷基地、41個銷地常溫和冷鏈倉、16個銷地加工中心，以及6個銷地鮮活暫養倉和3個產地冷鏈倉。
而在產地直采的建設上，盒馬更是不斷強化“以我為主”，嚴控各鏈路、各環節：重要品類往往收歸總部集采、在農產品產區發展“盒馬村”、大力開發自有品牌……
“強把控”的源頭直采策略，也確實收獲了成效。
在上海，對比盒馬鮮生和叮咚買菜的商品價格，盒馬“略勝一籌”。以江蘇南通的鮮活基圍蝦為例，盒馬鮮生上100克售價約7.16元，叮咚上100克則為7.96元。
另外，以同產自貴州的黃牛嫩牛肉為例，叮咚買菜上100克售價達15.9元，盒馬則為14.95元。
要知道，盒馬雖然與叮咚買菜一樣提供“配送到家”服務，且“免配送費”門檻更高（盒馬為49元、叮咚為28元），但一間盒馬大店的房租及運維成本，遠高于叮咚買菜的一間前置倉。
可見，盒馬商品有著“相當不俗”的性價比優勢。
盒馬“外表”上雖有著網紅般的高大上氣質，但在價格端，盒馬不斷優化流通環節、對后端供應鏈嚴格自控，也著實嚴選出一批質量優良、價格相對適中的產品。
但盒馬這一“以我為主”的思維，從供應鏈端復制到門店端，也衍生出新的問題。
盒馬成立之初，就帶有極強的“網紅”屬性。
門頭懸掛的藍色盒馬標識、身處地標性商業區的選址、廣為流傳的“馬云吃帝王蟹”照片……各類“流量”元素加身，盒馬成為了不同城市的“新地標”，更是眾多傳統商超到訪學習的“尖子生”。
網紅標簽下，盒馬發展中期的開店速度也極為迅猛。從2018年7月到2019年9月這一年多以來，盒馬的門店數從64家激增到170家；截至2019年底，盒馬的全國門店數已經達到197家。
近一年半的時間里，盒馬全國門店凈增長133家。
高潮過后，故事的走向卻極速轉折：2019年5月，江蘇首家“盒小馬”門店正式關閉；同月，盒馬鮮生昆山店停業；一年后，盒馬鮮生宣布退出福州市場。
不止是盒馬，京東七鮮、蘇鮮生、永輝超級物種都自2019年起開始“熄火”，而在這一輪關店潮中，當年紅極一時的“新零售”模式，泡沫也被逐漸戳破。
“網紅”盒馬自然也放慢了腳步。
據盒馬官網及相關報道的數據顯示，在區域分布上，江浙滬、廣深和北京等城市及地區的門店數，占到盒馬門店總數的近六成左右，僅北京和上海兩地的盒馬門店數，占比就超過三成。
結合開店速度與門店分布的情況看，北上廣深的盒馬大店數量飽和，而盒馬鮮生標準店在向中西部及北方城市擴張時，速度明顯放緩。
難道盒馬只是一線城市的“寵兒”？
不難理解，一線城市的新中產人群居多，盒馬的高品質商品也更受青睞，而平日通勤繁忙的白領階層，更能享受盒馬的配送到家服務。
盒馬在一線城市有著忠實的消費人群，而侯毅也在2020年時表示，盒馬在京滬兩地的門店已實現全面盈利。
盈利“喜訊”背后，更多細節值得關注。一方面，成立四年后，盒馬才在兩座城市實現盈利，這一速度也不禁令人唏噓。
另一方面，也是更關鍵的，在盒馬向京滬之外更下沉的市場擴張時，還能否繼續保持盈利勢頭？
以福州市場為例，根據新華都轉讓新盒科技（福州盒馬）的公告顯示，2018年盒馬在福州虧損5883萬元、2019年上半年虧損更高達4044萬元。
在零售賽道，福州是比較特殊的城市，當地有永輝和樸樸兩大本土企業，這兩家“地頭蛇”共同分食著有限的市場份額，競爭處于下風的盒馬，也只得黯然退場。
不過，“福州案例”所反映的，是倉店一體和即時到家模式自身的需求天花板，尤其在三線及以下的城市，消費者時間充裕，菜市場仍是生鮮消費首選場景，再加上用戶選擇也變得更多了。
前置倉、社區團購、各類嘗試到家或自提服務的社區門店，都在共同分食即時零售的市場蛋糕，即便這是增量市場，但涌入者眾多，盒馬受到的打擊自然也不小。
盒馬的差異化優勢何在？
到今天，盒馬鮮生落地新城市時，依然能吸引大批客流，下沉市場的需求并沒有被“喂飽”，但當年被商超參照學習、馬云到店參觀的“網紅”盛況早已不再，一切浮云也都在逐漸退散。
各類零售新業態層出不窮，“網紅”盒馬又如何自處？
在盒馬鮮生開業之初，消費者在門店下單必須使用盒馬App結算，不能用現金、微信支付，甚至連支付寶都不通行，這一度引起了極大的輿論熱議。
推行“獨家App”結算模式，這一舉措旨在提高盒馬App的裝機量，并且將用戶數據“圈在”盒馬自家的田地里。
設想如此，但真實現狀如何？
盒馬自建“數據圍欄”的做法并不稀奇，只接受App結算也稱得上盒馬的“大膽創新”，但放在今天，限定支付渠道的模式已經不再有新意，甚至成為一種“負擔”。
在新零售風靡的那些年，京東、蘇寧、永輝在數字化支付的基礎上，更是大力完善線上的會員、拼購等體系，但這些本身都是技術工具，在零售業態無法改變原有供銷路徑時，各類門店創新最終都是“一地雞毛”。
回到最本質的問題：新零售到底“新”在哪？
新零售的“新”，最核心的部分就是互聯網思維，即平臺對原有商業模式進行效率升級和標準化；曾經的網約車之于出租車行業、外賣之于傳統的門店叫餐模式，皆是如此。
在零售領域，改造傳統模式就必然涉及到升級供銷鏈路，即實現“商品從源頭直達消費者”的模式，這也極為考驗一家企業的組織和運營能力。
如前所述，盒馬正在持續改造商品流通環節，但在門店擴張上，“以我為主”的全自營模式，也成為盒馬的阿克琉斯之踵，還帶來了巨額虧損。
除開店本身的高成本外，全自營模式也意味著，盒馬每進入一座新城市，都需要自建倉配及物流體系，并遴選當地供應商；如果銷售額不能覆蓋這些成本，盒馬自然也會遇到“規模不經濟”的問題。
困難猶如“鐵索連環”，盒馬又何去何從？
面對相類似的難題，社區團購給出了新的解法：社會化協作。社區團購的中心倉從專業物流園區租賃、網格倉是加盟制、團長是分傭制，大量網格倉司機都是從貨拉拉上招來的。
社會化協作模式大幅降低社區團購的履約成本，每單履約費用甚至僅有1元，并且調動了大量閑置但有效的社會資源。
實際上，商業創新往往會導致“此消彼長”，社區團購確實沖擊了連鎖商超及菜市場的業績，但也在履約鏈路上創造出更多工作機會，進一步建構起新的電商基礎設施。
即使社區團購履約仍需迭代，但也代表了新的方向。
不過，侯毅似乎對“實體店”模式有著執念，他唱衰前置倉、不看好社區團購，即使到今年的新業態“盒馬鄰里”，仍是以自提店為表，行社區團購之事；即使侯毅否認“盒馬鄰里是社區團購”的觀點。
從2019年至今，侯毅的匯報對象從CEO張勇變為總裁戴珊，最后又換回張勇，侯在阿里內部似乎也經歷了事業的起伏波折。
現在，盒馬鄰里或許是侯毅的“正名之戰”，這一業態專攻大城市近郊及下沉市場，目前全國門店數已超過400家。有業內人士也向地歌網透露，盒馬目前正主攻“X會員店”與“盒馬鄰里”兩大業態。
不過，近期有消息傳出，盒馬鄰里已經暫時退出廣州、深圳兩地，這也是其成立五個月以來的首度關城。
未來的盒馬，究竟會去向何方？
本文來自微信公眾號“IT老友記”（ID:itlaoyou-com），作者：李明軒，來源：地歌網，36氪經授權發布。
