為了保持競爭力，當今的商業領導者投資大量資金用于數字工具、敏捷方法和精益戰略。然而，這些努力往往既沒有產生突破性的運營流程，也沒有產生轟動一時的商業模式。為什么？罪魁禍首就是無法做出快速有效的創新決策。本文作者研究了65家公司，發現更成功的公司都會將許多敏捷和精益原則應用于決策本身。
很早就有研究表明，在尋求解決問題的情境下，多元化的團隊更善于識別機會和風險。但在正在學習試驗的組織中，以下四類觀點在決策中往往沒有得到充分體現：
客戶觀點。無論是關于新產品、商業模式還是內部流程的決策，都要將客戶置于核心，這一點不足為奇。但是我們發現，與客戶保持親密關系的企業太罕見了。正因為如此，公司最終會追逐對客戶來說并不重要的問題，并錯過解決客戶未明確表達的痛點和愿望的機會。
這個問題的解決方案是，將與最終客戶聯系最緊密的人員納入決策流程，例如一線運營人員、客戶服務人員、銷售人員和客戶自己。這方面比較擅長的組織往往還與用戶體驗或用戶界面團隊、人種學研究人員或以人為本的設計專家等密切合作。如果你正在為員工開發新的業務流程或數字工具，請記住，你需要聽到他們的聲音——在這種情況下，員工就是要使用這些流程或工具的客戶。
當地觀點。跨國公司的決策經常在總部做出，沒有充分考慮來自不同地區的觀點。然而，身在總部的員工很少具備所需的情境智能，難以判斷哪些新業務模式、服務或運營最適合當地的經濟和監管環境。決策過程中獲得當地的建議可以帶來很大的不同。
以數據為依據的觀點。像去年這樣的時候，商業環境不斷變化，依靠過去的經驗來指導創新努力尤其可能使公司誤入歧途。精益方法要求測試想法，并使用近乎實時的定量和定性數據來決定下一步行動。要實現這一點，一大難題是讓每個決策者都可以獲取這些信息。
數據可視化提供了一個解決方案：可以讓來自不同職能背景的人及時理解復雜的信息，讓大家處于公平的信息環境，讓那些不太懂數據的人充分參與決策制定。
外部觀點。即使是最善意的創新者也可能受困于其公司的主導邏輯。在位公司——尤其是仍在緩慢成長的公司——的領導者，往往會拒絕大膽的想法。這些想法會帶來高風險和高回報，需要新的資源或能力，或者有可能蠶食核心業務。外部觀點可以幫助組織更認真地考慮這些舉措。外部觀點可能來自公司內部，也可能來自公司甚至行業之外。
由于認識到需要匯集多種觀點，許多組織更多地依賴于跨職能團隊的去中心網絡（包括永久團隊和臨時團隊），以提高敏捷性。但這么做可能有一個缺點：讓更多的聲音參與決策，可能意味著決策責任者不明確，拖慢創新過程，并經常引發沮喪和參與度下降。
例如，一家金融服務公司的高管要求高潛力團隊領導者識別和追求新的商業模式，結果卻令人失望。團隊領導者不明白自己被賦予了決策自主權，經常去高管那里提出可供選擇的選項，而不是提出一個行動計劃。團隊領導者的體驗也起起伏伏。起初，他們因被選中參與一個創新項目而感到榮幸和充滿活力，但后來他們的建議與高管決策之間的脫節讓他們感到氣餒——高管習慣性地開始了發號施令。最后，決策權的含糊不清也讓團隊領導者沮喪。
為了有效地賦予決策者權力，領導者必須在任何情況下都明確說明誰將負責執行決策、誰將負責制定決策、誰將接受咨詢以及誰將被告知。（創建和共享一個傳統的責任分配矩陣可以解決這個問題。）如果領導者將決策委托給一個小組，應該向所有參與者說明要使用的流程以及小組的權限。
老牌公司傾向于按照固定的時間表做出創新決策，通過季度或年度審查，高級團隊退后一步，評估過去的計劃，并制定新的計劃。但在行動敏捷的公司中，創新基于由發現驅動的學習。每個試驗都會產生數據和見解，供下一個試驗參考。領導者必須鼓勵以與學習周期一致的速度來做出決策。
要為會議確定正確的節奏，想一想收集足夠的數據來驗證（或反駁）你的假設需要多長時間。如果正在快速學習或面臨快速變化，你可能需要更頻繁地做出決定。例如在疫情期間，我們觀察到大多數公司的領導團隊會自然而然地加快會議的節奏。因為危機會不斷發展，每個決定都必須被視為“可行的假設”，因此他們選擇每天進行短期會議，而不是每隔幾周進行較長時間的會議。許多人告訴我們，即使在疫情結束后，他們也希望堅持新的、更快的節奏。
每天在試驗中出現的許多決定通常都需要連續的過程。例如，在我們研究的一個印度組織中，設計團隊創建了一個WhatsApp論壇，收集整個組織對其提案的快速反饋，包括與該領域最終用戶密切合作的遠程員工。由于該渠道始終可用，設計人員可以自發地征求員工的反饋意見并立即應用于決策之中。
但是，我們仍然需要更長的時間來為協作和信息收集創造必要的空間，尤其是正在考慮大計劃時。寶潔前首席研發和創新官凱西·菲施將精益啟動模式引入組織，業務部門通過每90天對創新組合進行審查來補充其年度計劃流程，以便向其中的項目發放定量的資金。這給了團隊足夠的時間來進行實驗和鞏固發現，同時保持勢頭。
邀請不同的參與者參加適時的決策論壇并不會自動促成對各種想法的全面審查。這就是許多組織陷入困境的地方：未能建立一個競爭性的想法市場，無法通過真正的辯論提升識別風險和追求最有希望項目的可能性。
在一些功能失調的團隊中，政治內訌、辯解行為或幕后動機等阻礙了富有成效的討論。對想法的批評往往會變成對個性的批評，員工不相信自己的想法會被認真對待。真正的對話和決定往往都發生在“房間外”，因此即使團隊成員被要求參與，也會感到被剝奪了權利。
導致無意義辯論的另一個更常見的原因是禮貌文化。許多人為了避免沖突，試圖將差異最小化而不是放大。其結果是，持有少數觀點的人不肯說出來，或是在受到挑戰時很快就妥協。因此，無論召集的團隊多么多樣化，往往都會由老板或專家主導決策過程。
在這兩種情況下，領導者都不必擔心員工是否可以合作，而是應該擔心員工是否知道如何爭論。領導者可以通過以下三種方式提高參與者的心理安全感，促成良好的爭論：
提問題。領導者需要避免從一開始就拿出方案，從而停止對話。相反，應該坦率承認自己不知道的事情。在（過去也曾聘請希爾擔任顧問的）寶潔，公司鼓勵領導者在應對每個試驗時提出以下四個問題：你學到了什么？你怎么知道的？接下來需要學習什么？我能提供什么幫助？領導者表明自己沒有所有問題的答案，可以營造一種氛圍：所有人都應該分享自己的觀點，任何人都可能犯錯。這樣還創造了一種環境，讓人們能更加坦然地相互質疑。
聚焦于數據。數據可以為富有成效的辯論提供堅實的基礎。團隊成員能看到相同的可視化數據，就更有可能對問題形成一致的理解——這是讓他們添加自己獨特觀點的共同基礎。
闡明一個共同的目的。讓整個組織圍繞一個有意義的共同目標（我們為什么存在以及我們為誰服務）來保持一致，可以讓員工為新想法而奮斗，因為他們都認同自己為之奮斗的目標。理想情況下，目標將作為一個框架，確保決策使最終用戶或客戶受益。共同的志向可以防止辯論變成人身攻擊，也可以鼓勵批評而不是保持沉默的禮貌。
組織和團隊必須采用新的行為來更快地做出明智的決策，但管理人員自己也需要改變。太多的領導者會單方面采取行動，攜“正確”答案猛撲過去，以求挽救局面——在危機期間尤其如此。但是當需要創新時，領導者需要創造一個環境，讓員工自己找到答案。退一步讓其他人做決定需要勇氣和實際行動，尤其是在團隊自然地試圖將問題往上推時，領導者要抵擋住誘惑。但是，除非你自己采用這種新的工作方式，否則你的組織將永遠無法具備應有的創新性。
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2021年11月刊。
本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：琳達·希爾（Linda A. Hill）艾米麗·泰達茲（Emily Tedards）塔蘭·斯旺（Taran Swan），36氪經授權發布。
