在張維功看來，近年來陽光保險雖然有進步，但也有諸多不足;有創新，但只是在縮小與時代的差距;有心氣，但斗志還不夠昂揚。他提出“重塑陽光，三年強司”戰略，重啟陽光增長引擎，推行全面改革。

“集眾家之長，取自我之道;聚業內人才，納業外賢士;高起點組建，遠戰略發展;風雨中做事，陽光下做人;走精英之路，創陽光品牌。”2014年12月24日，平安夜，張維功在幾經辛苦終于拿到牌照的當天晚上，冷靜地寫下這五句話。這50個字不僅總結了他半生所思所想所悟，也構建了陽光保險發展戰略的基石。在他看來，創業原本就是企業家不斷戰勝自我和突破自我的過程，其中的酸甜苦辣，榮耀與辛苦，坦然面對就好，不用太過介懷。他甚至將企業家形容為“一個特殊的物種”，不論是實現價值所帶來的感動興奮，還是伴隨始終的孤獨困惑、不被理解或者被傷害，都是企業家這個“物種”的組成部分。成功的道路并不平坦，肩膀必須能扛住壓力，在順境中成長，在逆境中成熟，企業家的格局應該更寬廣一點，更陽光一點。

中國的保險業，因改革而復興。四十年間，一批保險企業成長為國家金融體系不可或缺的一部分，一批保險企業家也應運而生、因時而興，在推動保險行業快速發展過程中發揮出巨大的主觀能動性，造就當今之保險業。在張維功的領導下，作為業內“中生代”險企，陽光保險創立三年即成為中國保險業七大保險集團之一;五年超越71家保險主體，躋身中國企業500強;六年實現年營業收入突破300億元大關;七年成為集產險、壽險和資產管理的全保險牌照于一身，以及股權、不動產等全投資資格于一體的綜合保險集團企業，業務發展、價值增長、戰略推進、規范管理多維度平衡發展，成為全球市場化企業中成長最快的公司之一。

高起點組建，筑夢陽光

張維功的人生以40歲為分界嶺。畢業后他就進入保險業，1995年開始，他歷任人保濰坊分公司黨委書記、總經理，人保山東省分公司副總經理;2000年，他被中國保監會選派為南京特派辦(中國保監會江蘇監管局前身)籌備組長，后任黨組書記、主任;2003年，他調任中國保監會廣東監管局黨委書記、局長，成為中國保監會系統中最年輕的正廳級干部。在工作實踐中，張維功隱約看到了中國保險市場的空缺，加之心中始終珍藏的創業夢想——親手創辦一家完全符合現代企業制度要求的保險公司，經過慎重思量，他決心改變人生航向。“在我看來，不管從政還是經商，其實目的都是為了做事，這是價值觀的問題。當然做企業是直接參與到經濟大潮當中，按照企業本身的特點，直接產生生產力，產生經濟價值。”2004年，中國保監會決定放開中資保險公司的“閘門”，剛跨過不惑之年的張維功投入全部積蓄200萬元，毅然辭職“下海”。

當時，社會上對保險的認識還不成熟，要找到價值觀相同、戰略思想一致的股東，更是難上加難。但張維功認為，股東是一個企業的根基，他們的理念將直接注入企業價值觀的DNA之中。因此，股東不僅需要有資本，更要具備與創業者趨同的價值觀，因為一家負責任的保險公司需要陪伴消費者整個生命周期，如果股東的價值觀不同，必然會對企業未來的發展埋下隱患。

在拿到牌照前，張維功和他的團隊沒有用股東的一分錢，初創期可以說是非常艱難。沒有資金支持，他們就從五星級酒店搬出來，長達八九個月沒有辦公桌，甚至不領一分錢薪水。他們馬不停蹄地奔走于廣東、江蘇、山東等地，接觸大量意向企業，平均一天要見好幾撥。“八個月我跑了17個省，談了389家企業，最后才把我們要選擇的股東落地。”

過去金融企業的組建無外乎兩種模式，一種是政府牽頭來成立金融機構，另一種是大股東議合發起。而陽光保險從找股東到拿到批文，再到組建企業，完全按照市場化模式運作，而且所有投資都是財務投資，也因此成為行業一個特別的案例。股東的價值觀對初始公司治理的價值趨向是非常重要的。由于股東的價值追求趨同，這也讓張維功可以放心大膽地實現高起點組建。

2004年12月24日，監管部門批文終于拿到了，創業團隊并沒有開啟狂歡慶祝，真正的創業之路才剛剛開始。張維功冷靜思考著：陽光保險究竟要發展成什么樣的公司?員工如何統一思想?他用五分鐘寫下了本文開篇的那五句話。隨后，創業團隊并沒有風風火火地投入到市場開拓中去創造營收，相反，張維功帶著大家閉門4個月時間，潛心研究企業文化，通過探討他們把公司建設的目的、使命、核心價值觀、企業精神都明確下來，這樣的做法在國內外的企業發展史上都是比較少見的。這四個月的“集訓”，讓整個團隊統一認識、認同公司發展的目的、使命、核心價值觀、企業精神等等，所有人才有可能心往一處想，勁往一處使，團結一致向前進。大家建立了核心價值觀，并逐步形成獨特的“陽光之道”。

文化建設在企業的發展中展現了強大的力量，陽光保險開啟了陽光速度。陽光財產保險公司、陽光保險控股有限公司、陽光人壽保險公司相繼創立。2008年1月23日，經中國保監會、國家工商總局批準，陽光保險控股股份有限公司正式更名為陽光保險集團股份有限公司。

鐵肩擔道義，情懷為先

人生沒有白走的經歷，從政多年所積累的高度政策敏感、良好的公司治理結構、豐富的行業經驗和人脈、凝聚力強的創業管理團隊?張維功在大的改革趨勢上能踩準“鼓點”，對于公司發展，他也是創新改革的力行者。他多次強調，“屁股的味道不好聞，不能總跟別人后面走，而要引領潮流。只要能當第一，我決不愿做第二的事情。”陽光財險采用的是業務、財務、再保險一體化核心業務系統，這在國內所有新籌建的保險公司中是獨一無二的。此外，公司推行的知識管理，在國內保險同業中也是第一家。在壽險業務領域首創“六線并進”營銷模式、產險推出“紅黃藍”管理模式、研發出全球產險業第一張“車險生命表”、首家推出“車險閃賠”服務?創新改革成為陽光保險快速發展的不竭動力。

從創業期開始，張維功就不想只做賣保險的商人。他認為，企業存在的價值取決于對社會的貢獻，如果一個企業沒有對社會貢獻應有的價值，就失去了存在的意義。陽光保險從成立之初到現在，一直遵循這樣的原則。張維功提出，要用“農民心態、工匠精神”去經營企業，而不能僅僅是單純將保險公司當作一個融資平臺、投資平臺。“我們始終不能忘記保險的風險保障本質，不能忘記保險公司是要為老百姓的生命、健康負責，是為老百姓排憂解難的企業。這意味著保險企業需要承受更大更重的企業責任、嚴格規范堅守底線，以農民心態與工匠精神腳踏實地地經營企業。”

民生問題是經濟社會發展的最終落腳點，也是新時代國家戰略的核心要素。隨著物質水平的不斷提高，醫療健康已成為人民群眾熱切關注的話題。無論放眼全球還是著眼國內，醫療健康都已經是規模最大的產業之一。本著這樣的情懷，在進行產業布局時，張維功很早就開始深耕大健康領域。

說起陽光保險在大健康領域的布局，就不得不提到陽光融和醫院。2016年，陽光融和醫院正式開業，作為中國保險業投資設立的首家大型綜合醫院，建院之初即按照國際最高標準JCI和國內三甲醫院標準打造，是國內首家“保險+醫療”創新健康服務模式的醫院。醫療服務歷來是一個區域性公共資源，醫院資源主要集中在北京、上海等中心城市，“這是可以用市場的力量打破、培育和提升的。”而陽光融和醫院的創立，正是陽光保險結合自身優勢，為醫療改革探索出的新路徑。

籌建初期，張維功就提出目標，要站在病人的角度建一家中國最好的非公立醫院，讓陽光保險為推動中國醫療事業進步做出自己的貢獻。“有了對人性關愛文化的認同和引領，陽光融和醫院的診療模式、服務流程、動線設計、運營管理等一系列的工作才會充滿了對細節的關注，對人性關愛的真正體現。”

陽光融和醫院開診一年，月門急診總量即突破3.5萬人次，首期開放的600張病床使用率達90%以上，沒有一起投訴，沒有一起醫患矛盾，沒有回扣紅包。為什么陽光融合醫院能得到患者的高度認同，病房床位爆滿?這離不開陽光保險在“充分學習認知、優秀文化引領、人性化服務立院、科學診療模式”等方面的深入探索。陽光融和醫院開業不足三年通過三甲現場評審，兩年多通過HIMSS6評級，不到兩年通過JCI認證;醫院多項疑難手術填補省市空白?在短短的三年內，陽光融和實現了又好又快的發展。

依托陽光融和醫院，陽光保險以保險主業為本，立足服務民生，嘗試“保險+醫療”一體化經營，實行保費預付、醫療包干，并借助與基層醫療機構的合作，開展衛生預防和慢性病管理，幫助保險端控制費用風險，為國內管理式醫療的服務模式探索帶來了富有價值的經驗。

隨著經濟高速發展，我國目前已基本實現“全民醫保”，然而，當前農村普惠醫療仍有待提高，農村醫療服務水平與實際需求仍有落差，因病致貧、因病返貧的現象屢見不鮮。針對健康扶貧痛點，陽光保險又深度整合旗下業務資源優勢，啟動“萬名村醫能力提升計劃”，實施科技賦能立體健康扶貧，通過定向培養萬余名貧困地區鄉村醫生，提升基層村醫的專業能力和服務水平，為村民提供更好的基本公共衛生服務，以及常見病、多發病的初級診治等醫療服務。張維功預計，此項計劃將覆蓋超過600萬鄉村人口。

走出舒適區，再造陽光

2019年，新時代新起點，“金融是國家重要的核心競爭力”一錘定音，而正確把握金融本質拉開了金融供給側結構性改革大幕，各大金融機構都發出了明確的改革再出發信號。金融改革形勢急迫，張維功敏感捕捉到改革的信號，先知先覺地嗅出了發展危機與味道。“從外部打破是一種毀滅，從內部突破是一種升華。”

面對行業大變局，特別是數據時代對傳統保險業的沖擊，客戶與市場層面都已發生深刻變化，小的保險主體生存的空間越來越小，數據科技跟不上的公司更沒有未來。不同的志向便有不同的追求，陽光保險是一路打拼過來的，歷經風雨，自然不會守成過日子。因此，張維功提出“重塑陽光，三年強司”戰略，重啟陽光增長引擎，強身健體再攀登。在他的主導下，陽光全員參與，提出進行全面改革，2月15日發布改革方案，成為公司成立12年以來力度最強、涉及人數最多的改革。

第一步，大刀闊斧調整組織架構。

經過多年發展，中國保險市場也已然到了一個轉型升級的關鍵時期。大型險企“大象起舞”，規模效應、資源支持更具優勢，而中小公司正面臨增長困難、機構僵化、創業熱情消減的窘境。如何變革，才能再度跟上節奏，甚至引領行業，考驗企業領導人的戰略眼光。張維功推動了創業以來最大的一次組織調整：把集團推向主戰場。

改革都是有原因的，陽光保險認為，這些年來，集團戰略落地指向不夠清楚、工作著力點不清晰、主攻方向不聚焦，難以適應領航作用。張維功毫不客氣地指出，近兩年來，“陽光雖然有進步，但也有諸多不足;有創新，但只是在縮小與時代的差距;有心氣，但斗志還不夠昂揚。”問題就在那里，需要新注入、新啟動、再重塑。集團組織構架改革就是此次“重塑陽光”的第一步：全面強化平臺的組織、指揮、支持、作戰能力，充分盤活公司資源，讓組織運轉更有效率。改革后，陽光保險集團主業將形成“1+4結構”，即“一本部+四中心(指揮中心、作戰中心、支持中心、科技中心)”的架構。具體來說，“四個中心”的核心是“兩個戰場、疊加支持”。

“指揮中心”是策劃部、參謀部、后勤部、督導隊，把集團領導的發展意志貫徹落實到傳統板塊子公司的行動中，并采取條件優化落實，實現整個系統的一致性。

“作戰中心”是由集團親自負責的總攻擊隊，全面聚焦新的戰爭形式、新的戰爭業態，超越門戶之見，堅持使命必達，以超越傳統戰法的形式直接獲取優質夢想客戶資源，直達現有渠道難以抵達的藍海，同時為子公司提供最新的市場信息反饋。

“支持中心”集中統一全面負責客戶服務等工作，提升運營效率和服務質量。