經(jīng)常有創(chuàng)業(yè)公司的老板抱怨，員工總是沒有辦法跟老板“一條心”，即便是做了股權激勵也幫助不大。
這是很常見的誤區(qū)，很多創(chuàng)業(yè)者總以為發(fā)了股權激勵，員工們的思維就能上升為“老板思維”，殊不知股權激勵并不是“一發(fā)了之”的事情。
無論你們公司的股權激勵看起來多么大方、多么有誠意，但如果股權激勵方案本身設置不合理，也無法正常發(fā)揮出股權激勵的效力，甚至還會帶來負面效應。
(資料圖)
例如有些創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權激勵機制單一，對高級人才吸引力太弱。另外也有些激勵方案，沒有約定清晰的變現(xiàn)方式，被誤認為是“畫大餅”。
一心向上ESOP在長期服務實踐中發(fā)現(xiàn)，非上市公司在激勵方案設計和落地過程中，普遍存在較多誤區(qū)，阻礙了激勵效果的實現(xiàn)。股權激勵是一門綜合性學問，需根據(jù)企業(yè)人力、法律、稅務、財務及管理的實際情況，制定適合的解決方案，只從單一方向出發(fā)，難以解決企業(yè)的實際需求。
根據(jù)一心向上ESOP的實踐，優(yōu)秀人才的招聘難題是成長型企業(yè)的核心痛點，尤其是稀缺的高級管理人才。
不同于普通優(yōu)秀人才，高級人才層級普遍較高，多數(shù)人都擁有長年大廠任職經(jīng)歷，對未來的期待更強，對股權的要求更高，所以股權激勵也成為了吸引高級人才的必備工具。
但是有些創(chuàng)業(yè)公司，在實施股權激勵時“一刀切”，無論是高級人才還是普通核心骨干，全部一視同仁，采取相同的激勵政策，在授予時間、授予價格上缺少特殊優(yōu)惠政策，對高級人才的吸引力有限。
一心向上ESOP建議，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在高級人才的激勵與保留中，更適合“一事一議”的激勵策略，根據(jù)人才的能力、貢獻預期、過往的薪酬水平確定適合的股權激勵措施，可以從以下六個方面考慮。
●授予時間：常規(guī)員工的股權激勵授予，一般控制在入職一年或渡過試用期之后，而高級人才可以一入職就授予股權，將其視作企業(yè)合伙人，更加重視人才地位。
●授予數(shù)量：高級人才的股權激勵授予數(shù)量普遍較高，可以采用談判機制，根據(jù)人才的歷史收入及薪酬預期確定薪酬總額，在兌現(xiàn)的過程中綁定績效，有利于企業(yè)業(yè)績提升。
●授予價格：高級人才的股權激勵授予價可以單獨制定，價格折扣較其他激勵對象更大，吸引力更強。而且由于高級人才普遍獲授的股權較多，上市前行權的資金壓力較大，制定相對更低的價格有利于方案落地實施。
●激勵工具：非上市公司的激勵工具主要是期權和限制性股權，對高級人才可以優(yōu)先采用限制性股權工具進行激勵，要求其出資購買股份并實施工商登記，一定程度上保障其利益，體驗感更好，有利于高級人才為公司長期服務。
●回購價格：從企業(yè)角度出發(fā)，如果員工離職，需要約定回購股權。為了保障公司利益，一般不會約定較高的回購價格，但這樣也降低了股權激勵的吸引力。對于個別特殊人才，可以提前約定提升回購價格，按照未來估值的一定折扣回購，有利于人才的引進。
●授予頻率：普通人才適合階段性授予，前一批股權完全成熟后，再根據(jù)管理需要授予新一批股權，方便核定薪酬總包。對于高級人才則可以采用滾動授予的方式，每年授予一定數(shù)量股權，均為多年成熟，有利于高級人才的長期綁定，并及時根據(jù)公司業(yè)績調(diào)整薪酬水平。
#適用于高級管理人才的滾動授予示例：
每年授予1萬股，分四年成熟，每年成熟的數(shù)量逐漸提升，從第五年開始，每年成熟數(shù)量都是1萬股，激勵對象離職意味著放棄以后多年的累計收益，離職成本較高。
股權激勵的核心機制在于其變現(xiàn)能力，能夠流通或具有流通潛力的股權才具有價值。
很多非上市公司每年都做股權激勵，但老員工的熱情卻在慢慢褪去。根本原因是拿了股權卻多年沒有變現(xiàn)機會，只有付出卻沒有回報，股權激勵成為空頭支票，也不可能再發(fā)揮出激勵效應。
在股權激勵設計之初，多數(shù)企業(yè)都會計劃何時融資、何時上市，讓員工憧憬富裕的未來。可現(xiàn)實往往不如預期中的那般順利，公司上市會受到政策環(huán)境、市場波動、行業(yè)變化、人員調(diào)整等各方面影響，股權很可能無法按期變現(xiàn)。
在這種情況下，公司有必要實施股權回購，主動邀約回購一部分成熟的股權，讓激勵對象看到變現(xiàn)的機會，從而激發(fā)持續(xù)奮斗的動力。
例如字節(jié)跳動為了激活激勵價值，經(jīng)常采用定期回購的方法為員工提供變現(xiàn)渠道。
2021年5月和10月份字節(jié)跳動分別進行了股權激勵回購，回購價格分別為每股$126和$132，按照其當期估值確定。離職員工的回購價為在職員工的80%，也是相當可觀。回購標的是已經(jīng)成熟的員工期權，回購額度不超過已成熟期權的70%。
此外，字節(jié)跳動每年會根據(jù)估值修訂股權價格，與上市公司管理機制接軌，滿足員工股權激勵變現(xiàn)需求，讓員工持續(xù)獲得股權變現(xiàn)的機會。
雖然不是每家公司都能像字節(jié)跳動以高價回購員工的股權，但股權回購是大勢所趨，對于發(fā)展良好又尚未上市的公司，有必要定期開展股權回購，與市場接軌，增強流通性，才能真正體現(xiàn)股權激勵的價值。
由于股權回購的不確定性較大，在制定股權激勵計劃時很難預料，只能根據(jù)管理需要開展，結合歷史授予股權數(shù)量、公司估值、現(xiàn)金流、員工意愿來設計適合的方案。
綜上，股權激勵是一項專業(yè)而復雜的工程，每個細節(jié)的優(yōu)化都能對最終結果帶來顯著的提升，在合法合規(guī)的前提下，要最大限度的提升激勵效果，盡可能尋找激勵效果好、實施風險小、管理成本低的最優(yōu)方案。
關鍵詞： 股權回購 上市公司 創(chuàng)業(yè)公司
