本文摘編自《蓋洛普關于管理變革趨勢的52個顛覆性發現》，作者：[美]吉姆·克利夫頓，吉姆·哈特，36氪經授權發布。
蓋洛普通過其全球性調查發現了企業的新使命和職場的未來——最大限度地發揮人的潛能。蓋洛普認為對企業和員工來說，高度重視員工發展的文化是最有生產力的環境。
因此，老式的命令型上司和傳統的績效管理系統需要進行徹底的變革。員工們想要的是可以激發他們靈感、保持同步交流、能幫助他們拓展自己又是的教練型領導；傳統的績效管理也需要轉變為績效開發。實現它們的重要的一點是——你需要把你的經理人變成教練。
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有關于績效發展，蓋洛普的研究發現：
1.能夠自己參與自己工作目標設定的員工的敬業度大約是其他員工敬業度的4倍。然而，只有30％的員工有這樣的經歷。
2.每天從經理人那里得到反饋的員工，其敬業度是那些一年獲得一次或更少反饋的員工的3倍。但反饋必須是有意義的。它必須基于對個人優勢的理解。
3. 雖然許多組織正在改變它們的年度業績評價制度，但問責仍然很重要。經理人應該每年至少進行兩次業績進度評估，重點關注員工的目的、目標、指標、發展、戰略、團隊貢獻和個人生活。這些回顧應該以成果為導向，公平和準確，并以個人發展為中心。
4.績效評估需要與員工的個性化發展相結合。如果經理人不將員工個人發展與績效考核相結合，員工就會將績效考核視為對他們個人發展的一種威脅，認為他們的個人發展與業務目標脫節。
總結來看，經理人成為員工的“教練”的三個重要要求是：
設定期望、持續培訓、創建問責。
然而，許多經理人仍然將年度評估作為給員工反饋的主要方法，但事實是，員工需要每年從他們的經理人那里聽到不止一次的反饋，這樣才能及時進行工作和個人上的調整。
蓋洛普面向全球企業進行的調查數據顯示，近一半（47％）的員工表示，他們在過去一年中收到經理人的反饋只有幾次或更少。只有34％的員工認為他們的經理人知道他們在做什么項目或任務。更重要的是，只有26％的員工強烈認為他們收到的反饋有利于幫助他們更好地工作。
如果經理人和員工之間沒有進行高效的對話，任何目標和績效指標的成功完成都只是碰運氣。在大多數公司，目標隨著全年業務需求的變化而變化，而變化常常會給員工造成焦慮和困惑。但是，通過持續的教練輔導，員工更有可能形成與整個業務相一致的明確的期望，他們就可以更自信和更清晰地應對各種變化。
事實上，大多數公司都不要求經理人經常、持續地對其下屬員工進行績效培訓。同時，公司的財務預算、戰略規劃和行政職責也讓經理人難以將聯系員工作為他們工作的優先級。
所以公司高層要想要顯著地改變他們的績效管理方法，他們必須為經理人提供相應的資源和培訓，以滿足員工發展和績效提升的新要求。針對這一點，蓋洛普建議他們首先讓自己的經理人成為教練。
讓經理人做好教練的準備遠不止告訴他們去做教練，公司領導人需要：
1. 重新定義經理人的角色和期望。
2. 提供滿足這些期望所需的工具、資源和培養。
3. 創建評估實踐，以幫助經理人準確地衡量績效，讓員工負責，并為員工的未來發展進行培訓指導。
培訓指導對話不是越頻繁越好，僅僅用更頻繁的對話來代替或彌補年度工作回顧是不夠的，經理人需要注重對話的實質內容和目的，而不是讓員工感覺被事無巨細地管控著。
而且需要注意的是，不同的工作場景需要不同的方法。從事復雜工作的員工需要更多的培訓指導，這些指導要更側重于定義工作成功的總體結果，以及實現這些期望所需的大量自主權和支持。微觀管理不適用于這類工作。相比之下，當員工在工作中有了具體的目標和明確的步驟時，處于簡單角色的員工可以更高效地完成他們的工作。在這些類型的角色中，一些微觀管理可能是可行的。
蓋洛普發現了一個實用的框架，可以用來培訓指導人們如何以及何時建立工作期望、持續進行培訓指導，以及通過五種教練對話來建立責任擔當。
驅動經理人角色轉變的五種對話分別是：
1. 角色和關系導向對話。教練指導從建立第一印象開始，最初對話的目的是了解一個人及其優勢，并建立符合該員工個人優勢和組織總體目標的期望。這種對話應該作為半年一次的工作進度回顧（第五種對話）的前奏，包括討論員工的工作目的、目標、指標、個人發展、工作策略、團隊工作和薪資福利等。
2. 快速連接對話。雖然對員工來說“擁有”對自己的工作內容和工作方式的自主權很重要，但是每天和每周的對話都有很多價值。最好是討論一些正在發生的業務問題，這樣經理人就可以迅速做出決策，引導員工朝向正確的方向前進。為了讓經理人成為高效的教練，他們需要養成快速溝通的習慣——通過電子郵件、電話、走廊對話，或其他簡短的互動（1—10分鐘），每周至少一次。當經理人掌握了快速溝通的藝術時，員工就能一直明確他們是否在正確的軌道上，可以心無旁騖地繼續前進。
3. 定期簽到對話（Check-in）。在定期簽到對話中，經理人和員工會一起回顧員工的成功、工作障礙、協調和重置工作的優先級。經理人每個月應該和員工進行一到兩次這樣的“簽到對話”，根據員工的需要和工作職責，對話時間應該在10到30分鐘。簽到對話比快速連接對話更加有計劃。在簽到對話中，經理人和員工一起討論他們的工作期望、工作量、工作目標和工作需要。
4. 發展性教練對話。一次發展性教練對話可能只有10—30分鐘，但它可能對員工的整個職業生涯產生影響。當經理人很好地了解員工、了解他們獨特的個性時，發展性教練對話是最高效的。經理人應該基于項目安排和個人發展機會進行這些對話。這種對話的目的是讓經理人在幫助員工尋求職業發展、追求抱負或個人發展機會時給予方向指導、支持和建議。經理人需要記住，在對話中要關注員工的優勢和成就，而不是關注他們的劣勢。
5. 工作進展的回顧性對話。年度績效評估已經成為績效管理失敗的替罪羊，主要是因為大多數經理人沒有使用其他四種對話來配合。當然，高效的持續指導必須能夠創造責任擔當。經理人需要正式評估員工的績效進展，并在績效需求發生變化時重新設定績效預期。當經理人和員工都專注于慶祝成功，為未來的成就做準備，為個人發展和成長機會做計劃時，工作進展回顧對話是一個強大的培訓指導工具。經理人應該每年至少進行兩次正式的工作進度回顧對話，每次1—3小時。這些對話需要與經理人其他的每日、每周和每月的培訓指導對話保持一致。
最好的工作進展回顧對話不僅僅是對績效的回顧，蓋洛普還建議經理人使用以下話題來進行工作進展回顧的培訓指導。
1. 工作目的。請員工描述一下他們為什么要做現在做的事情。
2. 工作目標。詢問員工他們想要完成什么任務，與他們一起將個人目標
與組織目標協調一致。
3. 工作指標。產生可量化和評估的分數，以衡量員工在個人成就、與團隊成員的協作和客戶價值方面的進展。
4. 個人發展。和員工談論他們未來的成長和發展，以及他們希望未來是什么樣子。
5. 實施策略。與員工一起批判性地思考他們的工作目的、工作目標、工作指標和個人發展，以及他們將如何利用自己的優勢來制定行動計劃。
6. 我的團隊。明確員工的最佳合作伙伴。
7. 我的幸福。基于員工的喜好和舒適程度，敞開心扉討論他們的整體生活，包括財務狀況、社會網絡、社會活動和身心健康等。
從表面上看，這五種對話似乎成為日程已經排得滿滿的經理人的又一個負擔。誰有時間去做這些對話呢？但實際上，這五種對話能讓員工管理變得更高效。最終，它們將為經理人節省大量時間，因為通過成功的持續培訓指導，員工將把更少的精力投入到錯誤的工作努力和無益的政治活動中，從而避免損害公司業務。
成為一名高效的教練是任何經理人都能培養的最重要的技能。員工如何理解他們對組織的價值和他們的薪酬，將直接反映出他們接受培訓的水平。
通過掌握這五種教練對話，經理人可以將更多的時間和精力放在最重要的教練時段上。
書名：《蓋洛普關于管理變革趨勢的52個顛覆性發現》，作者：[美]吉姆·克利夫頓，吉姆·哈特，出版社：中國青年出版社
吉姆·克利夫頓是蓋洛普公司的董事長兼首席執行官，也是《如何用優勢創建企業、團隊與產品》《蓋洛普寫給中國官員的書》以及《華爾街日報》暢銷書榜單di1名《蓋洛普關于管理變革趨勢的52個顛覆性發現》的作者。他zui近的一項創新是蓋洛普世界民意調查，旨在讓全球70億公民在幾乎所有關鍵的全球問題上都有發言權。在克利夫頓的領導下，蓋洛普已經從一個美國本土機構發展成一家在30個國家和地區設有40個辦事處的全球性組織。
吉姆·哈特博士是蓋洛普公司的首席科學家。他領導了超過1000項關于職場有效性的研究，包括對人的潛能和業務部門績效進行的zui大規模的元分析。哈特博士也是《偉大管理的12要素》《你的幸福可以測量》以及《華爾街日報》暢銷書榜單di1名《蓋洛普關于管理變革趨勢的52個顛覆性發現》的作者。哈特博士還在許多著名的商業和學術期刊上發表了文章。
