文 | 韋雯
(資料圖)
編輯 | 彭孝秋
36氪獲悉，社區(qū)快餐連鎖「五味小面」獲數(shù)百萬元天使輪融資，投資方為一埕實業(yè)、亞洲吃面公司、信聯(lián)控股，曼巴資本擔任財務顧問。據(jù)創(chuàng)始人羅贊介紹，此輪融資將進行店鋪擴張、品牌升級及團隊建設。
2016年，正值小面創(chuàng)業(yè)熱，「五味小面」將首家店鋪開在了廣州江南西，第二家門店開在萬勝圍，驗證了社區(qū)小店的單店模型：人均客單價25元，每天能賣200單，一家店鋪前期投入30萬后，8個月回本。目前，五味小面有近50家門店，35萬的注冊會員，近30萬抖音粉絲，門店主要集中在珠三角地區(qū)。從2020年開始，五味小面以每年2~3倍的速度在增長。
五味小面館
身處賣面條的紅海市場，五味小面有著自己的定位，即開在社區(qū)，定位于“社區(qū)全時段小面館”。面館為食客提供重慶小面、現(xiàn)包小籠包、川渝小吃、甜品飲品等多品類、高性價比的產品，滿足社區(qū)顧客從早餐到夜市的全時段的用餐需求，實現(xiàn)了“一日三餐、盡在五味”的經(jīng)營理念。
曾在日本留學生活多年的羅贊認為，社區(qū)是中國餐飲品牌化的最大市場。而社區(qū)餐飲的商業(yè)邏輯是，盡可能的滿足客戶更多的需求，提供極致性價比的產品和服務，從文化上融入社區(qū)、服務社區(qū)，成為社區(qū)的好鄰居。中國的經(jīng)濟發(fā)展和消費市場變化同日本的發(fā)展歷程很相似，當下中國也逐漸進入到消費需求升級、但消費力降級的階段，五味小面要為顧客提供“既有面子又有里子”的消費體驗，比如日本的羅森便利店、薩莉亞、優(yōu)衣庫。
社區(qū)門店的經(jīng)營策略上，五味小面采取全時段經(jīng)營、餐飲零售化、用戶運營。全時段經(jīng)營即24小時經(jīng)營，羅贊瞄準的是肯德基、麥當勞、全家、7-11。小面既是正餐又是小吃，在全時段經(jīng)營下，五味小面人均25元，翻臺率可高達每天15次。
五味小面館門店
2018年，五味小面開展了餐飲零售。這里的零售分為兩類，一類是即點拿走，一類是電商零售。五味小面相繼推出小籠包、串串、鍋巴土豆等外帶零售化產品，外帶包子可以占門店銷售額的20%。羅贊認為，餐飲+零售可以提高快餐連鎖的抗風險能力。連鎖餐飲門店覆蓋周圍1公里消費者，外賣服務可以覆蓋3公里，而電商零售可以覆蓋全網(wǎng)消費者。
五味小面的用戶人群以20-45歲女性、家庭客、辦公人群為主。因此選址方面，五味小面先通過大數(shù)據(jù)選址系統(tǒng)，定位人群合適的商圈，再通過人流量動線找到合適點位，在該合適點位定點定時預估門店客流量及投資回報率。店鋪經(jīng)營模式方面，五味小面以托管聯(lián)營為主，投資方出錢，品牌方運營管理，未來將拓展加盟模式。
在五味小面從50家到100家門店的過程中，羅贊認為，組織建設和系統(tǒng)升級是助力五味小面這次發(fā)展的重要基礎。羅贊回憶，當?shù)赇侀_到10家左右，五味小面需要外招店長，但是半年后外招的店長全部離職。因此開啟了公司化運作，完善公司組織架構、優(yōu)化標準化體系、搭建人才培訓體系U way小面大學、完善供應鏈系統(tǒng)等。
五味小面創(chuàng)始團隊基于已有認知，從第一家店開始打造自己的標準化體系，講究精細化運營。日本留學時，羅贊曾在羅森便利店兼職工作，他發(fā)現(xiàn)，羅森雇傭的多是兼職，但通過將便利店運營分拆成一條條的標準化流程后，兼職也可以讓便利店高效運轉。進一步解釋，標準化管理可以讓管理不依賴人，當人反復重復一項簡單的工作，效率自然也大幅提升。
亞洲吃面公司董事長胡傳建：
小老板開了一個小面館，服務一些過小日子的人，五味小面是在向社會傳遞這樣一種小小的價值和能量。從“五味小面”到“五味小面館” 。社區(qū)商業(yè)必須拉近人與人之間的情感，從“賣貨”到“接人”，從經(jīng)營產品到經(jīng)營用戶。成為社區(qū)的好鄰居，這一看似樸實的宏大愿景正好是我對小餐飲的理解。
曼巴資本合伙人王宇焯：
我們非常看好社區(qū)餐飲連鎖品牌化的趨勢，未來幾年內將會在主食（面、米、粉、餃）的品類出現(xiàn)萬店規(guī)模的品牌。五味小面這個年輕具備戰(zhàn)斗力的團隊抓住了這個機遇，在供應鏈、產品標準化、品牌塑造等方面都做得很好，通過強大的培訓體系，門店精細化運營，人效和坪效均優(yōu)于同行，同時商業(yè)模式上做了創(chuàng)新，“餐飲+零售”創(chuàng)造新的盈利點，目前具備快速復制擴張的可能性，資本價值凸顯。
