寫在前面：這是一個「讀書思考」系列。因為讀書感想總在深夜蹦出來，所以這個系列就叫「寫在凌晨1點」。
一本好書，可以牽引讀者進入深度思考狀態，重組已有的信息和知識，帶來新的、巨大的收獲，這是我讀完三遍《第五項修煉》之后的感受。
下面分別從管理者和員工的視角，來講這本書給我帶來的思考。
01管理者視角：該不該換人
很多年前，我在一個大廠工作，帶小團隊。時任上級在質疑我工作進展的時候，總會直指某個員工，對我說：張三到底行不行！不行趕緊干掉！
經歷過幾次這種質疑后，我也有點困惑：團隊里這幾個人真的有這么差嗎？換掉這個人，問題就能解決嗎？當時我沒有太多經驗，沒有分辨能力，但大概也會覺得換人可能是對的。
這樣的團隊管理理念，并非少數。
我之后遇到的上級，或者接觸過的團隊管理者，很多都會依賴「換人」的方式，去解決當前的業務問題。可能不會那么激進，但內心是認可的。
這么多年來，我一直在思考這個問題。在不同公司、不同場景、不同團隊里，感受差異非常大。當然這里不只是指，我該不該換掉下屬，也包括我該不該被換掉。
就像做事的方法論一樣，這屬于管理理念，終歸是要有自己的理解的，我之前一直是這么認為的。
在讀完《第五項修煉》之后，我發現自己的視角是錯的，這不只是管理問題。
之前的思路是這樣：業務進展慢→人的能力不夠→換成能力更好的人→業務進展變快
這就是典型的用「線性思維」觀察因果鏈，而沒有看到事情的相互關聯結構，沒有用「系統思考」的方式觀察問題。
來自《第五項修煉》
《第五項修煉》中提到：當置身同一個系統中時，人們無論有多大差別，都傾向于產生相似的行為結果。
當問題出現或績效不如意時，我們喜歡找出某人或某事加以責怪。但是，系統的危機往往是由其自身引起的。
就是說，只是粗暴的換人，解決不了業務進展慢的問題。甚至這不應該被定為成業務問題或管理問題，而是要以組織的視角來研究，否則無論誰在這個位置上，都是一樣的。
我是有感觸的。
在另一個我工作過的大廠，有足夠的實力去招到領域里最好的員工，不管是產品、研發、運營、市場等，只要能定位到范圍，大概率都能捕獲。
當這些「最好的員工」遇到業務問題時，公司就會招「更好的員工」去替代。既然是「最好」，為什么還有「更好」存在呢？因為在公司的眼中，當最好的員工入職后，就不再是最好的了，外面的人才更好。
眼看著一個個業內的優秀人才，從剛入職時的意氣風發，到一年后的萎靡不振，這個普遍現象肯定不是少數人的能力問題，而是在這個系統里，個體傾向產生相似的行為。
邏輯是這樣的：系統結構→行為模式→事件，左邊依次決定右邊。
在日常工作中呈現出來的是「事件」，前面講的去換人，只是針對事件給出的措施，并沒有看到根源是系統結構帶來的。
來自《第五項修煉》
那么，什么是「系統思考」？
系統思考是觀察整體的修煉，是一個思考框架。用來觀察相互作用的關聯，而不是各個分離的東西；以及用來觀察變化的模式，而不是靜態的快照圖片。
劃重點，系統思考的本質要看相互關聯結構，要看變化的動態過程。
1）人類系統的結構很微妙。在復雜的生命系統里的結構，是指支配行為模式的相互關聯，包括人們怎么做決策。
2）解決問題的關鍵杠桿作用往往來自新的思考方式。在人類系統中，人們常常不能發揮杠桿作用的潛力，找不到有效解決問題的關鍵，只注意自己的決策，而忽視這些決策如何影響他人。
用一張圖來描述「系統思考」，大概是這樣：
來自《第五項修煉》
上圖是說，新產品帶來收入，所以要持續研發新產品，來拿到更多收入。但研發團隊的人數就要隨之提升，才能跟上研發計劃。
隨著團隊人數增多，研發負責人就要投入更多精力在團隊管理上，分散了做研發的精力，導致新產品上線時間延遲，以及新產品推出的速度下降。
所以，在面對「持續研發新產品」這個問題時，如果只考慮眼前短線收益，沒有像上圖一樣系統的思考問題，會在一段時間后看到延遲的負反饋，反而解決不了問題。
對于這本書的內容，正文就不做提煉，感興趣的可以看本文第3部分。
02員工視角：我的工作亮點是什么
作者把這本書的理念主要應用在組織上，叫「學習型組織」，但我覺得系統思考也完全適用于業務層面，幫助我們去認識和分析業務的本質，以及遇到的問題。
或者，組織和業務本來就不能獨立割裂來看，要放在一起才能做決策。組織要賦能業務，業務要給組織反饋。
話雖這么說，實際上我們組織的設計和搭建做得好嗎？有多大比例的員工，在組織中是如魚得水的施展才能？有20%嗎？
可能是互聯網行業發展太快、競爭太激烈了，所以組織建設一直追不上業務的發展，導致大部分員工都在疲于奔命，在組織中掙扎。這種感受就是想活活不好，想死不敢死。
既然選擇在公司打工，那么評價這個人的方式就要跟著公司走。公司認為這個員工厲害和重要，在其他人眼中，他/她就像高人一等；反之，就低調茍活吧。
公司對員工的評價，體現在績效、級別、薪資獎金、業務范疇等。評價標準主要看工作成果。在工作成果里面，主要看工作亮點。
每個員工心里都有一個問號：我的工作亮點是什么？
要說明的是，我并不反對以亮點來評價員工工作，也認為有亮點產出的員工就應該獲得更好的評價。我參與過多個公司的運營職級晉升標準的制定，全部都是這個導向。
在執行這個評價標準的過程中，總會遇到這樣的場景，讓管理者都很難處理：一位兢兢業業的員工，把自己職責范圍內的工作完成的很好，業務屬性和精神屬性都很強，但工作產出亮點不夠，這樣的員工可以晉升嗎？
這種情況，常出現在負責基礎工作的員工身上，職責是做好后方保障，而不是去前線殺敵。比如內容審核、數據支持、用戶服務等等。
工作的職責決定了很難出亮點，這也不是員工的錯。如果出色的完成公司的任務，仍不能得到好的評價，那么誰還會做這個工作呢？這個崗位優秀人才的流失，公司是有損失的。
以《第五項修煉》書中提出的「系統思考」方法，來看公司的評價體系：
1）公司是復雜度很高的協作組織，類似生命系統，需要不同類型的人才，也需要各種職責的崗位。如果用單一的評價體系，會導致部分崗位或人才在公司這個生態里「死掉」。
2）公司評價體系有導向作用，死板的只看「工作亮點」，會導致部分員工只做與亮點有關的事，這就違背了公司對這個崗位的訴求，造成表面虛假繁榮，但內功盡失。
引用我與朋友的一段聊天記錄：
這種情況該怎么解決？根本上說，需要一群懂業務的管理者。從評價體系制定和執行兩方面落地：
首先，從評價體系制定上，適配不同崗位角色的各種情況，切勿一刀切。這是制度上的保障，沒有這個，在公司層面就不可能有統一認知；
其次，執行時做好度的把控，執法與立法同樣重要。要能看到努力并達到公司要求的好員工，也要能看到平時劃水只在某些時刻刷存在的壞員工，在執行時給出導向。
如果沒有懂業務的管理者，這兩點是都沒辦法做到的。不了解不同崗位會面臨什么問題、痛點是什么，從評價體系制定時，就無法適配。在執行的過程，更是考驗管理者，面對不同情況的靈活處理方法。
03讀這本書的方法
如果你不打算讀這本書，這部分內容可以跳過。
這本書有2個缺點：
1）結構不太清晰，需要結合書后的附錄才能梳理清楚。
2）描述有點啰嗦，讀起來有些晦澀。
建議先看書后的附錄，更容易了解結構。以及重點讀前7章，是這本書的核心內容，也是對我們最有價值的那部分。
因為這五項修煉，分別是：系統思考、自我超越、共同愿景、心智模式、團隊學習。書中重點講的是「第五項修煉」：系統思考，這是其他四項的基石，前7章講的是這部分。
之后的內容，是其他四項修煉，對于國內的讀者來說，在很多管理書籍中都有提到，收獲感會少很多，所以建議略讀。這樣的讀書方法，可能會幫大家更容易搞定這本470頁的書。
附：《第五項修煉》讀書筆記
這五項修煉，分別是：系統思考、自我超越、共同愿景、心智模式、團隊學習。書中重點講的是「第五項修煉」，是系統思考，這是其他四項的基石。
從我的視角來看，這個理念最有價值的地方就在于「系統思考」。其他四項在很多管理學書籍中都有提到，與這本書中講述的內容差別不大。所以，以下只講「系統思考」。
在工作中或者分析問題時，會遇到「學習障礙」：
1、我就是我的職位。不具備全局視角；
2、對手在外部。不從自身找原因，不是態度問題，是視角問題；
3、主動積極的幻覺。應該是思考方法的結果，而不是情緒狀態的產物；
4、執著于短期事件。只解決了眼前問題，沒關注長期價值；
5、溫水煮青蛙。危險的漸變過程，讓人不容易察覺；
6、試錯法的錯覺。當試錯的結果超越我們的學習視界，比如有時間延遲等情況，就無法學習到經驗；
7、管理團隊的迷思。團隊成員要么表面團結一致，要么互相指責，都是掩蓋問題。
通過「啤酒游戲」給我們帶來的啟示：
1、結構影響行為。在同一結構中，不同的人也會做出性質類似的表現。當問題出現或績效不如意時，我們喜歡找出某人或某事加以責怪。但是，系統的危機往往是由其自身引起的。
2、人類系統的結構很微妙。在復雜的生命系統里的結構，是指支配行為模式的相互關聯，包括人們怎么做決策。
3、解決問題的關鍵杠桿作用往往來自新的思考方式。在人類系統中，人們常常不能發揮杠桿作用的潛力，找不到有效解決問題的關鍵，只注意自己的決策，而忽視這些決策如何影響他人。
「系統結構」（啤酒游戲中提到過）影響行為模式：
1、當置身同一個系統中時，人們無論有多大差別，都傾向于產生相似的行為結果。為了理解重要的問題，我們不能只看到個人失誤或者運氣不佳，也不能只看到人物和事件，必須看到隱藏在事物表面以下的結構模式：它們塑造了人的行為，它們創造的條件使各類事件得以發生。要改善這個問題，必須要重新認識自己的影響范圍，你的影響遠遠超出你的職責范圍，對周圍或上下游的影響。
2、解決和改進問題，取決于思考方式：系統結構→行為模式→事件。日常看到的事件，是被行為模式影響，被系統結構所決定的。
什么是「系統思考」：
系統思考是觀察整體的修煉，是一個思考框架。用來觀察相互作用的關聯，而不是各個分立的東西；以及用來觀察變化的模式，而不是靜態的快照圖片。
「系統思考」的實質是什么：
看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鏈；
看清各種變化的動態過程模式，而不是靜態的快照圖像。
「系統思考」三元素：
系統思考語言中的所有觀念，都是以正反饋、負反饋和延遲，這三個元素為基礎建立的。
正反饋，加速的增長或者衰減。注意，正反饋不是正向反饋；
負反饋，是指穩定反饋，比如一個壞習慣，聲稱要改掉，但堅持不改。
系統基本模式：
1、有延遲的負反饋。典型案例是熱水開關反應遲鈍的淋浴。要么保持耐心，要么使系統反饋更靈敏；
2、增長極限。不要在正反饋環路上使勁兒推，要試圖消除限定因素；
3、轉移負擔。典型案例是通過飲酒來減輕工作壓力；
4、目標侵蝕。短期緩解方法使長期、根本目標受到侵蝕；典型案例公司為了降低成本，去降低質量標準；
5、惡性競爭。典型案例是價格戰。尋找雙贏的方法，某一方可以單方面逆轉這種惡性循環，用公開、主動、大膽的和平行動；
6、強者愈強。
7、工地悲劇。個體根據自身利益需求來使用有限的公共資源；
8、飲鴆止渴。短期修補帶來未知的長期后果；
9、增長與投入不足。如果還有增長潛力，要在增長增速下降之前，去做充足的投入；
第五項修煉的法則：
1、今天的問題來自昨天的解決方法；
2、你越使勁兒推，系統的反彈力越大。補償反饋，即愿望良好的措施介入后引起系統的反應，結果抵消了介入行動所帶來的好處；
3、情況變糟之前會先變好。行為的目標往往是作用于當下的，補償反饋會有一段時間延遲；
4、選擇容易的辦法往往會無功而返；
5、療法可能比疾病更糟糕，轉移負擔給介入者；
6、快即是慢。幾乎所有的自然系統，從生態系統到動物再到人類組織，都有天然固有的最佳成長速度。最佳成長速度，比可能的最快成長速度慢很多。
7、因和果在時空中并不緊密相連；
8、微小的變革可能產生很大的成果——但最有效的杠桿常常最不易被發現，關鍵找到高效杠桿作用。難點在于高效杠桿和作用在時空上沒有緊密相連；
9、魚和熊掌可以兼得——但不是馬上。先集中完成一個目標，最終兩個目標都能實現；
10、把大象切成兩半得不到兩頭小象，這句話的意思是組織邊界的局限性。生命系統具有完整性，特性依賴整體，組織結構也一樣，要理解大多數管理問題，必須看清產生問題的整個系統。但不是說每個組織問題都只有通過觀察整個組織才能理解，有些問題只能從各個部門組織中的互動中理解。還有些問題是必須把整個產業情況都考慮進去，才能看清。系統邊界原則，告訴我們必須考慮到的互動因素，是對眼下某個具體問題最重要的因素，不用考慮范圍有限的組織邊界。
11、不去責怪，任何一個角色都是同一個系統的組成部分。
