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編者按：對許多領導者而言，特別是初創企業的創始人而言，管理培訓只適用于大公司。他們認為，在企業發展初期，并不需要在意內部的管理培訓。這篇文章來自編譯，作者結合兩位行業資深人士的分享，強調了管理培訓對初創企業的重要性，同時也分享了一些實用的經驗與教訓。這是系列文章的第一篇，主要分享的是到底什么時候應該開始考慮管理培訓這個問題。
“也許很多人都在引用史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）的一句話：‘雇用聰明人，然后就不再妨礙他們。’這句話幾乎貫穿了我的整個職業生涯，我也經常聽到許多領導者在引用這句話。”商務管理咨詢公司Raw Signal Group聯合創始人梅麗莎·南丁格爾（Melissa Nightingale）說。
“然而，這種說法實際上卻并不正確，原因有二：第一，這句話其實真正出自前福特公司總裁李·艾科卡（Lee Iacocca），而不是喬布斯。更糟糕的是，這句話出現的場合，經常是人們在說管理并不那么重要的時候。但事實上，如果你問100個人有關他們接受管理的經歷，這100個人都會說這句話的確很重要。雖然我從未見過喬布斯，但從我們對蘋果公司的了解來看，我不認為他是那種完全放手的人。”梅麗莎補充說。
然而，這句話的內在邏輯（以及它對管理學的啟示）在創業圈子里依然存在。特別是在初創公司中，當你仍然在努力尋找產品市場匹配度，忙著在行業中建立根基的時候，管理通常都不是最重要的關注點，通常也都是讓同事們自行解決遇到的各種問題。
然而，隨著公司規模的擴大，許多問題的出現都可以追溯到那些缺失管理環節的時期。Raw Signal Group聯合創始人喬納森·南丁格爾（Johnathan Nightingale）表示：“許多1000人以下的組織都會遇到一些非常明顯的問題，這些問題都源自于一個不成熟的管理團隊，不同部門彼此之間沒有交流，各自為政。”
那么，問題的根本原因是什么？創業公司很大程度上忽略了管理培訓這一點，認為這只是大公司才需要面對的一個問題。“從真個行業來看，我們正在向這方面靠近，并且引入了正式的管理培訓機制。但對于一些內部體系混亂的公司來說，大多數公司仍然沒有展開正規的培訓與管理。”梅麗莎說。
喬納森和梅麗莎在他們自己的職業生涯中都深深地感受到了這些困擾，并且他們的經歷可能對許多創業者而言也很熟悉。
“我和喬納森相識于互聯網發展的早期階段。在Mozilla公司工作的時候，公司的員工還不到50人。后來，公司發展得非常快，我們隨著公司一起發展與成長，并壯大到超過1000人的規模。當我們因為工作表現而晉升并擔任管理職位和領導團隊時，我們卻沒有得到任何關于管理的培訓。因此，我們很快就發現，成為一名優秀的管理者遠比想象難得多。”梅麗莎說。
在一個組織中，總有人被賦予了權力與職責，但這些人卻沒有接受過關于如何使用這種權力的培訓。
就新晉管理者到底該如何應對管理方面的挑戰而言，實際上可以找到許多現成的經驗和資源。但大部分初創公司在完善管理培訓方面的進展卻很緩慢。
“權力非常奇怪，開始是同事后來又成為同事的領導也很奇怪。對于你可以毫無顧忌地決定辭退或提拔的人來說，向他們提供反饋意見非常簡單，但如果要向自己的朋友提反饋意見則完全是兩碼事。”喬納森說。
“從外部來看，大家都知道成為管理者過后會面對各種各樣的變化和挑戰，因此，公司讓新晉管理者摸著石頭過河，著實讓人感到不安和荒唐。但當人們抱著學習心態面對管理，同時可以獲得正確且系統的培訓和支持的話，這就有助于提高自己的管理能力。”喬納森補充說。
離開Mozilla公司后，梅麗莎和喬納森都再次進入了創業公司。梅麗莎進入了在線閱讀與寫作平臺Wattpad，喬納森進入了互聯網公司Hubba。然而，那些關于如何管理的問題卻一直讓他們感到困擾。于是，這對夫婦決定合作，共同創立了Raw Signal Group公司——一個專門提供管理與領導力培訓的初創公司。
梅麗莎表示：“創業公司對現有的工作方式存在一定程度的合理懷疑，這種懷疑在管理和領導力培訓領域最為普遍。”
當你聽到“管理培訓”時，你可能會想到那些無聊透頂的幻燈片演示和尷尬的角色模擬練習。但梅麗莎和喬納森卻針對管理培訓提供了另一種方法，他們的方法也是通過培訓成千上萬領導者如何成為更好的領導者而不斷完善和打磨出來的。
在這篇文章中，他們分享了創業公司在管理培訓方面常犯的錯誤，同時為那些希望在早期把管理培訓作為優先事項來處理的公司提供了非常實用的寶貴經驗。
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喬納森和梅麗莎分享了他們經常從創業者那里聽到的一些關鍵表達，以此了解到現在應該把管理培訓放在更優先的位置上了。“對于有風投支持的創業公司來說，當我們聽到早期創業者說‘我們的規模翻了一番，但效益卻還沒有翻番，感覺我們的增長速度變慢了。’這個時候，就是一個明顯的信號。”梅麗莎說。
當你還處于規模非常小的初創階段，聯合創始人的荒誕舉動很可能會直接毀滅公司的現有成果。但是隨著組織規模越來越大，通常容易讓公司遭到重創的，就是沒有及時引入適配公司發展規模的管理者。
當第一次與創業者交談時，梅麗莎傾向提出于一個簡單的評估問題：貴司現在的發展規模有多大？你打算在今年年底達到多大規模？“通過其計劃的增長軌跡，你可以發現其組織中可能出現的許多問題。”她說。
此外，兩位創始人還分享了一些主要的轉折點，這些轉折點經常促使創業者直接拿起電話尋求管理培訓方面的幫助：
對于發展到40人左右的公司：“過去很容易的事情開始變得困難，懷舊情緒開始出現——我們過去常常擠在一個房間里，彼此交談融洽，共同朝著目標奮斗，現在卻不是這樣了，問題也變得更加復雜了。”
對于發展到70人左右的公司：“谷倉效應開始出現，你不一定認識公司里的每個人。在新冠大流行期間，我們發現這種情況出現得越來越早，許多人在疫情期間都在和他們從未見過面的人一起工作。”
對于發展到120至150人的公司：“這更像一個巨大的懸崖，因為公司正在逐漸成為一個個分裂的部門，沒有人知道其他人在做什么。此時此刻，我們通常會收到人力資源部的電話而非創始人的信息，畢竟文化方面的割裂無法僅僅通過創始人主持的全體會議來彌合。”
350人以上的公司：“在這個階段，公司越來越意識到，應該引入管理培訓的重要性。值得注意的是，這個時候最重要的是引入正確的流程，而不是去削弱他們快速行動的能力，這也是讓公司進一步發展的主要因素。”
隨著創業公司的不斷發展，創始團隊也開始逐漸遠離日常工作中的雜亂無章。梅麗莎和喬納森建議，一定要同等重視定性和定量數據。
“人力資源主管往往對公司不同部門發生的事情以及哪里存在沖突有著清晰的認識。當然，有時候知情的也可能是財務主管。但總的來說，你要找的是那些在大多時刻都需要展開跨部門合作的領導者——他們總是對事情哪里順利、哪里不順利都有清晰的認識。”梅麗莎說。
也就是說，多次創業者在這方面更具有優勢。“連續創業者往往能夠更早接受管理培訓。他們通常都會將上一家公司的經驗教訓帶到下一家創業公司。因此，他們也能更早地意識到管理和領導力培訓能給公司帶來的積極影響。”梅麗莎說。
延伸閱讀：
企業管理培訓：適用于初創企業的經驗與教訓（二）
企業管理培訓：適用于初創企業的經驗與教訓（三）
譯者：俊一
