1月20日，旅行社終于迎來了一個好消息。
國務部發布《“十四五”旅游業發展規劃》指出，在疫情防控常態化條件下創新提升國內旅游，在國際疫情得到有效控制前提下分步有序促進入境旅游、穩步發展出境旅游，著力推動文化和旅游深度融合，著力完善現代旅游業體系，著力推進旅游治理體系和治理能力現代化，加快旅游強國建設。
而早些時間民航局在解讀民航“十四五”時也指出：“2023-2025年則是增長期和釋放期，重點要擴大國內市場、恢復國際市場。”
受疫情影響停擺了近兩年的出入境游，終于看到了解凍的曙光。
中國旅行社協會入境旅游分會常務副會長鄭琳指出，其實在2021年底，中國旅行社協會入境游分會有些會員單位就制定了三年規劃，重新布局境外市場，開始招聘人才，重塑團隊。
在鄭琳看來，與其苦等白白消耗企業核心競爭力，不如修煉內功，提高企業競爭能力。疫情后，海外獲客渠道的重塑和推廣營銷，由于語言、人文環境的差異而變得更加復雜。如今歐美地區人員開始流動，有些歐美航空公司的一些航線已經開始盈利，中國入境業務旅行社是時候做好迎接復蘇的準備了。
不過，出入境游的大門仍需一段時間才能開放，維續兩年的“天災”放大了眾多旅行社產品模式單一、產品同質化、極度輕資產化、抗風險能力差等痛點，如今除了開展海外代購、社區電商等“副業”，傳統旅行社還能如何“自救”？
在1月19日的旅訊Live中，在環球旅訊CEO李超的主持下，鄭琳、廣之旅董事兼總裁趙文志、攜程旅游渠道事業部CEO張力、稻草人旅行創始人左慧敏對旅行社未來的發展進行了一番討論。
疫情一下逆轉了行業供需，一方面是旅游出行市場需求銳減，另一方面則是用戶出行半徑大大縮短。
“疫情打了旅行社一個措手不及，當傳統旅行社試圖滲透本地產品時，在供應鏈和對本地人的需求把握上又缺乏優勢。”鄭琳指出。
廣之旅的嘗試也印證了鄭琳的觀點。在疫情發生后，廣之旅將負責出入境游的骨干人員轉崗至周邊游市場開發，但明顯感受到激烈的競爭，旅行社要打造的是有服務溫度的、滿足客戶需求的微度假產品。趙文志坦言，在本地游和周邊游市場幾乎沒有產品信息差，消費者可以隨時隨地通過OTA、內容平臺獲得產品和旅游資源信息，自行組合，打造專屬的旅游產品。
左慧敏指出，旅行社的本地游產品要做到量價齊升，關鍵在于產品的搭建。稻草人旅行在上海本地游市場深耕十多年，在2020年五一期間做了一次活動，通過上海本地半天的微旅行產品，服務了5000人次出行。
在復盤上述活動時，左慧敏認為活動的目標是將過往低頻的用戶重新激活，提升原本1-2次/年的旅行頻率，以拉動業務量的增長，從而提升盈利能力。此外她還發現，用戶的購買決策周期也發生了改變，2022年元旦期間，稻草人旅行的用戶提前預訂周期從50天降低至7天。
用戶消費決策周期變短倒逼著旅行社提升運營效率，最關鍵在于旅行社對產品服務進行調整，既滿足用戶無損退訂，又平衡成本和支出。“只有適應環境的改變，才能重新將旅行社的產品進一步推廣。”左慧敏說道。
而從產品供給端來看，趙文志指出，過去旅行社“以產定銷”，先有產品，再進行銷售，未來應該是“以需定產”，明晰消費者的需求，再生產產品，提升交易效率。
這也需要旅行社將心思花在深度洞察用戶需求上。
張力發現，“走馬觀花”式的旅游或旅游+購物的規模在逐年縮小，市場青睞特色主題或獨具特色的旅行產品；近兩年，一些“名不見經傳”的旅行社以“小而美”的產品圈定粉絲。
左慧敏也觀察到，目前80后、90后、00后的年輕人群體追捧營地、露營等小眾特色產品。值得一提的是，特色的主題旅行多為小團游，各大OTA發布的數據也顯示私家團、小團出行的規模在大幅度增長。
但這是否意味著未來小團游會占據市場優勢，而大團游則漸漸式微？
“小團游占比不會超過50%。”張力給出明確的數據，他認為團隊游的兩大核心優勢是產品成熟和價格便宜，國內的消費結構是金字塔模型，塔中、塔底的用戶基數比，注定了跟團游市場潛力巨大。
鄭琳則指出，大團游和小團游未來一定會并存。“二者目標用戶不同，所對應的用戶購買力、需求也不同。大團貢獻流量規模，小團則吸引高客單價用戶，實現高毛利。”
左慧敏指出，無論大團游還是小團游，想方設法解決跟團游的弊端，才是旅行社的機會所在。她進一步指出，若把“早起看風景”的銀發群體與“睡到日上三更”的年輕人這兩類需求有較大差異的群體放在一個團里，很容易產生矛盾。反之，若將相近需求或年齡層相近的旅客歸整至一個團內，即可提升用戶體驗，旅行社也可通過提升旅游團的規模，攤薄固定成本。
用戶需求在變，產品在變，這必然倒逼旅行社在供應鏈上做出改變。
趙文志指出，未來無論是零售商還是批發商都需要依據消費者需求，深化供應鏈，設計滿足用戶需求的產品，這也可能促使旅行社從“輕資產”向“重資產”轉變。
疫情后，廣之旅相繼收購了上海申申國際旅行社、西安龍之旅秦風國際旅行社有限公司、山西現代國際旅行社有限公司。
公開資料顯示，上海申申國旅具有國內社及出境組團社經營資質，是一家專注于目的地旅游接待服務的綜合性旅游服務商。西安秦風國旅則是在西安及周邊區域目的地排名前列的服務商。山西現代國旅主打中高端產品，2019年旗下高端長線旅游產品貢獻的營收占整體比重超過80%。
而在2021年底，廣之旅設立了全資子公司廣州廣之旅悅景目的地旅游發展有限公司和廣州廣之旅旅運汽車服務有限公司。
據悉，前者目的在于整合目的地、景區等資源，加快“雙地驅動”戰略，加大景區業務拓展力度，強化目的地資源掌控力度和景區建設運營能力，實現“旅游+景區”的多元化發展。后者在于整合汽車服務，聯合公司旗下旅游產業資源，促進旅游汽車服務業務轉型升級，為周邊游業務發展提供有力支撐。
這也與上海春秋國旅過去幾十年的發展不謀而合，鄭琳指出春秋除了經營旅行社業務，在產品供應鏈上，春秋有航空公司和酒店資源，通過資源體系的建設，形成閉環生態。
張力指出，在客源地通過批發商銷售旅行產品的模式將迅速收縮，“客源地的批發商，不具備產品生產優勢，主要通過采購地接社產品，結合目的地交通出行的信息差獲取利潤。部分旅行社為保證成團率，在同一地區僅有一個旅行產品，還往往缺乏特色，門檻低，易復制，市場競爭力差。未來不排除主題游、小眾游的旅行社成為線下門店的批發商。”
去年環球旅訊發布的《4萬外語導游，8成暫別行業：入境游再也回不去了嗎？》在業界引起了廣泛討論。
事實上，在傳統旅行社鏈條中，導游一環不可或缺，群體也比想象的更加龐大。但在疫情暴發以來的周邊游走紅的環境下，導游的角色正在被弱化。
鄭琳認為，導游在旅游業屬于弱勢群體，與旅行社的用工現狀多是合作關系，帶團才能獲得一定的績效薪水，較少旅行社愿意去“養”導游，在市場需求銳減之后，優質導游難以獲得足夠回報，流失率大。
趙文志指出，疫情之后旅游需求的轉變對導游也提出更高要求，導游可能是研學導師或者是戶外領隊，通過技能和知識輸出給旅行社帶來新客源，成為一個旅行社私域池里的核心KOL。
張力也指出，未來的導游可能會成為旅行社門店的“金牌”銷售。此外，攜程設立了“微店”的銷售模式，不止于導游身份，擁有私域流量池的個人、企業都可接入攜程的特色工具進行產品銷售，產品多為“小而美”的旅行產品。
據張力介紹，攜程提供產品及定價，銷售方擁有一定范圍內的讓價權，“微店”在訂單完成率（實際交易量占計劃交易量的比例）上相對較高。
“導游是稻草人旅行最重要的財富。”左慧敏指出，導游是旅行服務中最直接與用戶觸達的一個窗口，所有旅行社的產品設計思路、理念，都需通過導游這個節點來完成。
左慧敏表示，稻草人旅行強調導游與旅客之間的平等關系，他們像朋友一樣溝通交流，進而將旅客轉化為稻草人旅行的私域流量。目前，稻草人旅行100%的訂單來自官網、小程序等官方渠道，私域流量的搭建讓稻草人旅行不需要依賴傳統的OTA渠道。
值得一提的是，稻草人旅行的導游很少從傳統旅行社導游轉型過來的，稻草人旅行對導游的管理模式也與眾不同，導游的招聘、培訓、派單、績效，全權由企業內部管理。
傳統旅行社也在通過導游+門店的方式進行私域流量運營。“在私域流量的運營方面，廣之旅正在把私域流量和公域流量相融合轉化成企業的公域，通過整體的營銷激活，將流量賦能門店、導游，發揮旅行社的優勢，增強粉絲的用戶粘性。”趙文志指出。
OTA門店在私域運營上的做法與傳統門店存在一些差異。攜程是把公域流量導向企業的私域池里，并幫助企業經營私域流量。張力認為，OTA門店的優勢在于“三觀”——產品觀、客戶觀和營銷觀。
“OTA擁有大量的產品資源，并依托OTA總部的產品銷售和主要目的地的預測數據，幫助門店選品的同時，也能為門店在新媒體媒介宣傳上提供內容。
不止于線上營銷，OTA門店還能融合線上線下的營銷活動，在銷售過程中形成用戶需要什么，門店就銷售什么的模式。
在客戶管理上，OTA不局限在傳統跟團游客群上，將消費者的范圍擴大到所有線上尋求產品的客群，線下傳統門店在未來或許更聚焦在中老年跟團客群和企業客戶。”
趙文志則指出，OTA門店的產品部分源自旅行社。旅行社與OTA是互相成就，OTA門店不僅需要特色產品，也需要標品，打開銷路的同時，也為OTA的產品提供后續保障服務。
OTA門店的模式也并非普適性，左慧敏指出，“OTA的用戶都有著相對明確的目的，進而通過平臺搜索并預訂產品，小眾旅行社更適合通過抖音、快手、小紅書等內容平臺進行營銷宣傳，幫助用戶種草。”
本文來自微信公眾號“環球旅訊”（ID:Traveldaily），作者：黃書陽，36氪經授權發布。
