想做好To B業務，得先學會謙虛。
這個“謙虛”，是相對于To C的“驕傲”來說的。
To C公司，憑借創始人或者少數幾個人對于市場及消費者的“天才洞察”，加上一些運氣，搗鼓出來一個爆款的產品，在中國這樣一個巨大的市場上，會帶來急速的增長。
個人消費者C，在一個To C公司面前，是“抽象”和“無足輕重”的。你不愿意買，我找別人賣去。城市人不愿意買，我到農村賣去。二線城市不識貨，我就只在北上廣深杭搞，中國有十四億人呢。中國人不買，我跨境賣去。等到很多其他人都買了，你就會跟風買了。
或者，如果你覺得我的東西品質不夠好，你試試別人的就知道我的也沒有那么差，您就學著將就一點吧。這一點，在供不應求的產品市場上（比如十幾年前的房子、三十年前的電話等）、因新技術而帶來的新興產品/服務市場上（比如上網服務、早期的游戲業務），尤其如此。
急速的增長，以及急速增長所帶來的快速成功，容易讓人產生那種睥睨天下的感覺，以及那種微醺的、飄飄然的驕傲，尤其是在想到創業初期的那幾個驚險一躍的時候。
很多To小B的業務模式，在中國這樣巨大的市場上，也可以運用類似于To C業務的心智模式。所謂平臺，也就是建立了一個壓倒性的不平衡。小B們在巨大的平臺面前也是無足輕重的：不僅可以沒有你，甚至都可以不留痕跡地捏死你，就像捏死一只小螞蟻一樣。
當然，不是說To C公司可以一直不謙虛。等到產品不再那么供不應求，進入紅海競爭，同時第二曲線又進展不力的時候，To C公司才會真正感受到謙虛的需要。或者，等到小B覺醒了，再有了政府力量的加持的時候，To小B的類平臺公司，才會感覺到謙虛的需要。
相對來說，To B公司的心態會非常不同。To B公司從一開始就知道自己是“乙方”，很早就得學會“跪客戶”的心態和技能。
這并不是說從事To B業務的人天生就謙虛。人性都是差不多的。沒有結構性的壓力，沒有人會天生謙虛。
To B業務的特點讓你不得不謙虛。不這樣做，To B公司活不下去。
To B產品/服務的采購決策流程很長、很理性。光靠銷售技巧、客情維護是不行的。
一個To B業務的客戶數量是“數得清”的。于是，每個客戶都是具體的，一點都不抽象。一個客戶失敗就是一個失敗，無法被掩蓋。相對來說，To C公司的客戶/消費者是抽象的，一個消費者/客戶的不滿意可以被淹沒在海量的客戶數里。To小B的情況也類似于To C。
To B公司的每個客戶都是獨特的（行業、戰略、競爭地位、文化、領導偏好），所以經常需要做定制化解決方案，只有標準化的產品/服務是經常不夠的。
To B公司的產品/服務開發流程很長，流程中不同環節對人的要求差異大，在公司業務規模很小的時候就得有“組織”。你沒組織，客戶都不敢采購你的產品/服務，因為他們會擔心產品/服務的穩定性及可持續性。
To B產品/服務一般都不會先收錢再發貨（有些可以收到一小部分預付款），而是要分階段付款，并且要有尾款。尾款賬期一般都不短。
To B公司經常有很多懂技術或懂專業的員工。管理這樣的人不能用簡單的績效考核方法。讓這樣的人具備客戶、市場、銷售視角本身就是個極大的組織挑戰。
如果To B業務里面還有一些To G或To S（對社會，比如教育、醫療、養老）的部分，那就會讓業務更加挑戰。
做To B業務公司普遍得長期主義。想在短時間內掙大錢基本是不可能的。
等等。
總之一句話，To B業務就是個長期的苦活兒，沒有暴富的可能。
這樣的苦活兒會讓人謙虛。得經過無數年，少數既謙虛又有韌性的公司才能成功。
現在很多做To C/To小B業務起家的公司，也要開始做To B的業務。這個業務戰略上的變化在組織上是很有挑戰的。
在公司的價值觀方面，核心的轉變是要強調“客戶成功”。“客戶成功”是To B公司的標配和基本功。而要真正理解和踐行“客戶成功”，“學會謙虛”就是關鍵的一環。
“學會謙虛”要從一號位及高管團隊開始做起。一號位及高管團隊實現了這一轉變，“客戶成功”這個價值觀才能真正在組織里落地。
首席組織官從事的也是To B的業務，我們也服務了很多To B業務公司，對這個問題也有一定的體感。以下是一些初步建議，供讀者參考。
To B給我們打開了另一扇門。它能讓我們從另外一個角度去理解我們和這個世界、與他人相互依存的關系，從而達到更自由的狀態。
可以說，沒有做過To B的人生是不完整的。
如果我們能從這個角度去想，“學會謙虛”就不是一個“苦役”了。
如果下一個時代是To B的時代，那么我們也可以說下一個時代就是謙虛的時代，一個謙虛使人進步的時代。
客戶成功一點都不神秘。To B公司的客戶就在那里，不難找。做得好了，客戶就會愿意付錢，NDR（Net Dollar Retention），ARR（Annual Renewable Revenue），NPS（客戶凈推薦值）就會高。所以，沒有什么奇技淫巧，不用在戰略上冥思苦想，Just do it。
換句話說，實現“人才輩出”是個剛需。所以，建立一個以人才發展為基調，而不是以績效考核為基調的組織就是一個必修課。
而且，不要指望通過“挖人”就能實現“人才輩出”，內部造血能力是個必須。
所以，在這一點上不用遲疑，早開始就會早收獲。
如果NDR/ARR/NPS高，但人均勞動生產率/人均產出不高，那也只是短期自我陶醉。必須用勞動生產率/人均產出來倒逼戰略選擇（服務哪些客戶、哪些行業，開發哪些產品，如何開發，等等），倒逼組織策略以及人才系統的策略（用什么樣的人，如何對人員分類，如何組合，等等）。
To B業務成功和To C業務成功所需要的價值觀會有很多不同，至少在組合和順序上會有很大不同。這些價值觀上的不同又會導致對人的能力要求的不一樣。當然，To B業務和To C業務的使命和愿景可以是共享的。
我最后還得再強調一點：盡管To B業務容易使人謙虛，但To B公司一旦熬成了婆也容易不謙虛。到那個時候，他們也會睥睨天下。To B公司的睥睨天下經常是那種剛愎自用的睥睨天下（而不是年輕To C公司那種不知天高地厚的睥睨天下）。那種剛愎自用也會埋下逐漸衰退的種子。
本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪經授權發布。
