做好管理，太難了。
明明知道某種方法、某項工具更科學更成熟，所以嘗試推行，一次兩次可以做到，但最終逃不出“流于形式、不了了之”的命運；
明明知道某位新人拼勁很足，能力也不差，期待他能給團隊帶來新氣象，但短短幾個月后，銳氣不在，被“老油條們”同化了；
我們希望改變現狀，但無論做什么，團隊中總有一股力量，讓你改不了、推不動、不停地在跟你唱反調，讓你寸步難行、悲憤無奈。
你是否也遇到過類似的狀況？想問清楚、想挖出來，管理上這頑固的對手，他究竟是誰？
這個對手，如果是具體某個人，那很好辦；但這個對手，偏偏不是人，而是根深蒂固的習慣，是團隊成員過去的工作習慣，更是團隊管理者長期的管理習慣；偏偏還不是個人的習慣，而是集體的舊習慣，這就很難辦。
以下，Enjoy：
什么是習慣呢？
古往今來，關于習慣的論述有很多：
古羅馬政治家西塞羅，說習慣向來是人類的第二天性；
經濟學家約翰·凱恩斯，說習慣形成性格，性格決定命運；
愛爾蘭作家塞繆爾·貝克特，說習慣是個體與其所處環境之間的妥協；
先賢們已經意識到習慣的存在與重要性，并隱隱要推開探秘習慣的大門，現代科學對習慣的研究更進一步，揭示了習慣的秘密：
“自我”可以分為“有意識的部分”和“無意識的部分”，相對于有意識地思考和決策，習慣是無意識的、重復性的行為。
走路時，我們不用思考先邁左腳，還是先邁右腳；
在熟悉的路線上開車時，我們不用思考下個路口是直行，還是左轉；
躺下時，不用思考就會拿起手機，點開微信，刷個抖音……
這些行為都是無意識的、經常重復進行的，只要處在特定的環境中，接收到相應的信號，就會自動地做出反應，無需經過大腦的思考，這就是習慣。
習慣在工作中、在管理中無處不在，而且影響巨大，就像亞里士多德所說，人的行為總是一再重復，因此卓越/平庸不是一時的行為，而是習慣。
那么，習慣在工作中、在管理中的具體表現有哪些呢？
有的人接到任務，二話不說就開始埋頭苦干，每天干到哪兒就算哪兒，這是一種習慣；你卻不厭其煩，一個問題接著一個問題，一定要明確的具體目標和相關要求，這也是一種習慣；
有的人對待周報月報，就像交作業一樣，字數夠了，內容OK，等著上級批改，這是一種習慣；你卻早計劃、晚復盤，形成文檔，而且天天如此，絕不糊弄自己、虛度時光，這也是一種習慣；
有的人對待團隊成員，采取一刀切的管理方式，要么事無巨細，什么都管，要么什么都不管，只要結果，這是一種習慣；你卻根據任務、能力、意愿、性格，靈活采取不同的管理風格，在動態變化中找到最舒服的相處方式，這也是一種習慣；
有的人對待績效面談，會根據自己的記憶和感受，籠統地做出好壞評價，只要打分相對公正就可以，這是一種習慣；你卻一件一件地反饋自己觀察到的重要事實，在此基礎上做出分析、給出評價，希望團隊再接再厲，做得更好，這也是一種習慣；
……
諸如此類的習慣表現還有很多，單獨某個習慣的影響，是有限的，但一個個習慣疊加起來，其影響就是無限的，決定了我們工作效率的高低，決定了我們職業口碑的好壞，決定了我們未來能走多遠、能飛多高。
怎么判斷一個習慣是好是壞呢？
標準很簡單，在工作中、在管理中，只要能夠幫助我們更高效地達成目標，那就是好習慣，是千金不換的隊友，否則就是壞習慣，是讓人咬牙切齒的對手。
管理上有一句俗語：所有的業務問題，都是管理問題，所有的管理問題，都是人的問題。
那“人的問題”具體指什么呢？
我認為一半是“決策”的問題，在深思熟慮之后，依然沒有做正確的事情，或沒有正確地做事，比如業務上盲目的多元化、一味的追求規模大；
另一半是“習慣”的問題，在工作和管理中，無意識地做了許多低效的、甚至錯誤的事情，造成了許多本不該出現的問題。
比如拖延癥，一項工作上級給了5天時間，本意是想時間充足，可以做得更好，但員工卻下意識地做出判斷，既然還有5天，那就先放一放，結果時間花費了更多，產出反而還不好。
所以，關注習慣，可以成為我們分析團隊問題的切入點：你在團隊成員身上觀察到哪些習慣？你覺得這些習慣是好是壞？為什么那些負面行為會重復地出現？根本原因又是什么？
比如，你發現團隊成員的日報，字數越來越少，內容越來越水，這就是壞習慣的征兆，就此發展下去，我們的日報一定會變成流水賬，為什么會這樣呢？
下屬可能會給出這樣的解釋，當天晚上到家太晚了，沒有時間認真寫，或者吐槽說，之前自己認真寫了，但沒人認真看，這讓他覺得沒必要；
再往下深挖一層，根源其實在上級的管理習慣上：對于下屬提交的日報，只是草草地掃了一眼，沒有對內容做反饋，或只是輕描淡寫地回復兩句，尤其是下屬提出的問題和困惑，如果連續幾次都是這樣，就會讓他得出“沒人看”的結論；
更嚴重的是，在第一次偷懶現象發生的時候，管理者沒有立即做出警示，你的沉默意味著縱容，越來越多挑戰規則和底線的行為、越來越多這樣的人，就涌現出來了。
再比如，“靜默閱讀”是起源于亞馬遜，在飛書上大力推廣的會議方式，在會議開場的10-30分鐘內，與會成員安靜地閱讀材料，包括會議的主題、資料和議程等，獨立思考，提出問題，然后逐條討論。
你覺得這個方法很棒，想在團隊會議上推廣，頭兩次大家都能認真執行，但后來閱讀的時間越來越短，草草讀完一遍，就開始看手機和電腦，這也是一個不好的苗頭，為什么會出現這樣的情況呢？
與會者可能會給出這樣的辯解，不是只有我一個人在看手機啊，其他人讀完之后也在看啊，也可能態度溫和一些，說自己看不進去大段的文字材料，而且心里還裝著其他事情，沒法集中注意力；
再往下深挖一層，根源在會議組織者的習慣：第一次有人開始分心的時候，主持人猶豫了一下，自動判斷為“小問題”，覺得沒必要給予警示，沒有嚴格執行靜默閱讀的規則，也沒有隔絕無關信息的干擾，等小問題演變成大問題，再想改變就已經遲了。
所以我們發現，大多團隊問題，根源都是上級的管理習慣問題，尤其是對許多“小事”的縱容。
巴金在《論自己的創作》中，第一次提出“積習難改”這個成語，習慣能成事，習慣也能壞事，舊習慣雖然難改，并不是改不了，有什么行之有效的指導方法，可以幫助我們發展好習慣、改變壞習慣呢？
1.行為心理學的研究，總結了“習慣形成框架”，包括意志、環境、獎勵、重復四個要素：
1）意志：
舊習慣的改變、新習慣的形成，往往源于自身意志，先有了改變的想法，再采取行動，意志就像是習慣改變的開機鍵；
但是，意志通常是靠不住的，在與欲望的思想斗爭中，堅持一次兩次可以，斗爭次數越多，意志越容易敗下陣來；
所以改變習慣，雖然源于意志，但不能依靠意志，長期堅持需要依靠無意識的習慣，而習慣的形成依靠環境、獎勵和重復。
2）環境：
1936年，庫爾特·勒溫將物理學中“力場”的概念，遷移到心理學中，提出“場動力理論”，認為人的行為，受到內在驅動力和環境的影響，尤其是環境中阻礙行為發生的摩擦力；
比如認真撰寫日報是好行為，可能會遇到什么摩擦力呢？典型的障礙，就是沒有充裕的時間，這時候可以組織大家，在下班前20分鐘，大家一起做總結，這就減少了時間造成的摩擦力；
所以我們可以有意識地去改變習慣形成的環境，增加壞行為發生的摩擦力，減少好行為發生的摩擦力，這一點對于重塑習慣至關重要。
3）獎勵：
神經科學對多巴胺的研究，也從另一個側面揭示了習慣形成的規律，當某些行為能夠帶來意想不到的獎勵時，多巴胺就會記錄下這種美好的感覺，刺激我們重復進行，再次體驗；
比如靜默閱讀是好行為，在頭兩次團隊成員認真執行之后，能夠當面給予認可表揚，把團隊成員在靜默閱讀中認真撰寫的問題，拍照片發朋友圈；
另外高效流暢的會議體驗、看到自己認真思考后的筆記，也會讓與會者感到成就與滿足，這些都會讓人更有動力堅持下去。
4）重復：
重復的次數越多，我們越容易形成肌肉記憶，感覺也越來越輕松；
要重復多少次呢？與大眾熟知的“21天效應”不同，從行為到習慣，并沒有明確的界限，受行為本身的難度、環境的阻力等多種因素影響，但研究表明，通常需要9周左右的時間，“有意為之”的感覺就會消失得無影無蹤；
比如積極承擔責任是我們提倡的好行為，我們為團隊成員創造了鼓勵承擔責任的環境，團隊成員負責任的行為次數越多，就越容易形成習慣。
2.習慣形成框架，如何指導我們發展好習慣、改變壞習慣呢？
1）首先是意志
大多時候，我們根本沒有意識到習慣的存在，也不知道舊習慣是不好的，更不知道要怎么做才能更好；
所以我們需要認真傾聽他人的反饋，珍惜那個愿意和你說真話的人，也需要提高對自我的覺察，吾日三省吾身就是很好的方法；這樣才能讓我們更準確、更全面地認識自己，知道哪些習慣需要改變。
不過知道只是第一步，真正的挑戰是，即便都知道到了，為什么還是不去做呢？或嘗試了一兩次之后，就不了了之呢？
因為意志通常沒有那么強大，只有不依靠意志、真正形成新的習慣，才能取代舊的習慣。
2）其次是環境
在辦公室里，我們面對著同樣的物理環境，接觸著相同的人與類似的行為風格，這些熟悉的信號，會不斷在我們耳畔私語：就按原來的方法去做吧，那是最簡單的，別給自己找麻煩，這就激發了我們的舊習慣。
刻意營造環境，給舊習慣的發生增加摩擦力，給新習慣的發生減少摩擦力，是發展習慣最高效的法門。
這里的環境，是指除自己之外的一切，通常包括所處的空間和時間、所接觸的物品和人、能獲取的信息與難易程度等等。
比如靜默閱讀時，手機放在自己身邊，隨手就能拿到，就給拿手機這個習慣增加了便利性，如果我們把手機集中保管，放在誰都夠不到的地方，就能讓拿手機這個習慣中斷；
再比如想要改變自己與下屬的溝通方式，讓自己不要下意識地否定或潑冷水，而是采用教練式的提問，可以在辦公室的醒目位置，貼上三行大字：聽他說完，重復一遍，你覺得呢？這樣就能不斷地提醒我們。
刻意營造環境，就像是在給我們的大腦編程一樣，一旦接收到相應的環境信號，就會自動喚醒特定行為，反之就會中斷某項行為，所以我們需要讓激發新習慣的信號，盡可能更明顯，比如固定的時間、鮮艷的顏色、刺耳的提示音、一起行動的同伴。
3）再次是獎勵
舊習慣之所以頑固，一方面，我們會對新方法、新工具抱有過高的期望，能立竿見影、藥到病除，實際卻難一蹴而就，導致沒有達到我們的心理預期，產生了負面激勵；
另一方面，改變習慣，還需要面對走出自我舒適區的痛苦，承擔與集體習慣相對抗的壓力，這些都會削減我們改變的動力；
所以，在新習慣養成期，我們得想方設法給自己設置一些獎勵，比如心里默默夸自己一下、發朋友圈看到點贊、獎勵自己一杯奶茶，最好的獎勵還是行為本身，能夠讓你產生樂在其中的體驗；
作為團隊管理者，對于提倡的新習慣，可以給予公開表揚、解鎖榮譽稱號、準備神秘禮物、堅持以身作則；對于不提倡的舊習慣，每次出現時，就應當明確給出反饋，讓舊習慣中斷。
4）最后是重復
習慣的形成，只有下笨功夫，每天不斷地重復。
重復的過程其實沒那么難，想要重復的次數更少、重復的過程更輕松，需要發揮好環境和獎勵這兩個要素的作用，環境會讓習慣形成的道路更通暢，獎勵讓我們嘗到甜頭、產生動力，自然而然就更愿意重復了。
習慣在工作中無處不在，管理上之所以改不了、推不動，很大程度上就是“集體的舊習慣”這個頑固的對手在作祟；
我們可以有意識地去觀察團隊習慣，從習慣角度分析團隊問題產生的根源，并依托習慣形成框架，去努力改變壞習慣、發展好習慣，進而減少團隊問題，提高目標達成效率。
【延伸閱讀】
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本文來自微信公眾號 “管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：柏奕晗，36氪經授權發布。
