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編者按：要想成就一番大事業，離不開高效的組織。如何設計出高效組織？這本身就是一項技能。那這項技能大概是什么樣的？這項技能包括有哪些東西？如何才能提高組織設計的水平？這篇文章可以告訴我們答案。本文來自編譯，篇幅關系，我們分兩部分刊出。此為第一部分。
劃重點：
組織設計的本質是尋找形式與上下文的匹配
要想找到匹配，需要形式的有效迭代
形式的有效迭代需要掌握四項子技能：
善于跟人打交道
系統思維能力
了解組織控制的三種模式
有實施組織變革的能力
我高中的時候就建立了自己的第一個組織。那是一個辯論俱樂部，不過我畢業去上大學的那一刻它就沒了。回顧這段經歷時，我心想：“挺有趣的。但怎么才能建立起一個壽命更持久的組織呢？”
大概兩年后，我在大學建立了一個黑客俱樂部。這一次我做得好了一些，一直撐到了找到繼任者，然后再從領導角色退下來，看看后面俱樂部是不是還能堅持下去。他們做到了。當然，那些流程不只是我個人的功勞——我向很多人尋求建議，我的團隊也有很多自己的想法。我們大家共同測試了那些想法。然后我們招募了兩代新人，把系統交給他們，再轉身離開。
畢業幾年后，我回去跟俱樂部的部分會員交流，問他們現在俱樂部情況怎樣。
“不錯，”他們回答。可以說，我們畢業之后，NUS Hackers 的名聲和地位是有增無減。比方說，如果你在新加坡經營著一家軟件公司，并且想從那里的頂尖大學聘請到最優秀的軟件工程師的話，那很可能會從那家俱樂部的會員里面找。或者從外面看起來是這樣的。然后我有向他們詢問了大學的其他學生組織的情況，就當是我的好勝心作祟吧。“哦，自從你們這批人離開后，又出現了一些新的組織。但一般都是等到那批人畢業后就持續不下去了。他們沒我們那么強。我們的文化更好。”
我笑了。因為這意味著我們設計的系統管用。更好的是，我們所建立的校友網絡仍完好無損。我那一代的會員Rahul制定了所謂的“Rahul規則”——即校友不應干涉俱樂部的當前事務，除非俱樂部受到了生存威脅。這條規則給現任和過去會員劃分了明確界限，有助于組織的自治。所以時至今日，盡管我們仍非常看重核心團隊的推薦（比方說，如果有人想到硅谷、倫敦或回到新加坡找工作的話），但俱樂部仍繼續自己的運作，而出去的人大多繼續自己的生活。
我想，跟我剛開始做的那家辯論俱樂部相比，NUS Hackers這個結果算好的。然后我到越南替一家新加坡公司管一個軟件工程的分支機構，又把這套東西重新做了一遍。到最后，我培訓出三位經理來接替我，并交給了他們一套環環相扣的系統，去管理招聘、培訓、績效評估以及晉升。效果很好——我招進來的人大概有 70% 目前還留在公司；自從我離開以來，部門的收入增加了一倍多。就在我開始做自己的事情之前，我老板告訴我說，我給他做出的最大的貢獻是在越南方面建立了組織結構。
他說：“我覺得你有些頗為罕見的特質。”
我回答道：“我知道。我喜歡組織設計。而且我覺得我很擅長這個。”
但我不知道該怎么解釋自己做的東西。
不要搞錯：在組織設計方面我不是世界一流的水平。從這個背景來看，我對自己的評價是B- 到 B+的水平。如果你知道 A+ 水平的組織設計師是什么樣的，不妨看看亞馬遜的《逆向工作法》。
不過，我具備了一名熟練工對技能的理解。如果有人比我做得好我能知道，我知道如何識別他們技能的輪廓，而且我也知道自己有哪些技能需要提高。我寫這篇文章的目的是希望讓大家了解一下組織設計在實踐當中是什么樣的。我相信，如果你了解了這項技能的概況，就應該能夠：
識別相關技能
了解子技能的本質，好自己去掌握。
找出為什么有些組織設計方面的書或文章不是搞錯就是愚蠢，最后，最重要的是，
學習其他組織的流程，把適合的用到自己組織上面。
要指出的是，這是第一次嘗試去闡明一種隱性技能。這次得出的初步公式也許存在部分錯誤。幾年前，NUS Hackers最近的一位負責人找到我。我們一起吃晚飯的時候，他問我：“你是怎么做到的？你是怎么變得擅長組織設計的？” 我說：“我不知道。我只是做了自己感覺是對的事。”
做“感覺對”的事是專業知識的標志。鑒于我最近有挖掘隱性知識的歷史，幾周前我意識到，現在我已經有了比較寬松的工具箱來了解自己的頭腦。所以就有了這個。
組織設計是個設計問題。跟所有的設計問題一樣，這個問題的本質是尋找形式與上下文的匹配。
換句話說，你要尋找某種“形式”（一種組織“形態”，或系統、流程及文化的組合），從而在組織運營的特定約束條件下（“上下文”）實現一系列目標。
對形式不斷進行迭代，直到與上下文匹配
這項任務的主要困難在于，組織是復雜的適應性系統——這意味著組織是由個體組成的，這些個體會對社會、文化和經濟系統的大雜燴的激勵做出反應。這些人對這些激勵所做出的反應本身就會產生新的組織動態，需要你去應對。因此，你沒法預測組織的人如何對你做出的改變做出反應——至少不能完全準確地預測。所以，組織設計的本質要求迭代——引入一些改變，觀察這些改變怎么在組織行為當中產生漣漪效應，然后要么回滾那些變更，要根據觀察進行調整。
另一個困難是你得防止組織陷入功能失調的狀態。壞文化要想消除會非常困難——遠比塑造好的文化困難。所以最好要徹底避免這種文化。這反過來意味著你時刻都要留意滋生的不良行為，好在其惡化之前扼殺在萌芽狀態。
歸根結底，我想說的是組織設計其實是一種如何有效迭代的技能。稍后我們還會詳細討論這個問題。
但在此之前，我們需要先談談“上下文”。“組織設計是尋找形式與上下文匹配的問題。”話倒說得輕巧，但上下文在這句話里面是什么意思呢？
我想上下文的一種描述方式可以是“必須解決的任何組織約束”，但這種說法不大管用。事實上，我故意讓這個詞含糊其詞，就是因為它的含義要取決于你所處的上下文。顯然上下文包括你希望引導的組織行為與目標。但它也包括一些不那么明顯的東西，比如商業模式（如果組織是公司的話），或者組織要交互的系統（如果組織是大學俱樂部的話）。從某種程度上來說，所處的上下文會限制可設計的組織形式。
不妨舉兩個例子來說明一下。
假設你正在經營一家外包公司。你的業務是替客戶開發應用，所以你要去找到客戶，雇開發人員，讓這些開發人員替客戶開發應用，然后客戶為你花在開發這些應用上的時間支付費用。如果你告訴我，所你想建立一個把開發人員的技能進步作為優先事項的組織，然后推出一個有 12 個等級晉升通道，那我告訴你，你的組織設計會極大地受到商業模式的極大限制，而且你會失敗。
如果你是菜鳥，這一點也許并不明顯。對于以前從來都沒干過外包公司的人來說，這一點尤其不明顯。
為什么會這樣？好吧，David Maister 在《專業服務公司的管理》（Managing the Professional Service Firm）中列出了一些背景限制，我在《咨詢商業模式》里面已經介紹過。概括而言，服務工作有三種類型：
大腦型項目——比較新穎，處在專業或技術知識前沿的項目。比如：像微軟反壟斷訴訟這樣的法律案件，或者像悉尼歌劇院這樣定制化的、高價值的建筑項目。
灰發型項目——可能需要部分定制化的項目，但咨詢公司已經反復做過。比如麥肯錫的削減成本項目，或者貝恩的市場分析項目。
程序型項目——這些是咨詢工作里面價值最低的一種，一般不是因為客戶公司不能自己做，而是因為它不想做（可能是出于效率或政治原因）。比如：公司把app的開發外包出去，或者把廣告購買外包給代理機構。
這種上下文意味著，如果你經營的公司主要是做程序型項目（外包公司就屬于這種情況）的話，公司的勞動力組合就應該向低技能的初級員工傾斜。因為這種商業模式根本沒法支撐大量中高級人員。所以假裝商業模式不會影響組織設計——以為設計一個有12 級的晉升計劃（“形式”）可以應付這樣一個咨詢商業模式的現實（“上下文”）——那就是是對業務性質的熟視無睹。
（想用聊聊數語來說清楚為什么行不通實在有點困難；如果你對咨詢公司的動態仍然不了解的話，我建議去看看那篇談咨詢商業模式的全文。可以說，員工發展跟只做程序型業務的咨詢公司是不相容的；你需要升級到“灰發”型的工作才有可能讓這種模式有效）。
我們再介紹一個例子。如果你想設立一家能夠持續好多屆學生的大學俱樂部，就需要應付這些：
大學的官僚機構（更重要的是，一個有你必須遵守的章程的社團注冊官）
處理好你要招募會員所在學院的關系（NUS Hackers 主要跟計算機學院合作，也利用了它的一些資源）
處理好錢的問題，要保證資金來源。
大學環境的連續性：也就是說，不同年級的會員分布要平均（畢竟會員資格每四年就要淘汰一批。）
應付積極性方面的挑戰，畢竟學生更看重的是考試和成績，而不是課外活動。
熟悉 NUS Hackers 的人都應該知道，我在俱樂部期間，上述問題都得到了解決。但想法概括起來也很簡單：當你不斷地迭代去找到形式與上下文的匹配時，就會發現對于該領域的新手來說并不是馬上顯而易見的上下文新特征。（比方說，當我剛開始設立俱樂部時，資金問題還是不知道怎么解決的，但一旦弄清楚怎么讓政府為俱樂部提供資金，就開啟了可以在更大范圍內取得成功的組織形式）。
首當其沖的是這個：就實踐而言，形式——上下文匹配是動態的；你要改變組織的形式來適應上下文，但你對上下文的理解往往會隨著時間的推移而不斷加深。這就是現實世界當中的設計之本質。
接下來我們進入這項技能的核心。如果組織設計的藝術在本質上是要對形式與上下文的匹配進行有效迭代的話，那么這一迭代要包含那些東西呢？
據我所知，有效迭代需要四項子技能：
要善于跟人打交道。更準確地說：你必須成為組織內部的好典范。
要有系統化思維能力。在組織設計的上下文里，這意味著要有預測組織變化如何影響成員行為的能力。（當然，這種能力不需要非常的準確。迭代的目的就在于此。）
你對組織控制的三種模式及其相互作用的機制有很好的了解。所謂的“控制模式”，是指英特爾已故 CEO 安迪·格魯夫說的： a） 經濟激勵，b）“合同”義務，以及 c） 文化。組織設計工具箱里面就是這三個工具。
最后，你應該有能力給組織引入變更，而且應該知道怎么讓成員接受。
從很多方面來說，每一項子技能做得更好之后組織設計就會做得更好。下面我們就逐項看看這些技能。
我從來沒有遇到過跟人相處不好的組織設計師。
人際交往能力是必要的，原因有兩個：首先，對于構成組織的人員要有一個工作模型，這樣才能預測他們對組織變革的反應（這是上面提到的第 2 項技能）。其次，與人相處融洽意味著能夠進行組織變革（這是上面提到的第 4 項技能）。在實踐上，這看起來像是這樣一種能力——預測誰可能會抵制組織變革以及會怎么抵制，并因此可以針對性地進行干預來防止這種抵制發生。
系統思維在此處有一個特殊意義：那就是要求你能夠預測大家會對激勵做出何種反應。
激勵的含義很廣泛：有心理激勵，地位激勵，這是由組織結構以及組織當中的人制造的，以及經濟激勵，這個跟晉升和薪酬政策是獨立的。優秀的組織設計師能夠對結構和政策的改變做出模擬，推演出它們可能會如何發揮作用。但這并不是說預測就得是完美的——畢竟我們處理的是一個復雜的適應性系統——但的確意味著當一個新的組織行為出現時（也許是因為過去幾個月的一些政策變化所導致），他們能夠注意到這一行為，并知道如何對其采取行動（加強或改變之）。
順便說一句，這是一個關鍵行為，優秀的組織設計師必須要注意到。組織是有記憶的——如果組織陷入功能失調的狀態，這種情況就非常難以逆轉。因此，組織設計的任務之一就是要關注這種逆行何時出現，并進行修復——或者，如果不是一下子能修復回來的話——在撤銷變得太痛苦之前密切跟蹤好動態。
譯者：boxi
