北京時間2018年12月22日凌晨4點，明尼蘇達州檢察官辦公室宣布不會對劉強東提起任何指控，這意味著懸而未決長達3個月的明尼蘇達事件終于靴子落定，京東股價盤中一度漲超10%，但目前京東的市值較今年年初的最高點719億元，已經(jīng)蒸發(fā)了超過400多億美元。
這是京東被迫失速的114天，原本高調(diào)的劉強東缺席了這期間互聯(lián)網(wǎng)幾乎所有的盛會——世界人工智能大會、達沃斯論壇、互聯(lián)網(wǎng)大會等等，在改革開放四十周年的100名表彰對象名單中，也看不到他的名字。
但這并不是只有噩夢的114天，黑天鵝事件逼迫劉強東收斂平時的高調(diào)作風，也讓他難得擁有足夠時間思考京東的下一步——過去劉強東在京東個人風格太強，究竟今后怎么平衡自己的個人權(quán)力，讓更多的高管活躍于臺前。
不到24小時前，京東商城于21日晚間進行了新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文在其朋友圈評論道，“這個組織架構(gòu)調(diào)整，今晚可以買入。”京東商城的架構(gòu)調(diào)整后，有多達10位高管向商城輪值CEO徐雷匯報。
京東集團CMO徐雷
一位長期關(guān)注京東的行業(yè)分析人士對《財經(jīng)》記者表示，“(明尼蘇達)這件事從某種程度上推動了京東的治理進程，如果沒發(fā)生這件事，組織架構(gòu)的調(diào)整應該會晚，很可能沒這么快。”
被忽視的商城組織調(diào)整
21日晚間京東商城宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，但這個消息還沒來得及充分發(fā)酵，就被第二天一早“明尼蘇達州檢察官辦公室宣布不會對劉強東提起任何指控”的消息迅速掩蓋了聲量。
對于組織架構(gòu)調(diào)整，京東方面也并沒有進行大規(guī)模的主動宣傳，“沒主動發(fā)，(媒體)誰來問給誰。”京東方面向《財經(jīng)》記者表示，京東商城組織架構(gòu)調(diào)整的發(fā)布時間點沒有刻意安排，“組織調(diào)整的時間是之前就確定的，月初戰(zhàn)略會就確定了方向。”
新的組織架構(gòu)調(diào)整后，京東商城將圍繞以客戶為中心，設(shè)立前、中、后臺，其中：
前臺部門圍繞C端和B端客戶建立靈活、創(chuàng)新和快速響應的機制，成立平臺運營業(yè)務部、拼購業(yè)務部、整合生鮮事業(yè)部并入7 Fresh，此外還包括新通路事業(yè)部和拍拍二手業(yè)務部;
中臺部門主要通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務于前端不同場景的通用能力，不斷適配前臺，成立3C電子及消費品零售事業(yè)群，由閆小兵為群負責人;成立時尚居家平臺事業(yè)群，由胡勝利為群負責人;成立生活服務事業(yè)群，由辛利軍為群負責人;此外中臺研發(fā)調(diào)整為技術(shù)中臺和數(shù)據(jù)中臺兩個部門;
后臺部門主要將為中、前臺提供保障和專業(yè)化支持，成立CEO辦公室，承擔重大組織及業(yè)務變革的整體協(xié)調(diào)，商城各業(yè)務部門經(jīng)營分析職能由商城財務部實線管理，商城各業(yè)務部門HRBP團隊由商城人力資源部實線管理。
而在11個月前，今年1月京東商城對組織架構(gòu)進行了一次重大調(diào)整，京東將原有10個事業(yè)部整合為三大事業(yè)群：大快消事業(yè)群，包含原生鮮事業(yè)部、消費品事業(yè)部、新通路事業(yè)部，王笑松出任事業(yè)群總裁;電子文娛事業(yè)群，包含原家電事業(yè)部、3C 文旅事業(yè)部、全球售業(yè)務部，閆小兵出任事業(yè)群總裁;時尚生活事業(yè)群，包含居家生活事業(yè)部、時尚事業(yè)部、TOPLIFE、拍拍二手業(yè)務部，胡勝利出任事業(yè)群總裁，三人直接向劉強東匯報。
相比較1月份的調(diào)整，此次組織架構(gòu)最大的改變包括幾個方面：
首先，新成立的拼購業(yè)務部被置于戰(zhàn)略地位，未來京東拼購與拼多多為首的社交電商將進一步加劇斗爭，業(yè)務部負責人侯艷平曾透露，8月份京東拼購的新用戶已經(jīng)占到京東大盤新用戶的28%，在京東Q3財報顯示的年度活躍用戶數(shù)減少的情況下，京東拼購將會承擔更多拉新作用，京東商城輪值CEO徐雷也在財報電話會上表示，“未來京東會加大低線城市的營銷力度，用拼購、小程序、開普勒等項目吸引更多低線城市用戶、女性用戶和一二線城市的中低收入客群。”
其次，生鮮事業(yè)部與7FRESH合并，新通路事業(yè)部獨立，拍拍二手業(yè)務部從時尚生活事業(yè)群中獨立，也都透露出京東在創(chuàng)新業(yè)務上的重視，設(shè)置獨立業(yè)務部也能夠幫助其實現(xiàn)快速響應的靈活機制。
據(jù)《財經(jīng)》了解，京東商城將升級為零售子集團，2017年4月25日京東物流子集團正式成立，京東數(shù)科(前身為京東金融)也早在2013年10月獨立運營，此外還有今年宣布砸下100億重點扶持的京東云。
這四大塊業(yè)務在去年已經(jīng)成型，劉強東去年7月在《財經(jīng)》雜志發(fā)表的署名文章《第四次零售革命》中清楚描述了京東的愿景，“京東未來將不再是一個零售商，而是支撐著數(shù)以百萬計零售商的基礎(chǔ)設(shè)施服務商。”
目前，零售步入相對成熟的發(fā)展期，京東云規(guī)模尚小，對當下的京東而言，數(shù)科和物流將是其爭取核心競爭力的兩條腿。
京東也一直在加大物流、技術(shù)研發(fā)上的投入，盡管這兩塊業(yè)務在短期內(nèi)都不會實現(xiàn)盈利，但在未來將是京東最堅實的護城河。京東CFO黃宣德也曾表示，“2018年是一個京東非常重的資本投入年，預計會在本年將完成最重的投資階段，2019年會有所緩和。”
黑天鵝事件撥云見日之后，留給京東的挑戰(zhàn)依然存在，包括增速的放緩、以阿里拼多多為首的競爭對手的猛烈夾擊等。
互聯(lián)網(wǎng)觀察家尹生向《財經(jīng)》記者表示，“京東必須重新審視競爭格局和行業(yè)發(fā)展趨勢，重新強化差異化的競爭，最好是在整個騰訊生態(tài)下去考慮這一切，市場早就已經(jīng)從京東與阿里的競爭升級為騰訊與阿里的競爭，當然這取決于騰訊是否有動力和能力去協(xié)調(diào)旗下各電商企業(yè)的協(xié)同，以及這些企業(yè)是否愿意被協(xié)調(diào)。”
京東的組織能力
值得注意的是，在本次京東商城的組織架構(gòu)調(diào)整中，所有新成立、或是整合的部門負責人的匯報對象都是京東商城輪值CEO徐雷，一共10位負責人。今年7月16日，京東商城實施輪值CEO制度，京東集團CMO徐雷兼任首任京東商城輪值CEO，向劉強東匯報，全面負責商城日常工作的開展。
劉強東在11月的Q3電話會議中，明確表示自己目前的關(guān)注點主要放在“戰(zhàn)略、團隊、文化和新業(yè)務”,隨著京東版圖進一步擴大的需求，劉強東正在從過去“務實”的風格轉(zhuǎn)向“務虛”，關(guān)注更高維度的事情，比如戰(zhàn)略發(fā)展、價值觀等。
夸克點評創(chuàng)始人王如晨向《財經(jīng)》記者表示，“(明尼蘇達)這件事一定會影響劉強東的個人聲譽，而重建個人聲譽需要經(jīng)過一個漫長的過程，這種情況下，劉強東在前臺的權(quán)力、直接的管理肯定要下放;另外從公司發(fā)展階段來說，當然劉強東還是很年輕，但是一輪一輪的人上來，他也到了往后退的周期，其他企業(yè)的組織調(diào)整也都在年輕化。”
這種情況之下，考慮到2017年4月徐雷擔任京東集團CMO，京東集團CMO體系為當時新設(shè)立體系，定位是全面負責集團整體包括商城、金融、保險、物流、京東云等業(yè)務在內(nèi)的整合營銷職能，及集團整體的國內(nèi)市場公關(guān)策略策劃職能。
集團CMO這個崗位需要站在京東全局的視角，多數(shù)決策需要集結(jié)各項業(yè)務進行配合，也正是基于此，經(jīng)歷了一年多的磨練，劉強東才會選擇讓徐雷擔任京東商城輪值制度嘗試下的首位CEO，他相信徐雷是能總攬統(tǒng)籌京東商城日常業(yè)務最適合的人選。
此次京東商城組織調(diào)整后，業(yè)務更加細化、也更加多元，對輪值CEO徐雷的挑戰(zhàn)也更大。王如晨認為，“京東目前整個商業(yè)形態(tài)的變化，比如需要充分融入社交等，徐雷發(fā)揮的空間比其他人更多，其他高管不像他那么多面。從單獨某一塊來說，徐雷不是京東內(nèi)部最出色的人，比如他不懂技術(shù)，直接帶業(yè)務的經(jīng)驗也并不比別人多，但是在一個比較亂、整合的時期，行業(yè)劇烈變動的時期，反而一個從外行竄入的人更能從整體上把控。”
有必要談一下京東此次實行的前、中、后臺組織模式，其中強調(diào)中臺的作用是“通過沉淀、迭代和組件化地輸出可以服務于前端不同場景的通用能力”，這種通用能力背后最關(guān)鍵的是技術(shù)和數(shù)據(jù)。
而在此次的組織調(diào)整中，中臺研發(fā)調(diào)整為技術(shù)中臺和數(shù)據(jù)中臺兩個部門，均由黎科峰負責。2017年末，京東商城技術(shù)團隊拆分為前臺與中臺，前臺研發(fā)職能對接商城各事業(yè)部，中臺研發(fā)則聚焦于解決共性需求，專注于輸出抽象程度高、可復用性高的組件化資源和技術(shù)能力包，用API(接口)形式支持前臺研發(fā)，黎科峰則是中臺負責人。
互聯(lián)網(wǎng)公司重視“中臺”始于2015年12月，新上任7個月的阿里CEO張勇將公司調(diào)整為“小前臺，大中臺”的組織架構(gòu)，成立阿里巴巴集團中臺事業(yè)群，包括搜索事業(yè)部、共享業(yè)務平臺、數(shù)據(jù)技術(shù)及產(chǎn)品部;今年9月底，騰訊進行了成立19年以來的第三次大規(guī)模組織架構(gòu)調(diào)整，同樣成立技術(shù)委員會，將技術(shù)作為中臺為個事業(yè)部提供支持;小米也在上市后的首次組織架構(gòu)調(diào)整中，新設(shè)立了集團參謀部和集團組織部，CEO雷軍將其比作“大腦”，進一步強化總部的管理職能。
越來越多的公司開始意識到中臺的重要性，對于京東而言，更好得沉淀中臺能力，統(tǒng)籌整個集團全局，并不是一件容易的事。
小米上市后的首次組織架構(gòu)調(diào)整中，除了“大腦”，“肌肉”也成為雷軍口中的關(guān)鍵詞，指的是把年輕干部推到一線的做法。
在和晨興資本創(chuàng)始合伙人劉芹的對話中，雷軍強調(diào)了“人”的重要性，他認為一家公司組織系統(tǒng)足夠強大，最重要的體現(xiàn)就是公司的戰(zhàn)將如云，“我們做企業(yè)的時候最痛苦的就是，沒有足夠的人。當我們的組織系統(tǒng)復雜到幾萬人的時候，你會發(fā)現(xiàn)你這個CEO無論怎么能干你都是光桿司令，所以我致力于建立像軍隊一樣的參謀系統(tǒng)，使公司處于高效并且可持續(xù)的發(fā)展之中。”
這個問題在京東更為突出，劉強東之于京東的個人色彩，放諸整個中國互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)始人們當中都是相當強烈的，王如晨認為，“一個公司的未來，不能過度系于一人。”
劉強東也曾嘗試放權(quán)，但即使是13年底他在留學期間，據(jù)《財經(jīng)》此前報道，一天早會，有同事剛宣布一項產(chǎn)品將上線，電話里突然傳出劉強東的聲音，他沒有向大家打招呼，而是直接提出有些細節(jié)需要改進，并要求立即落實，在座所有人都嚇了一跳，原來老板在美國也會聽早會。
京東的董事會章程中有一個非常不尋常的條款，即禁止董事會在劉強東不在場的時候做出具有約束力的決定，如果沒有劉強東在場，或者除非他自己回避，董事會不得舉行正式會議。
不過劉強東非常重視人才的培養(yǎng)，他曾表示自己最滿意的不是物流，而是管培生計劃。管培生計劃始于11年前，從2007年開始，京東每年會精選一批名校畢業(yè)生，經(jīng)過軍訓后在所有業(yè)務上輪崗半年，然后補充到全國各地各部門，管培生可以越過層層領(lǐng)導向劉強東本人直接匯報，被認為是培養(yǎng)京東高管的快車道。
黑天鵝事件未必是壞事，它讓劉強東開始走向幕后，也加速了京東的組織調(diào)整。怎樣弱化劉強東在京東強烈的個人色彩，讓更多的高管活躍于臺前，或許是劉強東接下來面臨的真正難題，徐雷是第一個，但絕不是最后一個。
