最近，便利店火鍋也卷土重來了。
“進門后推上一輛購物車，穿梭在不同的冰柜間，選貨、掃碼、結賬，然后坐下開吃……你沒聽錯，這來的是一家餐館，不是超市”。
這類火鍋店一般叫xx超市火鍋、xx便利店火鍋，主體還是火鍋，和火鍋食材超市有著本質區別。
(資料圖片僅供參考)
北京有家叫懟辣火鍋便利店的品牌，以它為例，菜品上，種類齊全，不同顏色的餐盤價格不同，甜飲品顏值極高，連拇指生煎包、肥腸包大蔥這類網紅小吃也沒有缺席。
場景上，每家店的主題色和風格都不一樣，綠店是廢棄露營風，橙店是工業科技風，相同的是視覺沖擊很大，不僅記憶點強，也很適合年輕人拍照打卡。
模式上，店面面積不大，顧客推著mini購物車，自選菜品，關鍵是還有個營業到凌晨的小酒館，看起來是個解壓好去處。
無獨有偶，和便利店火鍋性質相似的，還有倉儲式自選燒烤工廠，在全國各地不斷涌現：清一色采取了“地攤風+自選超市+自助烤肉”的模型。
這類店燒烤的價格都很平價，按簽賣，或者按把賣，碼得整整齊齊，全程自助，顧客拿盆來挑，選完跟逛了一圈超市一樣，然后去收銀臺掃碼結賬，整個用餐過程，一直有員工在現串肉串，看得見的新鮮。
“用超市的形式做餐飲”并不是今年才開始的，但我們看到，現在的餐飲“超市風”，不僅品類的范圍越來越大，經營的思維較兩年前也有了不少的迭代與升級。
關于“火鍋+”，我們觀察過不少，諸如火鍋+莊園、公園、酒吧、KTV等等。
“火鍋+便利店”的形式早幾年就有，只不過最近一段時間舊瓶裝了新酒，便利店火鍋除了涮，還能烤了。
對于便利店火鍋，火鍋餐見采訪了幾位火鍋老板，各有說辭，大致分兩派，一派認為，“是個好形式，可以試試”，該形式拓寬了火鍋行業的邊界；
另一派則認為，“有些不倫不類”，影響品牌認知；當然，也有一部分老板持保留態度，認為“先走走看”。
有趣的是，認為是好形式的老板，多為單店老板；認為不倫不類的老板，多為連鎖店老板；持觀望狀態的老板，開店數則在二者之間。
不同的思維框架，思考方式不同，決策自然不同，觀點無對錯，客觀結果才是最終的權威。所以，在結果出來之前，我們只能分析利弊，無法討論對錯。
便利店火鍋的“利”，顯而易見，比如，多樣的SKU可滿足顧客多元需求、形式新穎易吸引顧客打卡分享自傳播、自助模式降低人工成本、豐富行業等等。
但弊端也同樣明顯。
火鍋是個“豐儉由人”的餐飲業態，打個比方，同樣的店，同樣的兩個人，幾十塊能吃飽，上百塊也能吃下去，客單價的跨度與其他餐飲業態比，相對較大，而且SKU越多，客單價跨度越大，顧客的體驗跨度也越大，換言之，有人認為“超值”，有人則可能認為“超不值”。
如果根據“營業額=客流量×客單價”的公式，客單價不穩，客流量再不能保證每天平穩，營業額就會打相當大的折扣。
當然，客單價不穩，反過來也會影響客流量——顧客對品牌的認知就會出現混亂，因為他搞不清你屬于低中高的哪一檔，同時也搞不清，以自己的檔次，能否進去消費，一旦體驗與預期不符，就不會回頭了。
如果根據“營業額=座位數×客單價×翻臺率”的公式，那么，便利店火鍋對翻臺率的要求就會很高，因為便利店火鍋基本在300平以上，不翻夠一定量的臺，幾乎無法盈利。
如果根據“營業額=高毛利菜品+低毛利菜品”的公式，顧客自助取菜，因無人引導而造成低毛利產品賣得多、高毛利產品賣得少，那么，看似營業額挺高，實際卻掙不幾個錢。
計算營業額的公式還有很多，諸如外賣+堂食，時間段計算法等等，在此不再贅述。
另外，便利店火鍋的SKU遠多于普通火鍋店，一般會在200款以上，少一些，也得150款以上，這對于資金、庫存和供應鏈都提出了更高的要求，同時，SKU多，相對應的店鋪面積要大、房租要高、人員要多（即便顧客自選菜品，服務也得跟上），以及各種水電成本，都是大開銷。
而這些開銷，全靠客流量支撐，客流量跟不上，店越大，倒閉速度越快。
若只看公式和推理，便利店火鍋實在不能算是一門好生意。
當然，如果你的客流量十分穩定，或呈穩步上升趨勢，翻臺率很高；抑或你的客單價很穩，跨度不大，且有一定品牌影響力，供應鏈成本低、資金雄厚不怕疫情斷客流，以上的公式和推理可忽略不計。
不過，對于想開便利店火鍋或準備做復合業態火鍋的諸君，還應謹慎決策。
同樣的餐飲業態，有人能跑出來，有人則倒在半路，這與業態本身無關，卻與思維方式緊密相連。
思維決定習慣，習慣決定性格，性格則決定你火鍋店的最終命運，這也是兵法中“先勝而后兵”的道理。
