在今天，你還看好消費行業嗎？關于穿越周期，你有沒有自己的一些心得體會？
過去兩年消費一直處于高光時期，但在如今這樣的大環境之下，再去談論消費投資，難免有些尷尬。
(資料圖片)
大家都開玩笑說：“前年投消費，今年投簡歷。”那棧道資本為什么還一直堅定的在投資消費品行業呢？
短期波動很正常，有其不確定性，但我們看重的是趨勢：
① 人口仍在增長，人口基數還在，并未出現斷崖式減少；
② 經濟雖然在震蕩，但至少還在前行；
③ 民族自信心逐步提升。
十年前消費者可能都是首選蘋果手機，但十年后的今天不一定。十年前消費者首選寶馬、奔馳等國外汽車品牌，如今新能源汽車走進了大眾的視線，并且幾乎都是國產品牌。
這一方面得益于民族自信心的提升；另一方面也表明國內企業越做越好。
我們有一個龐大的內循環市場，這毫無疑問是國內企業的根據地。即便不走出國門，企業在國內也可以有非常好的發展。
同時，我們又有海外的增量市場。國內的很多消費品，放到海外都極具競爭力。像掃地機器人科沃斯，在國內已經占據了非常好的根據地市場，無論營收規模，還是現金流都相當良好，一旦走向海外市場，必然會形成高速增長。
但這有一個很重要的前提：品牌首先要在國內做得非常好，有一個穩定的基本盤，才能有機會參與到國際競爭。只要在國內坐穩基本盤，到了國外基本全是增量市場。這也符合國家所倡導的“國內國際雙循環，以內循環為主”的發展格局。
如果一開始就直接做海外市場，認為國內太卷了，直接就去做跨境電商，做海外市場，風險是有些偏大的。
① 消費升級
這里所說的消費升級，不是指提供一個更好的產品，設定一個更高的價格。
消費升級的本質是人類的物質文化需求日益增長，消費者想要生活得更好，基于這一點，消費品行業仍有機會。
② 人口代際變化
一方面90后、 95后年輕人的出現造就了新的需求；另一方面老年人的需求也在逐步上升。銀發經濟是我們很重要的一個投資賽道，在未來將形成一個龐大的市場，很多產業都要重新做一遍。
③ 市場集中度提升
即便在一個內卷的市場中，也許市場容量并沒有增長，但是市場集中度在提升，一線品牌對二三線品牌絞殺，雜牌傾注市場，這其中都蘊含著巨大的機會。但是很多行業都還處在“有品類無品牌”的階段，還沒走到存量絞殺這一步。
在中國，消費、出口、投資是最重要的三駕馬車。在以上這三個因素的驅動下，任何一個細分市場、區域市場都足以誕生出一個百億級別的企業、多個十億級別的企業，支撐起千億級別的市場品牌。這是我們持續看好消費的最本質原因。
今天很多人唱衰消費，一個很重要的原因在于，前兩年一些機構投資了很多企業，這些企業的增長本身就不太符合品牌增長的邏輯，經歷了幾年高光時刻，到了今年開始斷崖式下滑，這是預料之中的。再疊加疫情的影響，導致很多人離開了消費行業。
這種情況下，企業想知道如何穿越經濟周期，就必須回歸到一個本質問題：如何做品牌？
① 明確品牌和品類
很多企業家認為做品牌很簡單，渴望找到一個像“王老吉”那樣的一句話口號，但口號只是一個表象。消費者為什么選擇你，而不選擇你的競爭對手？這兩個半句要結合起來思考，把這個問題回答清楚了，才有機會勝出。
如果只是一味地空談自己的產品非常好，這并不是競爭力所在。今天很多公司的產品都做得非常好，但是消費者感知不到。
一個完整的品牌定位方案首先需要搞清楚：
第一，你究竟是誰？你的品牌名字究竟是什么？
第二，你究竟屬于哪個品類？很多消費者的基本消費邏輯是先選擇一個品類，再去選擇這個品類中的品牌。
② 做實運營配稱
確定了表象性的品牌定位之后，大量的運營配稱要跟上，把定位做扎實。這一點更加重要，但往往很多企業連上一步都還沒有做到。
③ 品牌精準定位
首先，想清楚消費者為什么要選擇你。是因為你的產品技術含量最高？品質最好？最經典或是歷史最悠久？
其次，要考慮消費者為什么要相信你說的。產品質量最好，有沒有信任狀？產品時間最悠久，有沒有信任狀？市場占有率第一，有沒有第三方機構開具的證明？
舉幾個例子：青花郎做得很優秀，定位也非常精準：兩大醬香白酒之一。盡管青花郎并不是公司的核心產品，但是醬香的青花郎，是它最具代表性的品相。
云南白藥的整個品類定位是以藥為核心，魯花高端食用油、高端花生油、老板電器、OPPO等等，其實都是在做一些非常精準的品牌定位廣告。
④ 聚焦原點人群
開始做品牌定位時，要聚焦到最核心的那一群人：什么樣的人群最適合消費？對品牌認知度最高？比如小米的原點人群是IT發燒友。
品牌與原點人群天然契合，依托原點人群去調整產品，不但易于傳播，成本也最低。
⑤ 圈定原點市場
線下做連鎖、做渠道，要避免一上來就全國性的開店。比如這兩年很多線下企業在融資之后，跑去北上廣深開連鎖。這樣的做法，即便在沒有疫情時，也非常危險，更何況有疫情因素的疊加。
對比觀察一些提交了IPO的餐飲企業，我們發現：
第一，基本都不是全國性的品牌，因為還沒走到那一步；
第二，都有自己的根據地市場，即原點市場。
比如老鄉雞的安徽市場有700到800家店，老娘舅則是占據了長三角市場，其中整個浙江的門店數量占到了60%。
圈定一個清晰的原點市場極為重要。今天企業以上海為根據地，接下來就可以輻射到整個長三角。明天企業以長三角為根據地，后期就可以輻射到整個中國。最后以中國為根據地，直至輻射到全世界。
如果一個企業自始至終都沒有根據地，那么哪塊市場都很難守住。
⑥ 聚焦渠道
線下的企業要聚焦渠道，避免散狀鋪開，投入時間和耐心，這樣品牌的成長才是比較良性的飛機滑翔式增長。
我們所看到的很多快速增長的品牌，前面可能已經花費了十多年的時間在貼地滑行，把基礎都打實了之后，才有了拉升增長的情況出現。
一上來就直線火箭式的增長，甚至指數型增長，或者資本一介入就馬上翻倍增長的企業基本很少看到，不大可能的。所以我們很喜歡投入時間和耐心，與企業一起貼地飛行，達到一定臨界點之后再大幅拉升。
很多企業家喜歡跟我分享品牌矩陣，這個品牌針對這類人群，那個品牌針對另一類人群；這個品牌做高端，那個品牌做中端，另一個品牌做低端，所有的客戶群體都不想放棄。也有些企業家認為，像寶潔之類的很多全球性企業也都是采取了多品牌發展戰略。
這是一個理解上的錯誤，這些品牌之所以能夠形成品牌矩陣，是經過了一百多年一步一步走出來的，而不是在企業體量非常小的時候就采用了多品牌戰略。
首先要有一個非常清晰的主品牌，然后用十年、二十年、三十年、甚至五十年的時間去一步步地做出樹形的品牌戰略。
而我們所接觸到的大部分企業，都還處于10到20億的規模，甚至10億以內的規模，完全沒有資源去做第二品牌，也沒有能力把第二品牌做大。
這種傘狀的、灌木狀的品牌很少有做到成功的，尤其在今天這樣的競爭環境之下，成功的可能性更小。
只有聚焦單一品牌，并且這個單一品牌能夠在該品類中占據主導地位，企業才有機會推出第二品牌，進入一個新的品類。
如果主品牌都做不好，又憑什么認為自己能夠把第二品牌做好，甚至能做第三品牌？
而實際的競爭格局和競爭結果也清晰地驗證了：面對今天這樣復雜的競爭環境，只有聚焦于主品牌、單品牌的企業，才有可能在競爭中取勝。多線發力的企業，幾乎不可能勝出。
內容來源：2022年10月20日，第三屆“歐賽斯911超級品牌日”峰會。
分享嘉賓：吳志偉，棧道資本創始人。
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