我們都知道，人才培養速度決定企業發展速度。但本文作者——德銳咨詢董事長李祖濱先生卻發現，目前有99.9%的企業，人才供給都跟不上企業業務的發展。
何出此言？我們又該如何應對？以下，Enjoy：
(相關資料圖)
過去兩年，我對500多家企業進行了一項調查：
A.我的企業人才供給能支持企業業務的發展。
B.我的企業人才供給跟不上企業業務的發展。
經統計，選擇A的企業僅為0.1%，選擇B的企業達到99.9%。
大多數企業的創始人、高管和大部分中層，把更多的精力放在了銷售推廣、開拓市場上，認為只要抓住了市場，企業就能活得很好。
但現實情況表明，大多數企業的發展正受困于人才供給不足，具體表現為人才供給速度跟不上企業業務發展和人才質量欠缺。
人才供給不足會威脅到企業的生存，更有可能讓企業在市場競爭中喪失優勢。
當然這里的人才供給不是簡單的人才數量意義上的外部輸血，更多是指在發展過程中企業自身造血能力的建設，因此，除了人才招聘，人才供給更重要的方式在于企業人才培養。
我們過去在服務客戶的過程中，經常發現這樣的現象：
1.上市公司業績倍增卻選不出合適的主管去開拓業務，眼睜睜地看著好的商業模式不能變現，被競爭對手搶占商機。
2.市值千億元的公司難以選出一個合適的子公司總經理，CEO憂心于老的班子跟不上公司的發展，眼下又無人可用，做用人決策時常常處于被動地位，長期處于降維用人狀態。
3.項目立項時無論如何核算都能賺5000萬元的項目，最終結果卻是虧損900萬元，問題無他，就是項目經理不合適。
以上場景相信很多企業家并不陌生。
但是，當我們建議企業加大人才培養的投入時，不少企業家或管理者卻認為：“人才培養速度太慢了，而且投入產出比不高。”
我們對這個問題的回答，也是指導我們服務企業提升人才培養能力的指引。
“人才培養是那些致力于長期發展的優秀企業需要堅持做的事情，當前中層管理者短缺，無人可用，不能實現業務目標，一定是兩年前、三年前沒有做好人才培養。無論多大規模的企業，不對人才進行培養，注定無人可用，難以避免走向衰敗。”
一位知名企業董事長，近段時間感知到人才培養成為企業發展的瓶頸，他專門約我在上海陸家嘴的一家酒店大堂見面。我們討論了近3個小時，全是關于公司人才培養的問題。
董事長問：“人才究竟是要靠選擇還是靠培養？”
我回答：“首先，選正確的人；然后，不遺余力地去培養。”
董事長又問：“人才培養應該著重哪個層級的培養？高層、中層還是基層？”
我回答：“把人才培養的重心放在中層是最高效的做法。企業通過招聘大量高潛力的基層員工，系統并快速地把他們培養成中層管理者，從中精心選拔出高層。簡單來講就是，招聘基層，培養中層，選拔高層。”
把人才培養的重心放在中層的原因有兩點：
第一， 一個企業只要有數量眾多、品質優秀的強大中層管理團隊，選拔出勝任的高管就不是難事；
第二， 一個企業要培養出強大的中層管理團隊，必須有足夠厚實的基層人員隊伍，也就是需要招聘大量具備管理能力的員工，并加速培養。在以培養中層為重心的人才培養體系中，培養基層是基礎，也是必經之路。
董事長接著又問：“那怎樣才能做到最快速地培養中層管理團隊呢？”
我向他展示了“3倍速人才培養模型”。
2016年，我們提出了德銳咨詢高效人才培養模型的四個方面：
第一，培養值得培養的人。
第二，讓有培養能力的人來培養。
第三，培養能夠培養的能力。
第四，在實踐中培養。
企業要3倍速培養中層管理團隊，必須遵循以上四個方面，針對管培生、內部優秀骨干、現任管理者和外部新進管理者四個群體，每個方面的側重點不同，具體如表0—1所示。
1.培養誰？
培養值得培養的人
培養速度的快慢，甚至能否培養出來，都取決于培養對象的選擇。選對培養對象，是“3倍速培養”的前提。
我們分析企業中層管理團隊有四個來源：管培生、內部優秀骨干、現任管理者、外部新進管理者。
值得培養并且能培養成為勝任的中層管理者的培養對象，不論來自這四個來源中的哪一個，他們必須符合“冰山下”五個共性標準：
先公后私。
聰慧敏銳。
成就動機。
學習突破。
團隊協作。
同時，他們還要具備各自“冰山上”的條件，比如：
管培生（應屆生或畢業不超過兩年的人員）必須具有擔任有領導力的學生干部的經歷。
內部優秀骨干（過去可能是優秀的銷售人員、研發人員或生產人員）必須專業過硬。
現任管理者必須業績達標。
外部新進管理者必須具有成功的管理經歷，注意：不是僅僅有管理經歷，而是必須識別并確信其有“成功”的管理經歷。企業招聘外部管理者，不能只看經歷，不去識別經歷好壞，要識別“冰山下”的素質，以佐證“冰山上”是不是真正的成功經歷。
除此之外，管培生、內部優秀骨干、現任管理者和外部新進管理者能被培養成為企業中勝任的中層管理者，還必須符合各自的篩選標準：
管培生必須“大膽自信”。
進入企業后，管培生在學校期間具有的領導力能否繼續發揮作用，比如，能繼續領導年齡比自己大的同事，能說服影響年齡比自己大、職位比自己高的客戶等，關鍵在于發自內心的“大膽自信”。
內部優秀骨干必須善于“影響他人”。
許多企業都想把內部優秀骨干提拔到管理崗位，認為他們既然能干好銷售就能干好銷售管理，認為他們既然能干好研發就應該能帶好研發團隊。其結果經常事與愿違。
原因在于，大多數時候這些銷售骨干、研發骨干不具備“影響他人”的能力，他們過去通常都是“獨行俠”，習慣單打獨斗，不善于團隊協作，更不善于影響他人和管理他人。
這樣的“獨行俠”被提拔到管理崗位，也不會帶領團隊，反而讓企業“少了一個優秀骨干，多了一個無能的管理者”。
現任管理者必須具有“持續奮斗”的精神。
不是所有現任管理者都值得培養，有些管理者起初還具有奮斗精神，但隨著職位的晉升，工作、生活條件的變化，這類群體往往會滋生怠惰。
對這樣的管理者，企業不應當繼續培養、投入，甚至應將其調離管理崗位，因為只有保持“持續奮斗”精神的管理者才值得培養。
外部新進管理者必須有“謙虛開放”的心態。
大多數管理者“空降”失敗的原因是不夠“謙虛開放”。一位在之前的企業有過成功經驗的管理者，進入一個新的企業如果沒有“謙虛開放”的心態，就難以放低姿態、虛心請教，就無法了解企業的真實情況，不會開始學習新的行業知識或企業產品知識，開展工作就不具備針對性。
如果他還像之前那樣對下屬發號施令，就會招致同事的反感，得不到大家的認可，其工作業績難以體現，只好逃之夭夭。
我們經過多年的觀察發現：“謙虛開放”是外部新進管理者存活并融入企業的必備素質。
2.誰來培養？
?讓有培養能力的人來培養
在企業人才培養的過程中，盡管企業高層、直線經理、思想導師、專業導師都充當著重要角色，但我們還是認為：人才培養的第一負責人就是直線經理，而不是人力資源部；
人力資源部的責任是為企業的人才培養提供制度流程、工具方法和政策資源。
正如人力資源管理大師戴維·尤里奇一直強調的：人力資源管理的第一負責人是直線經理，而不是人力資源部。
一個部門的員工和優秀骨干能不能快速成為管理者，一個事業部能不能做到每個板塊都有勝任的管理者和繼任者，一個企業能不能讓每個部門都有勝任的管理者，關鍵看直線經理有沒有人才培養的能力和帶隊伍的能力。
電視劇《亮劍》中，李云龍的獨立團，化整為零后休整不到半年，重新會合起來，竟然有7000余人的兵力，隊伍壯大了幾倍，這給團長李云龍一個很大的驚喜。
一營、二營和三營在休整期間，各自不僅消滅敵人，還壯大了隊伍。獨立團有了具備人才培養能力的營長，才能培養出更多的人才，壯大隊伍。
我們認為，一個優秀培養者需要具備以下幾個方面的素質：
對他人積極的預期。相信他人經過努力能夠提升，能夠突破自己。
幫助他人成長的熱情。愿意為他人的成長投入時間和精力，有耐心觀察、分析他人的優劣勢，樂于為他人提供反饋輔導，能從幫助他人成長中獲得快樂和成就感。
打造組織能力的“造鐘”意識。具備為組織培養人才、增強組織能力的責任感和能力。
3.培養什么？
培養能夠培養的能力
企業投入大量的精力培養員工的責任心、工作態度、價值觀等，卻收效甚微。一切皆可培養的思維是錯誤的。
培養難度大的冰山下素質，應該通過招聘獲得；培養難度小的冰山上技能，可以通過培養獲得。
“選擇冰山下，培養冰山上。”這是德銳咨詢對企業應該“培養什么”做出的精準闡釋。
心理學特質論認為，進入職場的人年齡基本在18歲甚至20歲以上，冰山下的價值觀、素質和潛力基本都已成形，幾乎無法改變。
因此，企業對人才能夠培養的只是冰山上的知識、專業、技能和經驗。
很多企業的做法卻背離了上述原則，招聘時只看應聘者冰山上的知識、專業、技能和經驗，對冰山下的價值觀、素質和潛力沒有予以高度關注，招進員工后，又希望通過培訓、培養改變其“冰山下”，其結果往往事與愿違。
所以我們提出，“招聘時，放寬冰山上，堅守冰山下；培養時，選擇冰山下，培養冰山上”。
也就是說，企業要精準選擇“冰山下”（價值觀、素質和潛力）符合的人才，不遺余力地培養他的“冰山上”（知識、專業、技能和經驗）。
只有這樣的人才培養才能收到3倍速培養的效果。
4.如何培養？
在實踐中培養
個體的成長方式總體上分為兩類：一類是通過培訓獲得，另一類是通過實踐培養。
不同的培養對象在不同的階段需要補足的知識、技能和能力是不同的，對不同的個體應有不同的培養方式。
我們通過詳細的研究與有效培養方式歸類，無一例外地發現，在個體成長的過程中，在實踐中培養發揮著最重要的作用，寄希望于通過培訓達到培養目的的做法是錯誤的。
人才培養本是精雕細刻的過程，為實現個人和組織共同的需要，人才培養卻需要加速。
3倍速人才培養模型，不僅讓人才有3倍速的成長速度，也為企業的可持續增長奠定了基礎。3倍速培養就是構建企業3倍的競爭力。
要想獲得3倍速人才培養的效果，企業必須走出人才培養的誤區。
第一，急于求成的拿來主義
即平時不關注人才培養，急需人才時就臨時抱佛腳靠外部選人或者應急式培訓臨陣上場。短期來看，這種做法成本不高，但是由不勝任造成的間接成本及一些機會成本是極高的。
第二，因噎廢食的情況不在少數
有些企業會遇到“翅膀硬了，人才飛了”“剛花錢出去給上了課，人卻走了”等情況。
一方面，企業可以通過機制將這些情況發生的概率降到最低；另一方面，企業也應該看到，比較其創造的價值與企業的投入，培養的投入是值得的。
最重要的是，企業應該看到那些被留下的，尤其是那些因為企業提供了培養而留下的優秀人才。
第三，培養就是培訓。
還有不少企業認為培養無非是舍得花錢，一方面將人才送出去培養，另一方面邀請外部老師進行內訓。
事實上，高效的人才培養方式，培訓發揮的作用只有5%，企業更需要做的是，將重心放在實踐中培養。
第四，培養是人力資源部的事情。
當發現人才發展落后于業務發展需要時，企業往往將其歸咎于人力資源部，并寄希望于通過對人力資源部下達考核指標的方式從根本上解決這一問題。
實際上，企業的人才培養水平更大程度上依賴企業家的人才培養水平，直線經理在這個過程中也發揮著不可替代的作用。
人才培養對于企業的意義，就如《聯盟》一書中警告的：“沒有員工忠誠的企業就是沒有長遠考慮的企業。沒有長遠考慮的企業就是無法投資于未來的企業。無法投資于未來的企業就是正在走向滅亡的企業。”
從優秀的人才供應鏈的角度來看，擁有一批忠誠的中層管理者更能加速企業的快速發展，因為這部分群體在組織發展過程中不僅起著承上啟下的作用，更是組織快速復制過程中的中堅力量。
管理者的忠誠不是金錢換來的，而是通過持續地培養贏得的。
除了血緣關系，孩子對父母的忠誠來自培養，例如走路是父母教的，知識是父母教授的，學習機會是父母提供的，對世界的認知和幾乎早期所有的能力都是父母培養的，也正是持續對孩子的培養讓父母獲得了孩子對其一生的忠誠與孝順。
當一個員工進入企業后，他的大多數職業素養、工作能力、個人專業與職業心智的成長都來自企業的培養。
員工在一家企業任職的時間越長，成長得越快，受到該企業的影響就越大，也因此會更加認同企業、感恩企業，從而形成對企業的忠誠。
這個忠誠是“培養”出來的，而不是激勵出來的，也不是選擇出來的，是其他人才管理方式無法替代的。
如果企業構建出3倍于同行的人才培養速度，就會擁有一批忠誠的人才，就可以擁有3倍于同行的業務發展速度。
【延伸閱讀】
推薦語：本書作者基于多年項目沉淀，構建“德銳3倍速培養模型”，打通人才培養主脈絡，為企業不同來源的中層管理人才培養提供實戰方法、路徑，幫助企業收獲人才培養紅利，實現組織持續、健康、倍速發展。
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