隨著90后、00后大量進入職場，傳統的組織管理模式受到巨大挑戰。人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。那么，新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？面對新生代員工變化的人性需求，是否存在一種新的組織模式？在探索新的組織模式上，企業是否找到了正途？企業追求效能，員工主張個性，該如何調和這對矛盾？
《商業評論》特邀國內深度理解商業趨勢的知名組織管理學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對于上述問題的獨到見解。對談的上篇《陳春花×彭劍鋒×穆勝 | 新生代員工，你真懂他們嗎？》已經發布，今天帶來濃度滿滿的下半部分~
用新的組織模式激活新生代員工，目前似乎有兩條路。一個是某些傳統企業的路子，以海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、胖東來等為代表。它們大力投入激勵，贏得員工的信任，打造員工的幸福，再以“大愛則嚴”的理念讓員工接受嚴格管理，并轉化為企業的高績效，形成了一種“中國式管理”。不過，也有人認為這種組織模式太“左”，是老板打造出來的烏托邦。三位老師怎么看？
陳：一個正式組織的發展，一定是約束個體行為的，而健康人的個性發展是追求自由的，兩者之間天然沖突。我們要做的，就是在健康個性發展和正式組織責任約束之間找到一條解決之路。
在今天的組織管理中，最重要的應該是賦能，而不是管控。如果你仍然采用控制的方式，就會發現很多優秀的個體不會加入你的組織，所以必須用賦能的方式，讓大家覺得在這里可以發揮得更好。如果是一個賦能的場景，就應該有智慧，有知識，有信息，有交互，有機會，有平臺。能不能讓員工在平臺上更好地發展，具有更強的社會生存能力，是作為雇主需要關注的話題。我希望人們回到工作場域中，不為工作而來，而是為生活而來。
組織要從管控到賦能，可以做三件事：一是給予更多的角色機會。員工真正的成長一定是在責任之下發生，要給員工崗位和機會，并尊重他們付出的價值貢獻。二是給予很高的身份認同，比如對專業、績效和特殊貢獻的認同。三是工作場景讓他們得到收獲，獲得成長。不同企業可以根據以上三件事設計自己的組織管理模式。
同時需要強調的是，任何組織管理模式都是以顧客價值創造為中心，以支撐業務模式為出發點。我們不能簡單地評價一種組織管理模式，而是要放在顧客價值創造以及業務模式選擇的角度去看。因為只有這樣，才能衡量組織成員創造的價值，才能評價組織管理模式本身。
穆：按照陳老師的觀點，在新型的組織模式里，角色機會、身份認同和工作場景這三個維度都要有，但在不同的業務模式下，這三個維度的配比可能會有所不同。
提問中談到的幾家企業，它們的業務模式其實相對標準化，都在一個相對穩定的市場空間里，按照一個標準來塑造自己的產品，并把這個標準分解給員工，然后強力執行。我不否認它們給了員工一定的授權，但從本質上看，它們更多還是以“權威管理+強激勵”的方式引導標準化的員工行為。客觀來說，針對陳老師提到的三個維度，這些企業還不完全符合，它們更偏管控，并不是一種新型的組織模式。
當然，這種組織模式對于這些企業所在的市場可能非常有效，它們的業績更多來自秩序，偏金字塔的組織模式不會產生多大的問題。但是，也應該認識到，金字塔組織模式可能面臨團隊擴張后的諸多挑戰，個性化員工在這種極度嚴格的管理方式下可能出現不適、反抗。以前的海底撈和現在的茶顏悅色都出現過員工反對的聲音。這類企業都需要面對“如何跨越金字塔組織”的問題。還是那句話，很多時候，我們不要把調子起得太高。的確有“中國式管理”，但沒有“中國式管理學”，也沒有“中國式組織模式”。
還有一個有意思的話題，這類做中國式管理的企業究竟參照了什么人性假設？
彭：之所以把這類管理叫做“中國式管理”，也許是因為過去我們一味地學習西方的理性化管理。大家覺得這種效率優先的人力資源管理體系讓員工缺乏幸福感，所以就強調所謂的中國式管理，來替代現代企業管理。
我認為這是一個誤區。在不同的文化背景里，管理會有不同的表現，但現代企業的基本法則是不變的。中國式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性，關鍵是不同文化背景下平衡點和度的把握不一樣。我甚至不主張“中國式管理”這種提法。
組織管理模式也不應該陷入傳統二元對立思維：要么基于經濟人假設，以制度嚴格管控，要么基于社會人假設，以大善大愛主張自我管理。在數字化時代，要走出非此即彼的線性思維，用生態思維來假設人性。
生態思維下的人性是善惡疊加的。善惡是一個整體，是一體兩面；善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善。人性的善惡狀態受什么影響？第一，受價值觀的牽引。第二，受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境，會讓壞人變成好人，差的生態環境則會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的，是動態變化的。
陳：正如我前面所言，我不主張強調“中國式管理”，彭老師也持這個觀點。我們需要關注的是中國管理實踐的理論意義，及其獨特的價值貢獻。對于人性假設而言，我更傾向于回到人的本性，用一個詞概括，就是“復雜性”，也可以用彭老師的說法——善惡疊加。所以，在面對人的問題時，組織管理需要充分認識到人性復雜這一點，然后用各種組織管理工具和方法，釋放人性本善的一面，讓人向善，從而推動社會進步和人的發展。
穆：同意兩位老師提到的人性復雜性。我一直堅持一個觀點——正因為在這個不確定的年代人變得更加復雜，所以我們完全沒必要進行人性假設。有人研究90后、00后的人性需求，希望能夠定向投喂，來滿足這群新生代員工的需求。其實，這是不現實的。舉例來說，新生代員工喜歡二次元，難道60后、70后的管理者們還要去學二次元文化？
我的思路是，讓員工和市場連接起來，他們需要金錢，需要實現自我，需要社會認同，就自己去市場上拿，而企業作為平臺給予他們事業的機會，給予激勵，給予賦能。如果一個企業讓員工有機會干、有意愿干、有能力干，它就是最佳的職業平臺，擁有最佳的制度，也是我一直主張的平臺型組織。我始終認為，在組織里，只有制度的優劣，沒有善惡的人。
剛才大家談了傳統企業的路子，還有一個是某些互聯網企業的做法。它們業務為先，管理極簡，倡導員工自驅動，如阿里巴巴的網狀組織、字節跳動的OKR等。有人稱它們為“組織新物種”，也有人認為這種組織模式建立在好賽道的基礎上，是戰略的紅利，而非組織模式的紅利。三位老師對此又怎么看？
陳：如果從一個相對較長的發展階段看組織管理，都是要求組織有能力支撐戰略與業務發展。這些新興數字企業的組織管理模式之所以被推崇，是因為數字化帶來的戰略與業務發展，更依賴于內外的協同共生價值，組織協同的重要性正在得到高度重視。過去的金字塔式組織結構正不斷向扁平化演進，無論是阿里巴巴的網狀組織，還是字節跳動的OKR模式，都是為了讓員工進行協同，實現更高效的價值創造。
不過，仍要強調的是，采用什么樣的組織模式，實際上是由業務的特征決定的。比如，當業務需要穩定性和一致性時，金字塔組織是最好用的；但如果業務需要創新和靈活性，需要應對外部變化，網絡型或扁平化的組織就更合適。
今天在組織設計上提到網絡型或扁平化，其實是源于外部環境變化太快。當外部環境變得太快，而業務又需要穩定性的時候，你就需要在應對外部變化和保持穩定性之間找到平衡。而平臺化正好可以解決兩件事情：一個是整體性和靈活性的統一；另一個是多樣性和復雜性的統一。這對互聯網企業來說相對容易，因為它們可以靈動地開放網絡，它們的業務特征和外部環境是一致的；但對傳統企業而言相對困難，因為它們的組織本身固化穩定，不開放，與外部環境的開放和變化不一致。
穆：這類企業直面互聯網與數字化的復雜市場環境，自然更愿意走向組織創新。而且，這類企業的員工相對年輕，個性更強，也向往新的組織模式。但是，這類大廠是否真的組織創新了？這個倒真不一定。不少互聯網企業比傳統企業更偏金字塔式，它們雖有花名、OKR、復盤會、時尚的價值觀等，實則用濃厚的江湖玩法構筑了更大的官僚體系，不能算是“組織新物種”。
這里，有必要說說平臺型商業模式和平臺型組織模式的關系。采用平臺型商業模式的企業，是否就自帶平臺型組織模式？
舉個例子，初代電商利用互聯網，吸引供需兩端的用戶和商戶上線，撮合商品交易。這種初級的平臺型商業模式用金字塔組織就可以滿足需求，因為在這類組織里，市場、運營、產品、技術四大條線分工明確，共同提供標準化的“在線貨架”服務。但隨后，用戶需求開始變化，他們不僅想在線上選購合適的商品，還需要精準的商品推送、對胃口的達人帶貨、迅捷的物流送達、普惠的金融支持。此時，電商企業必須走向高級的平臺型商業模式。如果企業內部的各個部門還是在金字塔組織里各司其職，碎片化的功能就難以整合為一體化的解決方案。所以，它們需要平臺型組織模式。但遺憾的是，大量需要越過這一步的企業，并沒有進行組織轉型的決心。
當然，相比傳統企業，互聯網或數字化企業更有組織轉型的優勢，也更容易通過組織轉型平衡員工和組織的訴求。一是業績好，組織轉型的容錯性更強；二是利潤足，與員工共贏的空間更大；三是數字化基礎好，組織轉型后更容易依托數字化平臺實現效率。
彭：如果沒有組織模式的轉型和組織能力的再造，要實現數字化轉型升級和業務模式創新,是不可想象的。組織要建立開放式結構；要破界，去中介化，去威權，去中心化；要平臺化+資源共享+精兵作戰；要以客戶為中心去拉通流程、打通職能；要上升平臺賦能能力,下沉一線綜合作戰能力；要激發人的價值創造活力……這些都是組織發展的必然趨勢。許多企業轉型不成功，是因為組織文化與組織結構滯后，組織能力跟不上。所以，企業要進行數字化轉型升級,必須下決心進行組織轉型與能力再造。
穆：其實，數字化或互聯網企業在組織轉型上怠于行動，甚至走偏，才是我們真正應該擔心的。一方面，它們是業界標桿，很大程度上引領了組織管理的潮流；另一方面，它們的在冊和在線員工眾多，影響了一個龐大群體的幸福感。我最擔心的是，算法無情，降維考慮人性假設和人性需求，讓這一群新生代年輕人無法施展才華，甚至淪為工具人或社畜。
陳：的確如穆勝所言，數字巨頭企業在引領性和示范效應方面，都具有巨大的影響力。尤其是，對于新生代員工而言，能夠到大廠工作，是很多人的目標。這種就業浪潮也推動了一大批新生代員工快速成長起來，并在數字化產業發展和企業數字化轉型中發揮著非常顯著的作用。如果深入到這些企業中去看，取得這些成效的組織邏輯，正是能夠給員工賦能、授權，并形成和組織成員的價值共生與共享。換句話說，就是滿足人的需求，釋放人的價值。一旦離開這樣的組織邏輯，穆勝擔心的情形就會不可避免。
最后，請三位老師總結一下，匹配新生代員工的組織模式應該具備哪三個特征？
陳：過去，組織管理的三個關鍵詞是：命令、管控、人際。而在數字化時代有了三個新的關鍵詞：
一是賦能。賦能場景的高低不同，呈現出不同的組織管理狀態。賦能場景高的組織呈現好的組織管理特征，強個體涌入組織，優秀者與組織共同成長；賦能場景低的組織呈現拙劣的組織管理特征，優秀者離開，強個體選擇不加盟。
二是共生。今天，行業領先企業的戰略邏輯發生了根本性變化：從競爭邏輯轉向共生邏輯。領先企業之所以能發展迅速、增長強勁，關鍵是因為其構建了共生價值網絡，與價值伙伴共生、共創、共享價值。
三是協同。組織管理需要關注數字技術帶來的三個變化：其一，效率不再源于分工，而是源于協同；其二，激勵創新，而非考核績效；其三，需要全新文化，強調互為主體、共創共生。這三個變化背后的邏輯就是協同效率，既要求企業內部打破部門墻，也要求企業外部打開邊界，與更多成員合作。
匹配新生代員工的組織模式就需要具備同樣的三個特征。
組織要構建賦能新生代員工的能力，幫助他們快速融入組織并發揮作用。作為數字化時代原住民的新生代員工，對于理解新市場、新消費行為，以及運用新技術有著天然的優勢，通過賦能可以讓他們發揮這些優勢，并促進組織獲得成長。
組織與新生代員工共生，包括價值共生、目標共生與成長共生，形成強個體與組織平臺的協同共創。
在與新生代員工的關系中，協同可以轉換為開放。組織打開內外邊界，給新生代員工提供多元的成長路徑，同時形成彼此為成長負責的組織文化，一方面要求組織有足夠的開放性，另一方面也要求新生代員工有明確的責任感，以及對企業價值的認同。如果沒有價值觀的一致性，前面所談的組織模式也就不成立。
穆：這類組織模式應該是這樣一種狀態：一是組織結構能夠讓合適的員工出現在合適的位置，讓他們有機會干；二是激勵機制能夠精準量化員工價值，讓他們有意愿干；三是賦能機制能夠為員工提供支持，讓他們有能力干。
當然，這些是對組織模式構成要素的設想，是“形”。如果說特征，就應該是“神”，我總結為“AFB模型”：
一是敏捷（Agile）。這類組織有迅速感知信息的能力，有感知才有行動。
二是柔性（Flexible）。這類組織有顆粒化聚散的能力，以個體為單位進行聚散，甚至以個人的某項能力為單位進行聚散。
三是重炮（Big Bang）。這類組織有形成沉淀的能力，有沉淀才能打大仗。
這三大特征貫穿了組織結構、激勵機制和賦能機制。例如，敏捷要求在組織結構上能夠感知市場的需求，在激勵機制上能夠感知價值的創造，在賦能機制上能夠感知知識的分布。
彭：我還是堅持這樣一個觀點——沒有所謂適應新生代員工的組織模式，只有適應數字化與產業互聯網時代的新組織模式。這種組織模式的基本特點很難用三個詞概括，我將它歸結為48個字：生態布局、網狀結構；數字驅動、平臺管理；責任下沉、權力下放；領導賦能、自動協同；獨立核算、分布經營；共識共擔、共創共享。
