一些決策盲點(diǎn)的存在，不僅會讓企業(yè)招到錯的人，更會讓它們錯過對的人。當(dāng)管理者帶來一個缺乏責(zé)任感、不敬業(yè)的成員時，不僅企業(yè)會損失慘重，團(tuán)隊其他成員也得為此付出代價。而通過一些自我反省和對可能的疏忽進(jìn)行坦誠評估，管理者可以將上述錯誤扼殺在萌芽狀態(tài)，并挖掘到那些他們曾經(jīng)忽略掉的超級明星。
在職業(yè)生涯早期，當(dāng)我在一家初創(chuàng)公司組建團(tuán)隊時，我們的投資者、顧問和我制定了一套看似無懈可擊的招聘策略。我們的顧問團(tuán)擁有百年以上的企業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。盡管招聘過程背后有著豐富的專業(yè)知識支撐，我們?nèi)該p失慘重。從這一經(jīng)歷中，我也學(xué)到了重要的一課：無論多么嚴(yán)格的招聘策略，其成敗都取決于決策者最大的盲點(diǎn)。
Elliot是我面試過的一位媒體專業(yè)人士，他口齒伶俐、精力充沛，對我們的產(chǎn)品表現(xiàn)出天然的親和力。他的資歷十分可靠，而且最重要的是，他愿意接受一些股權(quán)，而不是高薪。對于一家初創(chuàng)公司來說，這一點(diǎn)很關(guān)鍵。于是我們聘用了他。
但在決定時，我忽略了一些危險信號。值得注意的是，Elliot承認(rèn)自己與前雇主斷交，并堅稱自己曾多次受到不領(lǐng)情的老板和惡劣環(huán)境的傷害。他沒有給我們的首席投資者留下好印象，他自己的推薦人也以中性的語氣談?wù)撍５麚碛形艺J(rèn)為十分重要的東西：激情和潛力。我相信我能解決剩下的問題。
最終，Elliot給公司帶來了許多麻煩。我們認(rèn)為他竊取信息、撒謊、破壞知識產(chǎn)權(quán)。雖然我們無法預(yù)見這種行為的嚴(yán)重程度，但我們從一開始就忽視了警告信號。我們的問題不在于缺乏招聘的最佳實(shí)踐知識，而在于我們自己的盲點(diǎn)。我淡化了風(fēng)險，認(rèn)為我們可以為這位麻煩纏身的應(yīng)聘者平反，并激發(fā)他的潛力。因此，盡管出現(xiàn)了一些警告信號，一位主要投資者也表現(xiàn)出擔(dān)憂，我還是建議讓他入伙。
現(xiàn)在，在與數(shù)十位領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人共事并指導(dǎo)他們后，我意識到，并非只有我遇到過這種情況。幾乎每一位招聘經(jīng)理都有盲點(diǎn)，如果不加以識別，即使在計劃良好的系統(tǒng)中，也會導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。隨著時間的推移，我發(fā)現(xiàn)了影響招聘結(jié)果的五個最常見的盲點(diǎn)。
這是我在Elliot招聘問題上的盲點(diǎn)，也是創(chuàng)業(yè)者和其他企業(yè)家領(lǐng)袖普遍存在的一個盲點(diǎn)。與普通人相比，企業(yè)家天生更容易相信，自己能帶來巨大的改變。這可能會讓他們對自己“培養(yǎng)”員工的能力產(chǎn)生過度自信，即使有證據(jù)表明這個人缺乏成長所必需的性格特征，比如責(zé)任感和接納反饋的開放性。一位超級體育教練成功挽救了一位才華橫溢但自我毀滅的運(yùn)動員，這可能能拍成效果不錯的電視節(jié)目。但現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)招聘經(jīng)理沒有資源、能力或時間來改造麻煩纏身的員工。
除了對自己解決問題的能力過度自信外，由于預(yù)算緊張，企業(yè)家也容易受到這種模式的影響。他們通常在尋求一筆交易，而一位愿意拿出相當(dāng)大一部分薪水作為股本的應(yīng)聘者，正代表了這一點(diǎn)。為自己的組織感到自豪的領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)為，個人動力體現(xiàn)出他們對業(yè)務(wù)的熱情。但他們會忽視，其他原因也可能會令一些人在經(jīng)濟(jì)上做出讓步——包括缺乏選擇余地。
認(rèn)識到這一盲點(diǎn)后，我們發(fā)現(xiàn)降低危險性的最佳方法之一是：不要獨(dú)自做出招聘決定，尋求他人的意見。這一點(diǎn)顯而易見，但卻沒有得到充分利用。如果你已經(jīng)聽到了第二種意見，就請不要重蹈我的覆轍，而應(yīng)做到悉心聽取。
Emily是一家科技初創(chuàng)公司的首席執(zhí)行官。她的產(chǎn)品在beta測試中遭遇了大規(guī)模功能故障，導(dǎo)致公司陷入危險之中。游戲發(fā)行前，她的團(tuán)隊中沒有人提出過任何批評意見。她不明白怎么可能發(fā)生這樣的事情。但Emily承認(rèn)，她只雇傭那些在面試中表現(xiàn)出無限熱情的人。她認(rèn)為，那些對產(chǎn)品評價過低的應(yīng)聘者“不夠熱情”。
結(jié)果，她忽略了那些與自己立場相反的應(yīng)聘者。而正是這些人會在明知不受歡迎的情況下提出問題。康奈爾大學(xué)約翰遜管理學(xué)院研究生院的一項研究警告稱，那些“由于這種討好行為而變得過度自信”的領(lǐng)導(dǎo)者不太可能“發(fā)起必要的戰(zhàn)略變革”。把認(rèn)可和激情混為一談的Emily就是一個很好的例子。
如果你有尋求認(rèn)可的盲點(diǎn)，也被稱為“基于情感”的決策，你就要意識到，指出缺點(diǎn)確實(shí)是需要激情的。它需要關(guān)注、分析和敢于說出來的勇氣。贊美是很容易的。請不要忽視那些對公司提出深刻批評意見的應(yīng)聘者，即便你的第一反應(yīng)是不要他們。
Anna是一位營銷主管，她一直認(rèn)為對于應(yīng)聘者而言，她的團(tuán)隊的一大賣點(diǎn)就是“像一家人一樣”——直到一位同事坦白表示，在Anna耗費(fèi)大量時間幫助直接下屬Jill處理離婚這件事上，團(tuán)隊感到十分不滿。Jill總是有問題——她的伴侶、父母、社交生活、車——Anna覺得她有責(zé)任處理這些“緊急情況”，而這往往是以團(tuán)隊其他成員為代價的，他們得收拾爛攤子。
Anna記得在面試過程中，Jill被“緊密團(tuán)隊“的想法深深地吸引。而Anna不明白，同理心是有時間和地點(diǎn)的。同理心可以把一位好的領(lǐng)導(dǎo)者變成一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，但它也可能被誤用。在將團(tuán)隊描述為“一家人“時，Anna認(rèn)為她是在向應(yīng)聘者傳遞一種移情文化。但像“我們是一家人”或“無論如何我們永遠(yuǎn)在對方身邊”這樣的語言實(shí)際上表達(dá)出一種職業(yè)界限感的缺乏。
如果你發(fā)現(xiàn)自己吸引了一些這樣的應(yīng)聘者，他們占據(jù)了所有人的時間，那么就記下你可能使用的任何過度個性化的語言。同時也要警惕應(yīng)聘者的過度分享，特別是當(dāng)他們拿個人經(jīng)歷為工作中反復(fù)出現(xiàn)的問題開脫時。
大多數(shù)人認(rèn)為，至少在理論上，微觀管理是一種植根于自我懷疑和不確定性的不良實(shí)踐。然而，許多領(lǐng)導(dǎo)者在招聘時，仍然會向應(yīng)聘者暗示一種微觀管理的文化。自覺、自主，以及強(qiáng)烈的內(nèi)在控制才能激發(fā)出創(chuàng)造的沖動。有事業(yè)心的人需要擁有冒險、犯錯和挑戰(zhàn)根深蒂固的假設(shè)的自由。
因此，一個在招聘過程中暗示崗位將受到嚴(yán)格監(jiān)督的招聘經(jīng)理，很可能會吸引那些能很好地容忍僵化環(huán)境的應(yīng)聘者——他們?nèi)狈で椤⒉惶礃I(yè)，喜歡線性工作，而且沒有很強(qiáng)的驅(qū)動力。
如果你發(fā)現(xiàn)很難吸引和聘用到自我管理、有創(chuàng)造力的人，那么你應(yīng)該考慮一下所發(fā)出的信號。想想你是否過分強(qiáng)調(diào)了規(guī)則和程序，美化了等級制度或組織結(jié)構(gòu)圖，或者暗示過一切沖突（其中一些可能是有成效的）都不受歡迎。
Jamie是一名醫(yī)療保健負(fù)責(zé)人，一位她招聘過來的員工因欺凌同事而遭到解雇。這已經(jīng)不是第一次Jamie招來的人和團(tuán)隊相處不好了，她不明白為什么又發(fā)生了這種事情。經(jīng)過審查，我們意識到，Jamie在面試中把“完全自由”吹噓為公司文化的一個標(biāo)志，她告訴應(yīng)聘者，她只會在需要的時候做出權(quán)衡，以免妨礙他們的工作。
Jamie以為她是在暗示，她不會管得過細(xì)。但據(jù)她的同事們說，她反而發(fā)了一種信號，表示她真的不在乎。
雖然甩手掌柜式的管理可以向你的團(tuán)隊展示出你對他們的信任，但情感上的疏離會告訴人們，他們只能靠自己了。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)缺席的團(tuán)隊往往會感覺自己處于一個“不成功便成仁”的環(huán)境中，這可能會成為不健康沖突的滋生地。放任主義的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格創(chuàng)造了一個真空環(huán)境，導(dǎo)致惡霸橫行。Jamie從來沒有想過，她的面試風(fēng)格會吸引追求權(quán)力的人，而不是團(tuán)隊成員。
過分強(qiáng)調(diào)“你得靠自己了，祝你好運(yùn)”的信息也可能塑造出一群交易式的員工，只期待著上班打卡，下班打卡，而不希望被打擾。如果這是你的團(tuán)隊，那么可以考慮在傳遞獨(dú)立信息的同時，確保建立起強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)和忠誠堅定的領(lǐng)導(dǎo)力。
所有這些盲點(diǎn)都是有害的，不僅是因?yàn)樗鼈儠齺礤e的人，更是因?yàn)樗鼈儠屇沐e過對的人。每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者帶來一個缺乏責(zé)任感、不敬業(yè)或恃強(qiáng)凌弱的團(tuán)隊成員時，團(tuán)隊的其他成員就得為此付出代價。通過一些自我反省和對可能導(dǎo)致重復(fù)招聘錯誤的疏忽進(jìn)行坦誠的評估，管理者可以將上述許多模式扼殺在萌芽狀態(tài)，并開始注意到那些他們曾經(jīng)忽略掉的超級明星。
關(guān)鍵詞：職場
瑪麗娜·格萊斯曼（Marina Glazman）|文
瑪麗娜·格萊斯曼是一位企業(yè)家，也為初創(chuàng)企業(yè)、基金和C級管理者提供組織設(shè)計和溝通策略；她還是一位擅長分析領(lǐng)導(dǎo)力、社會、人員和團(tuán)隊的商業(yè)作家。
何婧|譯 周強(qiáng)|編校
關(guān)鍵詞： 初創(chuàng)公司 超級明星 警告信號
