迄今為止，我已經(jīng)工作 25 年，所以我已經(jīng)可以將工作跟生活、節(jié)日跟工作很好地進(jìn)行區(qū)分。
比如，春節(jié)如果初七開工，我一般會讓自己初五就進(jìn)入工作狀態(tài)，初六用一整天的時間在辦公室里面獨處，思考后續(xù)工作的部署、我的個人總結(jié)，調(diào)整自己的情緒和心態(tài)。
讓自己在節(jié)假日的前一天時間完成心理過渡，進(jìn)入工作狀態(tài)，這是在阿里巴巴的時候養(yǎng)成的習(xí)慣。
另外也是因為，領(lǐng)導(dǎo)者需要以身作則。
員工可能會有節(jié)日綜合癥，需要時間轉(zhuǎn)化心態(tài)，但作為領(lǐng)導(dǎo)者，出現(xiàn)在員工面前的時候必須已經(jīng)完成調(diào)整，不能把自己需要調(diào)節(jié)的狀態(tài)呈現(xiàn)給員工，還必須要比他們更有前瞻性、有更快調(diào)節(jié)自己心態(tài)的能力。在這個層面上，領(lǐng)導(dǎo)者是孤獨的。
對領(lǐng)導(dǎo)者，特別是創(chuàng)業(yè)者來說，一定要有一個心態(tài)：我們沒有節(jié)假日。當(dāng)你的客戶愿意來學(xué)習(xí)你的內(nèi)容、購買你的產(chǎn)品，就是你努力工作的時候。而如果客戶沒有時間消費你的內(nèi)容、購買你的產(chǎn)品，那個時候，才是你的節(jié)假日。
聽上去好像有點反人性，但創(chuàng)業(yè)本來就是反人性的。
節(jié)日綜合癥，意味著很多人節(jié)假日期間的作息習(xí)慣和上班的作息習(xí)慣不太一樣，上班后暫時無法適應(yīng)工作的節(jié)奏。
水無常形，沒有任何一個管理手段是適用在每一個時間和每個團(tuán)隊的。但剛返工這個時間段，領(lǐng)導(dǎo)者可以多關(guān)注一些平時不關(guān)注的東西，執(zhí)行上可以分為兩個階段。
第一周的的核心關(guān)鍵是聚人際關(guān)系、聚團(tuán)隊氛圍、聚儀式感。
① 公司領(lǐng)導(dǎo)者的第一要務(wù)：抓考勤。
業(yè)務(wù)關(guān)系，很多公司平時的考勤是很松散的，但每年的這個時間段建議抓一下考勤。
未必要罰款，但管理者需要知道所有人的工作狀態(tài)，在遲到的、在早退的還無精打采的，確認(rèn)他在不在工作節(jié)奏里，有沒有回到工作狀態(tài)里，把員工心里的弦繃緊起來。
② 公司領(lǐng)導(dǎo)者的第二要務(wù)：創(chuàng)造快速歸心的環(huán)境。
如馬克思所說：人的本質(zhì)是社會關(guān)系的總和。每個人都是邊享受整個群體過程，邊受到所在環(huán)境影響的。
一個能夠快速進(jìn)入到工作的環(huán)境，還是一個松散的環(huán)境，是需要領(lǐng)導(dǎo)者去創(chuàng)造，以給員工制造一個心理錨點——做完這件事情我就開工了。
所以在開工的第一天或者第二天，要創(chuàng)造一個儀式感，讓大家感覺到這一天跟別的一天是不一樣的，管理者也要參與儀式感的打造。
疫情前，騰訊堅持在線下面對面發(fā)開門紅包，阿里巴巴讓業(yè)務(wù)部門老大扮保安迎接員工、去食堂師傅給員工舀菜，都是為了創(chuàng)造一個讓員工快速進(jìn)入工作狀態(tài)的環(huán)境。
③ 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的要務(wù)：一次生活化的團(tuán)建。
公司層面的事情做完之后，每個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者也有自己要完成的任務(wù)，但在此之前，先解決一個問題：CEO屬于哪個團(tuán)隊？
CEO其實不屬于任何一個團(tuán)隊。CEO要搭建自己的團(tuán)隊，成員便是CEO本人和所有向他匯報的部門主管。
CEO團(tuán)隊要帶頭組織生活化的團(tuán)建。
團(tuán)建分三種:思想的團(tuán)建、生活的團(tuán)建和目標(biāo)的團(tuán)建，“新年第一會”是思想的團(tuán)建，重要。但所有開年所有小團(tuán)隊第一個需要啟動的是CEO團(tuán)隊關(guān)于生活的團(tuán)建——吃喝玩樂吃一頓飯。
在企業(yè)中凝聚人心有兩個維度：以人際關(guān)系的維度和基于任務(wù)和目標(biāo)導(dǎo)向的維度。
我們都愿意跟喜歡的愿意在一起玩的人一起工作。在過去，所有人際關(guān)系的緯度通通被歸為文化，但是文化絕不僅僅涵蓋是人際關(guān)系，還包括流程、制度等等。
時間精力有限的情況下，從“以任務(wù)為導(dǎo)向的維度”比“以人際關(guān)系的維度”工作產(chǎn)生的效果會更好。但是如果有精力、有資源可以同時兼顧兩個維度的話，效果會翻倍，甚至“1+1”遠(yuǎn)大于2。人很難同時具備這兩種能力，但這兩種能力對組織來說缺一不可。
第一周的團(tuán)隊氛圍、人際關(guān)系、儀式感、生活團(tuán)建這些是關(guān)鍵詞完成之后，要把注意力放回到工作上。所有的第二周適應(yīng)期需要全部是圍繞工作進(jìn)行，以工作任務(wù)為導(dǎo)向。
企業(yè)要吸收家文化里面的凝聚力，但家文化的有一些元素不適合放在企業(yè)里面，企業(yè)必須要有商業(yè)利益導(dǎo)向，所以要回到以任務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向——回顧全年的目標(biāo)體系、重要的業(yè)務(wù)節(jié)點等等，因為第一季度剩下的時間不多了。
考慮2月份特別短，我鼓勵把二月份和三月份做目標(biāo)聯(lián)動，把接下來的 45 天時間變成一個長期的戰(zhàn)役，做一個整體聯(lián)動。
一年之計在于春，這45天就是春季的第一場戰(zhàn)役：把部門目標(biāo)拆解到個人目標(biāo)，層層拆解之后就是下一周的核心工作。這個核心工作一定要圍繞一季度剩下的時間倒計時，形成緊迫感。
消除假期綜合癥的關(guān)鍵指標(biāo)，一定是要進(jìn)入到員工進(jìn)入業(yè)務(wù)的實際狀態(tài)，其他都只是花絮或前奏。
有些企業(yè)的財務(wù)年是三月底，那么這個時候要進(jìn)行最后的沖刺任務(wù)。
阿里巴巴的“新年第一會”，會在每年的四月開，內(nèi)部稱為做kickoff（足球術(shù)語，指中場開球），這是一個比年終會議更重要的會，特指進(jìn)入新一個財年之后的第一個會，也叫做啟動會。
年終會議有四個重要的元素：快樂、針對基層員工的嘉許、和日常價值觀有關(guān)的感動、公司的方向，而啟動會有四個元素：目標(biāo)、信息、成長、激勵。
財務(wù)目標(biāo)的數(shù)字化；目標(biāo)實現(xiàn)后公司、行業(yè)或個人的價值化，是公司大目標(biāo)實現(xiàn)后個人小目標(biāo)實現(xiàn)的價值體現(xiàn)；目標(biāo)實現(xiàn)對個體員工或客戶的意義化，是利他的。
對于某一個個體而已，可能三個維度中的某一個維度就可以打動他，但管理者面對的是一個群體，所以這三個維度都要講清、講透。
信心不是CEO 定了目標(biāo)之后，員工就會產(chǎn)生的，信心需要通過感性和理性的邏輯去傳遞。
第一，感性的邏輯。統(tǒng)一的標(biāo)識、統(tǒng)一的語言，比如口號、著裝、管理者的士氣跟狀態(tài)等都屬于感性邏輯，讓員工在感性層面覺得公司很厲害，公司的目標(biāo)肯定能實現(xiàn)。
另外，此時還需要構(gòu)建一個年度關(guān)鍵詞，即把企業(yè)重要關(guān)鍵的策略行為、意識形態(tài)融入到年度關(guān)鍵詞里面，比如「私域年」聚焦私域、「服務(wù)年」主抓客戶服務(wù)，甚至三年聯(lián)動。
感性的信心表達(dá)重要，但還不夠，還要從理性的角度出發(fā)解釋為什么能達(dá)成這個目標(biāo)，為什么能達(dá)成這個目標(biāo)。
第二，理性的邏輯。分享一個模型——五看：看行業(yè)、看趨勢、看市場、看競對、看自己。
通過模型理性地思考、分析，用理性的數(shù)據(jù)去支持，讓員工知道我們的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的。
只輸出沒有輸入，員工就會產(chǎn)生焦慮和恐慌，所以當(dāng)團(tuán)隊中的員工看不到自己的成長和方向時，就會消極怠工，最后不是忙碌的“忙”，就是迷茫的“茫”。工作本身是會帶來成長的，但還不夠。
俗話說：工夫在詩外。比如做設(shè)計，要學(xué)習(xí)的不僅僅是設(shè)計領(lǐng)域、美學(xué)鑒賞，可能還需要對框架結(jié)構(gòu)、品牌理念等等精進(jìn)。
員工能看到崗位本身更高維度的成長，才會心安，因為能不僅賺到現(xiàn)在的錢，還能賺到未來的錢。
此時企業(yè)可以找外部大咖和員工分享，讓員工找對標(biāo)、找差距，進(jìn)而找到個人成長的空間和方向。
激勵和獎勵不一樣。
第一，激勵是事前發(fā)生的，獎勵是事后發(fā)生的；第二，激勵是重賞之下必有勇夫，獎勵是驚喜。
激勵，分為精神激勵和物質(zhì)激勵。兩者同樣重要，是激勵的一體兩面，而非對立面。
管理者一定要有一個組織維度的思考，平衡思考，平衡精神激勵和物質(zhì)激勵，既不因為某些個人而以偏概全，也不認(rèn)為只要注重精神激勵或物質(zhì)激勵。
CEO需要有一種矛盾的、對立的存在性，要做一個樂觀的悲觀主義，或者做一個悲觀的樂觀主義者，純粹的樂觀主義或者純粹的悲觀主義都不適合帶團(tuán)隊。
管理者的心智應(yīng)該隨著這幾年的疫情變得更成熟，拒絕單一思維。
管理者正好利用當(dāng)下的形勢做一個反思，反思以往的順利，反思對外部環(huán)境的局限思考，反思對創(chuàng)業(yè)的理解，讓自己的心智更上一層樓。
對目標(biāo)要有長期規(guī)劃，對團(tuán)隊要定短期目標(biāo)。定小目標(biāo)，打小勝仗。
小目標(biāo)、小勝仗對某一些行業(yè)或公司來說不一定是盈利，也可以是止損、減虧。
大部分企業(yè)無法改變行業(yè)趨勢或者外部環(huán)境，止損或減虧也是一個贏的目標(biāo)。
籃球界流傳一句話：“以正確的姿勢沒有投中球，勝過以錯誤的姿勢投中球。”
指的是過程比結(jié)果重要，因為過程可以解決概率問題——以正確的知識、正確的過程、正確的策略、正確的組織能力的行進(jìn)方式，取得成功的概率遠(yuǎn)高于錯誤的概率。
把過程指標(biāo)定成打勝仗的指標(biāo)，比如增長多少用戶、多少用戶沉淀到私域、發(fā)出多少券等等，也有些企業(yè)以拜訪量而非業(yè)績收入，作為一季度的指標(biāo)。
績效管理本質(zhì)上分為三步：目標(biāo)設(shè)定、績效考核、績效面談。
十年前，絕大多數(shù)公司只做叫做“績效考核”，考核過去已經(jīng)發(fā)生的業(yè)績，考核完后并不知道員工成長了什么、失敗了什么、過程或結(jié)果做得好或不好的原因是什么原因，缺少復(fù)盤和思考。
但管理永遠(yuǎn)是一個多維度的部分。
第一步的“目標(biāo)設(shè)定”才是“績效考核”跟“績效面談”或者復(fù)盤所圍繞的焦點，無論企業(yè)目標(biāo)是從上往下還是自下往上設(shè)定的，最終的結(jié)果是要達(dá)成目標(biāo)的共識和一致。
一線員工可能比管理者更了解客戶端、市場端發(fā)生的變化，因此需要管理者跟下屬多花一些時間進(jìn)行溝通的，溝通信心、方法、策略、戰(zhàn)略和目標(biāo)共識，真正實現(xiàn)上下同欲。
而且，管理者和員工溝通目標(biāo)的過程也是目標(biāo)檢查的過程，可以避免由于目標(biāo)設(shè)定過高或者過低而造成目標(biāo)無意義。
目標(biāo)的設(shè)置通常還可以分為基礎(chǔ)目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)、夢想目標(biāo)。比如基礎(chǔ)目標(biāo)是業(yè)績完成800萬，而挑戰(zhàn)目標(biāo)是1000萬，夢想目標(biāo)是1200萬，對應(yīng)績效考核的比例也不一樣。
考核的原則是與職位有關(guān)、與所在崗位價值變現(xiàn)的周期有關(guān)。一般，業(yè)務(wù)部門按月考核，中后臺按季度甚至更長周期考核，中后臺的職能崗按半年度考核，CEO按年度考核。但也不排除特殊情況。
如果一線業(yè)務(wù)變現(xiàn)周期很長，激勵可以圍繞里程碑事件。
所以績效管理的真正本質(zhì)是這三個步驟同等重要，只是因為對管理理念認(rèn)知的偏差而造成了行動上的偏差，忽視了“目標(biāo)設(shè)定”的重要性。
在當(dāng)下這個外部變化多端的時代，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)以身作則，保持好的狀態(tài)和信心——老大一天的斷線會導(dǎo)致下屬三天的懈怠。
績效目標(biāo)的設(shè)定要基于市場行業(yè)趨勢、競爭對手、自身的融資需求、IPO的需求、師之惰變化等等。
績效目標(biāo)設(shè)定之后，需要通過運營保證目標(biāo)的完成，也就是科學(xué)運營。
做好科學(xué)運營的基礎(chǔ)，要拆解整個業(yè)務(wù)過程、業(yè)務(wù)邏輯，了解業(yè)績結(jié)果是通過那幾個關(guān)鍵事件實現(xiàn)的。
比如線上就是流量、轉(zhuǎn)化率、曝光、點擊轉(zhuǎn)化；外貿(mào)就會有詢盤、跟進(jìn)、樣單、合同試單、樣品寄送。
根據(jù)不同的業(yè)務(wù)模塊拆解每一個業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，形成業(yè)務(wù)的流程圖，即業(yè)務(wù)構(gòu)成的漏斗，再將每一個漏斗中的轉(zhuǎn)化率和行業(yè)平均水平作對比，進(jìn)而找到業(yè)務(wù)團(tuán)隊的出水點，將轉(zhuǎn)化率設(shè)法提升或保持在一個行業(yè)較高水平。
今年春節(jié)的時候，女足在0:2落后的情況下最終以3:2逆襲再次獲得了亞洲杯冠軍。而差不多的時間，男足以0:2輸給了越南。
球隊跟組織有很多相似性，如果把男足和女足比作兩家創(chuàng)業(yè)公司，我們會發(fā)現(xiàn)一個創(chuàng)業(yè)公司要成功，光講領(lǐng)導(dǎo)力是不夠的，這六個維度都需要考慮：
男足的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
華為早年的目標(biāo)是緊緊咬住第七名，而非第一名。這在華為的戰(zhàn)略工具中叫做“差距分析”，即作為學(xué)渣先研究學(xué)習(xí)中等水平的同學(xué)，而不要研究學(xué)霸，因為研究學(xué)霸是沒有意義的。
科學(xué)的踢贏球的方法是什么？
業(yè)務(wù)邏輯的拆解是否足夠，商業(yè)設(shè)計或組織設(shè)計是否已經(jīng)掌握了科學(xué)的、全世界最先進(jìn)的方法，是否堅持在以對的方法做事。
女足必勝的精神很重要，但不唯一，不要因為一場勝利而過度放大了文化精神帶來的價值。
領(lǐng)導(dǎo)力包括好的球員和好的教練。
很多非常優(yōu)秀的公司一直說，“我們需要頻繁的勝任力，我們需要頻繁的領(lǐng)導(dǎo)力。”
但是事實上，每一個優(yōu)秀的公司在不同的階段都有一個甚至更多的非常能干的英雄會站出來。
時事造英雄，英雄也在推動時事。
好的球員會拉高平均水平，好的教練會提升整個戰(zhàn)略的能力，整個組織設(shè)計的能力非常重要。
是否有足夠的人才儲備，提升的方向。
男足踢那么差，輸球了依然可以包機回國，但女足在弱激勵的情況下卻在繼續(xù)贏球。很明顯激勵體系出了問題。
關(guān)鍵詞： 人際關(guān)系 工作狀態(tài) 績效考核
