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編者按：很多領(lǐng)導(dǎo)者都能意識(shí)到講話（或者口才）的重要性，殊不知傾聽(tīng)也具有同等的重要性。這篇文章來(lái)自編譯，文中主要強(qiáng)調(diào)了傾聽(tīng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具有主動(dòng)傾聽(tīng)的意識(shí)，虛心索求并采納他人的建議，以此更好地領(lǐng)導(dǎo)公司成長(zhǎng)。這是文章的上篇，主要強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者自我意識(shí)的重要性。
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“我在指導(dǎo)創(chuàng)始人時(shí)，從不希望偏離一個(gè)核心問(wèn)題：‘公司目前需要你做什么？’”領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)師埃莉薩·科恩（Alisa Cohn）說(shuō)。
科恩之所以?xún)A向于提出這個(gè)問(wèn)題，其原因似乎并不難理解。這個(gè)問(wèn)題看上去似乎是核心戰(zhàn)略思想，但進(jìn)一步深挖后，它實(shí)際上更多的是一項(xiàng)練習(xí)。具體而言，這項(xiàng)練習(xí)要求創(chuàng)始人意識(shí)到，公司發(fā)生了哪些改變，并直面可能存在差距的方面。
自我意識(shí)，對(duì)于創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官以及管理人員而言，是尤為難以磨練的技能。發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面做得比較出色，同時(shí)認(rèn)識(shí)到自己在哪些方面還需要進(jìn)一步成長(zhǎng)，這些看似簡(jiǎn)單的任務(wù)變得愈發(fā)棘手。進(jìn)一步分析，具體有幾方面原因。
首先，在對(duì)許多方面都可能捉摸不透的背景情況下，創(chuàng)始人需要不斷提出新的商業(yè)模式，不斷嘗試和實(shí)驗(yàn)，從而實(shí)現(xiàn)可能出現(xiàn)的超速增長(zhǎng)。然而，可能難以確認(rèn)的是，最后的成功到底是因?yàn)閯?chuàng)始人的關(guān)系，還是因?yàn)槠渌蛩亍?/p>
其次，向上反饋也可能會(huì)出現(xiàn)逐漸減少的情況。受限于企業(yè)內(nèi)部的等級(jí)身份制度，并沒(méi)有幾個(gè)人能夠敢于當(dāng)面反駁創(chuàng)始人的宏大構(gòu)想，或者指出其提出的戰(zhàn)略中的不足。
此外，隨著團(tuán)隊(duì)的不斷發(fā)展壯大，面臨的挑戰(zhàn)越來(lái)越多，創(chuàng)始人的職責(zé)范圍也在不斷地發(fā)生變化。“你可能需要回到起點(diǎn)，再次以首席執(zhí)行官的身份加入并領(lǐng)導(dǎo)公司。”科恩說(shuō)。
最后，即便你最后通過(guò)某種方式獲取了高質(zhì)量的反饋信息，并且明確了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，要在日常工作中真正做到改變，卻又完全是另一回事。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的行程滿滿當(dāng)當(dāng)，公司日常的節(jié)奏也非常緊湊。在還沒(méi)有來(lái)得及實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)之前，你可能就發(fā)現(xiàn)，時(shí)間已經(jīng)過(guò)去好幾個(gè)月了。
對(duì)此，科恩絕對(duì)是為你提供方向的絕佳人選。她擁有近20年的高管決策指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，合作過(guò)的公司或平臺(tái)包括電商平臺(tái)Etsy、移動(dòng)支付服務(wù)商Venmo、原型及設(shè)計(jì)協(xié)作工具InVision、消費(fèi)電子指南網(wǎng)站The Wirecutter、谷歌和IBM等，甚至連個(gè)人效率大師、《每周工作4小時(shí)》（The 4-Hour Workweek）一書(shū)作者提姆·菲利斯（Tim Ferriss）都是她的客戶(hù)。
為了擴(kuò)大自身作為創(chuàng)始人導(dǎo)師的影響力，分享更多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所吸取的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，科恩寫(xiě)了一本新書(shū)，叫做《從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)》（From Start-Up to Grown-Up）。書(shū)中詳細(xì)介紹了創(chuàng)始人在公司成長(zhǎng)的過(guò)程中提高領(lǐng)導(dǎo)能力的方法，并針對(duì)如何自我管理、與他人更好地合作等話題給予了實(shí)用建議。當(dāng)然，書(shū)中的另一個(gè)重點(diǎn)之一，還包括從企業(yè)角度分析創(chuàng)始人到底需要做什么。
“要成為成功的首席執(zhí)行官，并不必須通過(guò)某種公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)行為和工作風(fēng)格。你可以表現(xiàn)得鏗鏘有力或溫柔親和，也可以表現(xiàn)出獨(dú)具魅力的一面。但始終保持不變的是，隨著公司的不斷成長(zhǎng)，你也需要隨之而變。”科恩表示。
“假如你是一個(gè)不善言談的首席執(zhí)行官，那么在招攬賢才、籌集資金和媒體宣講時(shí)，你就需要采取更為強(qiáng)勁和主動(dòng)的交流技巧。假如你更善于處理外部關(guān)系，那么，在公司成長(zhǎng)過(guò)程中，你就需要關(guān)注像文化和組織一類(lèi)的內(nèi)部事項(xiàng)。作為創(chuàng)始人，你需要足夠了解自己，認(rèn)識(shí)到公司需要從你身上獲得不同的東西。否則，公司文化可能只會(huì)圍繞你而發(fā)展，最后的結(jié)果可能是，你可能無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)公司成為你想打造出的那種公司類(lèi)型。”科恩補(bǔ)充說(shuō)。
舉個(gè)實(shí)例：“我以前跟一位剛成為首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)者合作過(guò)，她的遠(yuǎn)程隊(duì)伍壯大速度非常快，并且遠(yuǎn)超她的預(yù)期，似乎一夜之間就擴(kuò)大到了60人的團(tuán)隊(duì)規(guī)模。在我們首次見(jiàn)面后的指導(dǎo)期間，她談到，‘我覺(jué)得自己沒(méi)給團(tuán)隊(duì)做出表率。’由于她總是在不斷解決新出現(xiàn)的問(wèn)題，這位創(chuàng)始人并不一直覺(jué)得自己是一位真正的領(lǐng)導(dǎo)者，而更多的是仍然作為員工在處理緊急工作。由于團(tuán)隊(duì)發(fā)展速度過(guò)快，其中又不可避免地導(dǎo)致?tīng)顩r百出，事情頻頻出錯(cuò)。經(jīng)過(guò)我們的溝通，我們認(rèn)為，整個(gè)團(tuán)隊(duì)需要更多溝通，因此，我建議她在公司內(nèi)部多召開(kāi)全體會(huì)議，同時(shí)還需要定期跟管理團(tuán)隊(duì)碰面溝通。”科恩說(shuō)。
“在開(kāi)始重要會(huì)議之前，我還建議那位首席執(zhí)行官，最好抽出十分鐘，遠(yuǎn)離待辦事項(xiàng)，提醒自己團(tuán)隊(duì)需要她的領(lǐng)導(dǎo)，而非她所處理的任務(wù)清單。在我們共同努力下，我們創(chuàng)建了幾句對(duì)她有用的語(yǔ)句，比如‘現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)最希望聽(tīng)到的是什么？’或者‘這跟你沒(méi)關(guān)系，這是他們的責(zé)任。’通過(guò)這些語(yǔ)句，你會(huì)形成強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并且在進(jìn)行重大決策的時(shí)候，它還有助于拓寬你的個(gè)人認(rèn)知。”科恩補(bǔ)充說(shuō)。
作為創(chuàng)始人，你可能會(huì)感受到，自己的個(gè)人風(fēng)格與你所想打造的產(chǎn)品類(lèi)型和服務(wù)密切相關(guān)。因此，不難理解的是，公司在最初可能會(huì)圍繞你而變化和發(fā)展。但久而久之，隨著公司不斷成長(zhǎng)和發(fā)展，身為首席執(zhí)行官的你也需要改變。簡(jiǎn)言之，你的風(fēng)格不能一成不變。
埃莉薩·科恩（Alisa Cohn）
在這篇文章中，科恩提出了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的建議和策略方法。其中，有更好的自省方法，有鼓勵(lì)他人給予更多的反饋。而更關(guān)鍵的是，應(yīng)該要知道后續(xù)該怎么做。科恩也分享了一些實(shí)用的指導(dǎo)建議，幫助創(chuàng)始人與創(chuàng)業(yè)公司的初期員工成為他們希望成為的公司高管。
在科恩分享的建議方法中，我們也收獲良多——從匿名的真實(shí)軼事，到她在指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)程中所采取的策略方法，再到一些創(chuàng)始人可以有效利用的方法和發(fā)問(wèn)方式。
在向同行和下屬收集反饋信息之前，科恩建議從自身開(kāi)始。“如果你了解自己，你就會(huì)看到自己還需要提升的方面，以及在哪些方面或領(lǐng)域，你可能需要招攬比你更優(yōu)秀的人才。”她說(shuō)。
“創(chuàng)始人必須要學(xué)會(huì)反思，養(yǎng)成反思的習(xí)慣，并且在遇到不好的結(jié)果時(shí)，能在第一時(shí)間學(xué)會(huì)反思，而不是被迫去尋找解決方案。”她說(shuō)。“即便危機(jī)來(lái)臨、必須快速反應(yīng)的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該花時(shí)間停頓，觀察和傾聽(tīng)：‘到底發(fā)生了什么事？讓我感到焦慮的是什么？我是如何造成這種局面的，是我做錯(cuò)了什么，還是我沒(méi)有去做什么？我現(xiàn)在又該怎么做？’”
自我反省需要成為一種本能。要做到徹底的自我檢討并實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)，你需要保持一顆誠(chéng)摯的探索之心。
鑒于公司文化在很大程度上源于創(chuàng)始人，以及招聘活動(dòng)所產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，自我評(píng)價(jià)在創(chuàng)業(yè)初期顯得尤為重要。“在創(chuàng)建公司后，在某種程度上，創(chuàng)始人打造的文化實(shí)際上都是對(duì)其自身的反映。除非深入考慮過(guò)所想要打造的公司文化，不然往往都是雇傭一幫朋友和熟人。很多時(shí)候，自己也在無(wú)意之間成了公司的員工。”科恩說(shuō)道。
“之前，我指導(dǎo)過(guò)這么一位首席執(zhí)行官。她似乎在不知情的情況下，雇傭了一整支管理團(tuán)隊(duì)，所有負(fù)責(zé)人都各自為陣，而非共同工作。因此，其企業(yè)文化也主要反映的是這一方面內(nèi)容。整個(gè)公司并不像是一個(gè)有機(jī)整體，而更像是拼湊在一起的個(gè)體，各個(gè)負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)只負(fù)責(zé)狹隘的任務(wù)，而沒(méi)有考慮整個(gè)公司層面的目標(biāo)與使命。”科恩說(shuō)。
“這就意味著，在公司需要領(lǐng)導(dǎo)共同為目標(biāo)努力時(shí)，團(tuán)隊(duì)往往會(huì)獨(dú)自行事，而非協(xié)力工作。這可能也意味著，這些負(fù)責(zé)人自然也不會(huì)互相介入彼此的工作。團(tuán)隊(duì)只有10個(gè)人的時(shí)候，這種模式可能行得通，但團(tuán)隊(duì)達(dá)到30人規(guī)模時(shí)，這一模式就會(huì)變得效率低下。而一旦團(tuán)隊(duì)規(guī)模突破100人并繼續(xù)擴(kuò)大時(shí)，這種模式可能就行不通了。”科恩補(bǔ)充說(shuō)。
如果沒(méi)有進(jìn)行自我反省，你就無(wú)法意識(shí)到，自己可能一直在為自己打工。公司就成了自身的一面鏡子——所有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都展現(xiàn)得淋漓盡致。
當(dāng)然，這也需要你認(rèn)識(shí)到自己的現(xiàn)狀條件——你與生俱來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，每天的工作風(fēng)格，你需要努力完成的工作，以及讓你腳踏實(shí)地的工作習(xí)慣。對(duì)此，科恩有針對(duì)性地提出了一些建議，幫助你更好地自我反省。
“當(dāng)我開(kāi)始為領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)時(shí)，我經(jīng)常會(huì)問(wèn)，‘你最終想實(shí)現(xiàn)什么目的？’通常，這些領(lǐng)導(dǎo)者并不會(huì)說(shuō)自己希望掙大錢(qián)，而是說(shuō)自己希望建功立業(yè)，為全體員工創(chuàng)造財(cái)富，或者進(jìn)一步完成公司的使命，在某種程度上讓所有人都過(guò)上更好的生活。”科恩說(shuō)。
“于是，我會(huì)讓他們暢談在接下來(lái)三年、五年甚至是十年過(guò)后，自己會(huì)變成什么樣。通過(guò)這些問(wèn)題，讓他們更多的關(guān)注‘你說(shuō)你想達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，你想成為這樣的人，那么，接下來(lái)你需要做什么呢？’，而不是‘你現(xiàn)在主要面對(duì)的有如下問(wèn)題。’”科恩補(bǔ)充說(shuō)。
五年過(guò)后，如果你希望變成你心目中的你，從而更好地管理并發(fā)展你的公司，那么，現(xiàn)在的你需要做出哪些改變？
若沒(méi)有旁人指導(dǎo)，科恩建議通過(guò)以下問(wèn)題自我反省：
如果他人要用三個(gè)詞來(lái)形容你的話，你希望他們選擇哪三個(gè)詞？
你的公司是一面鏡子。你想從中看到什么？
就你的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格而言，哪些方面需要加強(qiáng)，哪些方面需要改進(jìn)？
你有哪些“超能力”，又有哪些“致命弱點(diǎn)”？
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除了表現(xiàn)出更多的抱負(fù)與斗志，科恩還建議，通過(guò)以下這些問(wèn)題來(lái)著眼于自身領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的核心內(nèi)容：
你會(huì)如何在他人面前表達(dá)自我？“你是否會(huì)向他人提出問(wèn)題，認(rèn)真傾聽(tīng)對(duì)方答復(fù)，并主動(dòng)提議并一同探究解決方法？或者，你是否更傾向于告訴他們?cè)撟鍪裁矗⑶乙髮?duì)方為結(jié)果負(fù)責(zé)？”
你通常是如何處理矛盾沖突的？“你傾向于化解矛盾，或者是避免矛盾，并希望他們自行解決呢？”
在給予反饋和展開(kāi)艱難對(duì)話的過(guò)程中，你的自然反應(yīng)是什么？每當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)，你傾向于等待解決問(wèn)題的良機(jī)，還是一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就立即介入呢？
對(duì)于具體執(zhí)行過(guò)程，你希望有多大的掌控力度？“你會(huì)全程緊盯每一個(gè)環(huán)節(jié)，還是只關(guān)注最終結(jié)果？你傾向于認(rèn)為自己應(yīng)該要處理大部分工作，還是會(huì)本能地問(wèn)自己，誰(shuí)更適合完成某項(xiàng)特定任務(wù)？你個(gè)人希望參與的部分有多少，以及你愿意授權(quán)的方面又有多少？你傾向于個(gè)人做決策并向他人傳達(dá)決策，還是傾向于征集建議，并獲得團(tuán)隊(duì)一致同意？”
你會(huì)如何應(yīng)對(duì)壓力？“你會(huì)正面積極應(yīng)對(duì)，還是選擇‘關(guān)機(jī)’回避？你是否有戰(zhàn)勝壓力的動(dòng)力和決心？你愿意為此更加努力嗎？”
你會(huì)怎樣做決策？“你會(huì)暫時(shí)擱置，并等待更多信息，還是立馬決策，甚至沖動(dòng)行事呢？在做決策過(guò)程中，你展現(xiàn)的是更加感性的一面，還是理性的一面？你是否會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的其他人參與決策過(guò)程？如是，在多大程度上你愿意讓他們參與其中？”
“在我所指導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，一部分高效領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會(huì)問(wèn)自己：‘我錯(cuò)過(guò)了什么？或是‘可能會(huì)出現(xiàn)哪些與自己所想剛好相反的結(jié)果呢？’我覺(jué)得這個(gè)方法非常管用。我也在跟我所執(zhí)導(dǎo)的所有領(lǐng)導(dǎo)者建議，最好養(yǎng)成每日反省的習(xí)慣。”科恩說(shuō)道。
“在我的播客節(jié)目和《從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)》這本書(shū)中，我采訪了兩位創(chuàng)始人。其中一位是除味噴霧品牌噗噗麗（Poo-Pourri）創(chuàng)始人、前首席執(zhí)行官蘇西·巴提斯（Suzy Batiz），另一位是時(shí)尚健身品牌barre3創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官薩蒂·林肯（Sadie Lincoln）。她們信念勇敢、堅(jiān)定內(nèi)心、行事靠己，都憑著一己之力，在創(chuàng)造初期沒(méi)有獲得任何投資的前提下，創(chuàng)造出了真正偉大的企業(yè)。當(dāng)然，我并不是說(shuō)，你凡事都應(yīng)該憑直覺(jué)做決定，或是不考慮事實(shí)數(shù)據(jù)。相反，我更強(qiáng)調(diào)的是，你應(yīng)該知道在什么時(shí)候聽(tīng)從內(nèi)心的聲音，并且憑直覺(jué)來(lái)幫助你做決策。這個(gè)方法可能會(huì)讓你變得非常強(qiáng)大。”科恩說(shuō)。
對(duì)此，科恩介紹了一個(gè)方法，如何讓領(lǐng)導(dǎo)者更好了解并踐行以上內(nèi)容。“寫(xiě)日志有助于讓你關(guān)注自己的直覺(jué)，了解自身情緒變化會(huì)如何影響你的決定。專(zhuān)門(mén)留出時(shí)間來(lái)寫(xiě)日志，即便一天只有五到十分鐘的時(shí)間，都有助于讓你關(guān)注自己及身邊所發(fā)生的的事情。”
在日常忙碌的工作生活中，我們可能會(huì)擱置直覺(jué)。如果我們不主動(dòng)花時(shí)間來(lái)思考，從而提高自我意識(shí)和直覺(jué)意識(shí)，那么，我們?cè)谧鰶Q策時(shí)，大多數(shù)時(shí)候就難以有意識(shí)地去發(fā)現(xiàn)可能會(huì)影響決策的因素。
如果你希望尋找切入點(diǎn)，科恩建議，你可以嘗試以下這幾個(gè)自我反省練習(xí)：
我現(xiàn)在在思考什么，有什么感受？
迄今為止，一直在不斷激勵(lì)我前進(jìn)的是什么？
迄今為止，總是會(huì)讓我泄氣的因素有哪些？
在上述那些時(shí)刻，我有什么想法和感受？
這些事情會(huì)如何影響我的后續(xù)行為？
綜上，我現(xiàn)在應(yīng)該做什么？
傾聽(tīng)的意義：自我成長(zhǎng)，才能領(lǐng)導(dǎo)公司成長(zhǎng)（中）
傾聽(tīng)的意義：自我成長(zhǎng)，才能領(lǐng)導(dǎo)公司成長(zhǎng)（下）
譯者：俊一
