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編者按：很多領(lǐng)導(dǎo)者都能意識到講話（或者口才）的重要性，殊不知傾聽也具有同等的重要性。這篇文章來自編譯，文中主要強調(diào)了傾聽對領(lǐng)導(dǎo)者的重要意義。一個領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具有主動傾聽的意識，虛心索求并采納他人的建議，以此更好地領(lǐng)導(dǎo)公司成長。這是文章的中篇，主要強調(diào)的是獲取有效反饋并應(yīng)對反饋的方法。
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“然而，即便你誠實正肯，直面內(nèi)心，針對自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和當(dāng)下狀態(tài)反復(fù)思考，你可能也會遇到與你想象中截然不同的人。”科恩說。
因此，她建議在尋求反饋過程中，一定要做到全面。“盡管這一過程可能會令人不適，但它總是會有啟發(fā)警醒之用。全面反饋的目標(biāo)，不是為了讓你難受，而是幫助你實現(xiàn)行為與意圖的一致。”
你非常了解自己的意圖。身邊的每個人都了解你的影響力。有效領(lǐng)導(dǎo)，即實現(xiàn)意圖與影響力的完美結(jié)合。
如果你身邊沒有創(chuàng)始人導(dǎo)師或顧問來幫助你全面獲取所需的反饋，科恩建議，你可以通過一個簡便的方式來開啟這個過程。
“首先，建立與身邊人的良好人際關(guān)系，以便于他們可以定期向你提供反饋。”她說。“人們可能不會主動向你給予反饋，但是反復(fù)向他們提出‘怎樣才可以做得更好？’這個問題，也能表現(xiàn)出你真的想要實現(xiàn)自我提升的迫切需要。你可以詢問你的管理團隊，或者甚至可以找一兩個他們的下屬來詢問。此外，向公司老員工詢問也是一個不錯的選擇。如果他們剛?cè)肼毜臅r候，團隊規(guī)模不到十個人，那么他們與你的關(guān)系應(yīng)該會非常特別。”
然而，詢問只是這個過程的一部分。“你需要針對獲得的反饋給予嘉獎。你可以在公開場合說，‘我從誰誰誰那里得到了什么反饋，對此，我非常感謝他們的建議，接下來我也準(zhǔn)備開始采納這項反饋。’如果首席執(zhí)行官能夠公開分享其獲得的反饋信息，并且針對這些內(nèi)容表示感謝的話，員工就會覺得給予反饋會是一個更令人安心的選擇，同時這也為希望進一步提升和學(xué)習(xí)的員工創(chuàng)造了客觀條件。”
如果你好奇通過創(chuàng)始人導(dǎo)師指導(dǎo)的全面反饋過程的整個過程到底是怎樣的，那么你可以嘗試科恩提出的這個方法。“在我指導(dǎo)創(chuàng)始人時，我會盡量跟他們身邊所有人展開溝通。值得注意的是，我們應(yīng)該特別關(guān)注被領(lǐng)導(dǎo)對象的看法，他們可以針對你的領(lǐng)導(dǎo)力提出最真實直接的反饋。”她說。
“我盡量嘗試可以快速與他們建立融洽關(guān)系，這也有助于讓他們提出最真實的反饋，包括讓他們感到不適的事情。所以，我在讓員工感到更安心這件事上花了很多時間與精力，讓他們知道所有的反饋都是保密的。我事后會把評價與反饋提供給首席執(zhí)行官，但我并不會透露這些反饋是誰提出的。此外，我還會提醒團隊成員，如果他們不知道是否應(yīng)該提及某些想法和觀點的話，那么現(xiàn)在正是全盤托出的好時機，這也有助于讓首席執(zhí)行官成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，也有助于公司實現(xiàn)更成功的發(fā)展。”科恩說。
在這個過程中，科恩主要傾向于提出以下問題：
她最有能力的合作伙伴都是怎樣評價她的？
她最大的優(yōu)點是什么？
她受到過最嚴厲的批評是什么？
她有哪些發(fā)展機遇？她的弱點、盲區(qū)和阻礙分別是什么？
她在嘗試影響你的過程中，具體是怎么做的？
你會怎樣評價她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？
對她最不利的環(huán)境是什么？
你覺得她展現(xiàn)出更多的是外向型人格還是內(nèi)向型人格？你認為她在這方面是否保持著良好的平衡關(guān)系？
對于希望她成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，你希望對她提出哪些具體的行動建議？
“最后一個問題總是一樣的，”科恩說。“這是我真正想要挖掘的內(nèi)容。我經(jīng)常聽到他們說，‘噢，我認為她不夠配合，’或者‘他不是個出色的戰(zhàn)略思想家。’于是，我總是會問，‘你具體意思是指什么？’對于不同的人，這些泛泛而談的言語背后可能指代的是完全不同的內(nèi)容。因此，我希望進一步了解他們針對行為上的建議——‘那什么才是配合？’‘出色的戰(zhàn)略思想家又是怎樣的？’”科恩說。
“一旦她做完決策，是否就需要立即告知所有人，還是應(yīng)該首先征詢管理層的意見？他需要多為長遠發(fā)展思考嗎？或是你認為他是否在某些方面表現(xiàn)得不夠積極，畢竟，這就是一部分人對戰(zhàn)略思考的理解。”科恩補充說。
“她不夠配合，”或者“他需要表現(xiàn)出更具戰(zhàn)略思考的一面。”，僅僅停留在這些泛泛而談的內(nèi)容，而不提出具體行為反饋的，都是最令人沮喪的反饋。
如果你對可能得到的反饋內(nèi)容感到好奇，科恩也分享了一些在反饋中通常都會出現(xiàn)的內(nèi)容，這些內(nèi)容也是大多數(shù)她所指導(dǎo)的創(chuàng)始人希望聽到的內(nèi)容。
溝通：“員工經(jīng)常覺得，自己需要獲得與首席執(zhí)行官更多交流的機會。你覺得自己已經(jīng)告知了他們所想知道的內(nèi)容。但事實上，他們還想知道更多。他們想要知道公司愿景，即便這一愿景從一開始就沒有再改變過。他們想知道你的想法，想知道顧客的反饋，以及你對他們的期望。員工想知道對說，你對他們的工作有所了解，對其工作成果有所了解。”科恩說。“團隊還未真正明白你的意思前，你必須得反復(fù)溝通同樣一件事，直到你厭倦了自己的聲音。作為首席執(zhí)行官，除非你獲得詳細的反饋，表明你還需要更多的交流，不然這都是一件真正難以成為本能的事情。”
矛盾：“也許創(chuàng)始人從未卷入過任何矛盾沖突。她需要給予建設(shè)性的反饋，或者授權(quán)給員工，讓員工對具體工作負責(zé)，同時在艱難對話中提供必要的支持。另一方面，首席執(zhí)行官可能會因為過于直接，總是一副極為苛刻的態(tài)度，因此也可能會令員工感到難受。”
贊賞不夠：“作為創(chuàng)始人，你可能需要在內(nèi)部多鼓勵激勵員工，并且多關(guān)注可能出現(xiàn)的問題。然而，如果員工始終都只能從你身上獲得批評，或者員工認為你只看得到未解決的問題時，他們的看法就會發(fā)生偏斜。即便他們本職工作做得還不錯，他們也可能認為自己很失敗。這種不確定性會直接對你產(chǎn)生影響，因為員工會不斷地產(chǎn)生自我懷疑心理，從而在工作上變得越來越?jīng)]有安全感，工作狀態(tài)也不再精神飽滿，結(jié)果就是不再愿意主動提出顛覆性的建議與想法。”
決策制定：“這一點經(jīng)常出現(xiàn)。一方面，首席執(zhí)行官在做決策前，可能總是希望人人都要參與其中。缺乏經(jīng)驗的首席執(zhí)行官總是會認為，自己在領(lǐng)導(dǎo)過程中一定要體現(xiàn)出民主。但領(lǐng)導(dǎo)力的非公開秘密之一，就是大部分員工都希望直接從管理者身上獲得更直接的指導(dǎo)與命令，這一點可能許多領(lǐng)導(dǎo)者自己都沒有意識到。”科恩說。“另一方面，一部分首席執(zhí)行官則更傾向于自主決策，基本不跟其他相關(guān)人員商量溝通，并未與相關(guān)人員商討，造成彼此思想僵化，意志消沉，最后不得不懷疑自己，‘我到底在干嘛？’”
什么時候向他人索取反饋信息，在多大程度上從他們身上獲取反饋信息，這是領(lǐng)導(dǎo)者自己必須把握好的平衡。一旦沒有把握好這一平衡，相關(guān)反饋就會體現(xiàn)出這一問題。
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“對于我收集的所有反饋，我都會匿名反饋給首席執(zhí)行官，然后我們會一起來回顧這些反饋內(nèi)容。如果創(chuàng)始人能夠清晰地了解，直接下屬以及團隊成員希望從他們身上感受到怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力，那這將對其是大有裨益的。然而，很多創(chuàng)始人可能都會出現(xiàn)某種應(yīng)急反應(yīng)，我們也要優(yōu)先安撫他們的情緒，”科恩說。
“通常，他們大概都會說‘這不公平’或者‘并非如此’這樣的話語，同時還會出現(xiàn)一定程度上的自我辯護和警惕心理。不過，他們也能夠在很短的時間里重新聚焦到核心話題。這個時候，我們就可以一起來分析并解決這些問題。”科恩補充說。
具體而言，科恩在指導(dǎo)首席執(zhí)行官的過程中采用了這樣的方法。“我能做的最重要的事，就是問他們，‘你可以嘗試一下，你覺得從員工的角度來看，這會是什么樣的問題？你會認識到這一點嗎？你可以想象他們經(jīng)歷的影響嗎？’”科恩說。
“很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者都會這樣說，‘我只想確保每個人都在朝著同樣的方向邁進，但他們似乎不明白我的做法。’或是‘他們不理解我所面對的壓力。’也許事實的確如此，但員工的這些看法也是真實存在的，因此，我們也必須學(xué)會換位思考，來處理這些真實存在的問題。”
不過，考慮反饋意見并不是說采納每條建議。“重要的是，首席執(zhí)行官沒有必要采納上述過程中的每一條建議，一般也不應(yīng)該采納所有的建議。”科恩說。
“比如，之前有一位首席執(zhí)行官獲得的反饋是，他不應(yīng)該要求員工不斷創(chuàng)造可以重復(fù)的工作流程，這樣只會降低團隊的創(chuàng)造性。而這位首席執(zhí)行官又非常重視創(chuàng)造力，這個反饋對他來說就很難接受。當(dāng)我們在面對這條反饋意見時，我們又進一步談到了公司需要做什么這個問題上。對此，答案也很清晰：更系統(tǒng)化、更多的一致性。他并不接受那條反饋意見，相反，他向團隊進一步解釋流程的重要性。”科恩補充說。
換而言之，并非所有反饋都是客觀公正的。有一些反饋，更多的是局限于提出者相對狹隘的視角，因此并不適用。
“很多時候，反饋意見反映出的都是個人看法，偏好或是其自身缺點。如果尋求反饋過程中只局限于幾個人，就可能會出現(xiàn)這樣的問題。因此，在我收集反饋意見時，我一般都會選擇8到12個訪問對象，從這樣一個恰當(dāng)比例的群體中，往往都可以收集到更優(yōu)質(zhì)的反饋信息。”科恩說。
為了更好確認反饋信息到底是否有價值，科恩也提供了一系列問題清單，以供更好地評估有關(guān)價值：
反饋意見體現(xiàn)的是普遍存在的問題，還是特殊問題？然后從中發(fā)現(xiàn)員工的顧慮，并集中精力解決最重要的問題。
反饋意見體現(xiàn)的是否是針對你希望改變的企業(yè)文化相關(guān)的顧慮，甚至是反對意見？這也許可以體現(xiàn)出，你的企業(yè)文化變革的確有用，只不過員工難以適應(yīng)。與其暫停或者停止你希望實現(xiàn)的變革，你應(yīng)該進一步展開溝通交流，爭取獲取更多的支持。
反饋意見是否來自創(chuàng)業(yè)初期的老員工？如是，他們是否認為你與他們之間的距離越來越遠，或者你越來越正經(jīng)，跟你相處和溝通的樂趣也越來越少？隨著公司不斷成長與發(fā)展，這一結(jié)果幾乎是不可避免的。你也需要繼續(xù)表現(xiàn)出更加領(lǐng)導(dǎo)者的一面，而員工則可能需要一些幫助，來適應(yīng)這個結(jié)果。
反饋意見是否關(guān)乎于你在日常工作中更加關(guān)注某個員工，特別是那些身居重要職位但表現(xiàn)卻很糟糕的員工？對于這樣的反饋，你不應(yīng)該直接過于放大這個問題，并直接跟反饋中提到的員工展開溝通，相反，你更應(yīng)該與提出反饋意見的員工展開直接明了的溝通，向?qū)Ψ礁嬷愕念檻]和期望。
員工總是會誤認為，首席執(zhí)行官就應(yīng)該隨時解決所有的反饋信息。
傾聽的意義：自我成長，才能領(lǐng)導(dǎo)公司成長（上）
傾聽的意義：自我成長，才能領(lǐng)導(dǎo)公司成長（下）
譯者：俊一
