影響公司基本面的四大因素“行業空間、競爭格局、商業模式和管理能力”中，行業空間和競爭格局是可量化因素，商業模式無法量化，但邏輯明確，且可以驗證，唯獨“管理能力”，既難以量化，驗證的成本又很高，還是個性化的因素，一向是上市公司基本面研究的難點。
更麻煩的是，大部分年輕的投資者沒有企業管理經驗，習慣于從消費者和底層員工的角度看公司管理，糾結于激勵政策、員工福利、企業家人品等非常表面的信息，連“什么是好管理”都很模糊，更難以從投資者的角度判斷公司的管理能力了。
所以這個新系列的每一篇，我都會從管理學的一些經典理論開始，再對應相關上市公司管理能力的研究方法，讓“管理小白”對企業管理有一個初步的印象。
與上市公司基本面分析有關的企業管理理念，有三個大的方向，一是精益生產，二是組織發展，三是戰略管理，本文先介紹第一個方向。
精益生產，就是評估企業精細化管理、降本提效的能力，因為上市公司大部分都是制造業，工廠是核心部門，競爭看的是同樣的品質誰的成本更低，同樣的成本誰的品質更優。
而管理學的起源正是工廠管理。
1898年，伯利恒鋼鐵公司（就是利弗莫爾最著名的操盤案例的那家公司）聘請了一位叫泰勒的工程師為管理顧問。泰勒上任后，觀察了一段時間工人們的勞動習慣后，提出了工廠生產中一系列影響勞動效率的假想因素。
泰勒認為，工作中的勞累是影響效率的主要因素，而其原因，一部分是因為不恰當的姿勢，一部分是工作流程安排不當，一部分是勞動時間和休息時間搭配的問題。
為了驗證自己提出的科學管理方法，泰勒進行了管理學史上最早的試驗——“搬運生鐵塊試驗”。
實驗的對照組用傳統的工作方法，雇用日薪1.15美元的工人，標準是每天搬運鐵塊12噸，幾次達不到標準者開除。
然后，他從75名工人中隨機挑了一個叫施密特的工人做為測試者，每天給他1.85美元，讓他執行對那一系列因素的改造動作，分析對結果的影響。
最后，經過改進的生鐵塊搬運工作方法，使大部分工人的工作量，在同樣的疲勞度下，從12噸提升到了47噸。
泰勒做了大量生產流程的標準，用特殊的時鐘記錄下完成的每一道工序、每一個動作的時間，研究出最經濟而且生產效率最高的工作方法，并把技術最好的工人的工作情形拍攝成電影，以供工人學習模仿。
泰勒的核心管理思想聚焦流程改造，降本增效，給工人提高薪酬，用做大蛋糕的方法來緩解勞資分配的矛盾。《財富》雜志曾撰文說：“泰勒的影響無處不在：他的理論決定了麥當勞想要自己的廚師烤出多少個漢堡，電話公司想要自己的接線員打通多少次電話。”
泰勒的科學管理方法發展到后來的一個極致的水平，就是豐田生產方式，即精益生產。
一個很大的工廠，按流程工序分為多個車間，每一個車間的工人都干得熱火朝天，你以為工廠的效益很高，但實際上卻是原料大量積壓，下游的訂單又來不及生產，導致嚴重虧損。
每一個車間主任都覺得自己的車間沒有任何問題，總工程師和生產總監只知道整個流程理論上應該如何運作，只有流程管理的專家才會告訴你虧損的真正原因在于“最低效率因素”和“最高成本因素”：
生產中的最低效率因素：一個生產系統的產量取決于效率最低的環節，這就是瓶頸，上游的半成品堆積在這里，下游也得不到足夠的來料；
生產中的最高成本因素：一個生產系統的成本取決于效率最高的那個環節，因為生產效率高就需要更多的原料，而原料采購計劃都是按比例做的預算，其他材料也要多采購。
這才是工廠虧損的真正原因。
豐田汽車的創始人豐田喜一郎也在自己的工廠發現了這個問題，所以他對手下說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”
豐田喜一郎讓他的手下大野耐一設計一套新的方法去解決“過量生產造成的庫存”問題。結果這個方法最后越滾越大，成為一整套體系，大野耐一也成為“豐田生產方式”的創始人。
大野耐一發明了一個叫“看板”的設備，以前是上一道工序生產多少，下一道工序跟著生產多少，現在反過來，變成下一道工序根據自己需要加工的產品量，預先寫在“看板”上，要求前一道工序就制造這么多零件——那他怎么知道自己要生產多少呢？自然是他的下一道工序提前把需要的量寫在“看板”上。
一個小小的看板，讓生產流程從“由前到后”的“推動式生產”變成“由后到前”的“拉動式生產”，解決了過量生產的浪費問題。
這就是科學管理與傳統管理的區別，如果只是憑著經驗主義，廠長大概率會在全廠職工大會上重申生產效率的問題，并要求每一個車間之間加強溝通，或者只是改造現有的生產資料的傳遞方式，出了問題永遠只是單一的項目或人員的素質問題，而無法從制度上徹底解決這些問題。
不過，有人很快發現了其中的問題，看板解決“過量生產”，實際上是讓高效率環節向低效率環節看齊，讓瓶頸不但決定產量，而且決定成本，雖然“降本”了，卻沒有“增效”。
于是，更多的“洞察”出現了，大野耐一相繼設計出“自働化（不是自動化）”“準時生產”“三現主義”“5W法”“A3報告”“多能工”等等一系列的方法，最后形成整套的“豐田生產方式”。
豐田憑著精益化管理的成本優勢，以高性價比的汽車席卷美國市場，成為當時的全球第一大車企，也成為日本制造的代言人。
看完生產管理史上的這兩個經典案例后，不難發現，管理是一個非常個體化的因素。豐田生產方法是公開的制度與流程，美國各大車企學了幾年，最終都以失敗告終，因為豐田生產方法建立在日本企業獨有的“終身雇傭制”之上，而美國人缺少“企業與員工之間的相互責任”這種典型的東亞文化環境，不可能也不必照搬豐田生產方法。
但管理的這種千人千面的特點，也為外部的基本面研究者造成了很大的障礙，十家制造業有九家聲稱自己是“精益生產”，“精益生產”又沒有統一的標準，特別是國企，制度都是寫給上面看的，你怎么判斷誰的管理水平高呢？
基于上面說的精細化管理的一些特點，研究管理有兩個基本的理念：
第一、企業一切無法解釋的成功或失敗的因素，都可以歸結為管理因素。
衡量生產管理的重要指標是成本，但搞清楚一家企業“為什么成本低”，比“成本低”本身更重要。
可以解釋低成本的因素很多，其中“上游資源”“一體化”是商業模式，與管理能力無關，“技術研發能力”與生產管理關系很小，“規模效應”在規模形成之后，也與生產管理的關系不大，如果把幾個主要的非管理因素排除，剩下無法解釋的“低成本”，就是管理能力。
當一家公司看上去沒有什么壁壘，產品與技術也差不多，能做到行業最低，這就提醒我們，需要多多考慮經營管理的因素。
第二、管理不是護城河，因為管理是一系列的公開方法，但管理往往是形成護城河的原因。
比如說，規模在某些行業是護城河，但一家企業的規模最初是如何形成的呢？
中國的生產型企業，往往都是早期抓住某一個需求爆發的機遇，或依賴一個大客戶在行業站穩腳跟。但再往后，想要繼續增長，成為行業頭部企業，就要在激烈的競爭中獲得成本優勢，就要有科學的生產流程管理，這一類企業的領導者，往往本人就熟悉生產的每一條工序，始終在思考提高效率的方法。
福耀玻璃創始人的曹德旺在他的個人傳記《心如菩提》一書的第四章“天道酬勤”中記錄了自己的實驗：
“為了找到準確的數據，生產線上的每一道工序，我都蹲上十天左右，仔細觀察并算出他們的成品率，了解每個工位的需求和每個人的職責。根據3個月深入采集記錄的數據匯總計算，每1m2的夾層玻璃單耗應為2.26m2，比原來管理層們認識的世界最好的生產水平少了0.6m2，也就是26.5%。……為了保證產品質量與成本控制，我親自起草了夾層玻璃各生產工序作業指導書，如果每一道工序都按照作業指導書生產，福耀生產的每一平方米的夾層玻璃單耗就應為2.26平方米”。
這一精益化生產的階段通常是在企業上市之前，但卻成為企業抹不去的基因。所以，一切有成本優勢的企業，都值得我們仔細分析其低成本的管理原因，思考其延續性。
反壟斷之前的美團，在北方地區對餓了么有壓倒性優勢，其核心原因是規模：一個城市，用戶用餓了么在附近3公里找到10個商家，而美團有50個商家，用戶如果在餓了么的10個商家里選不到想要的，就得選5公里以外的，所以美團送一單可能只要2-3公里，而餓了么可能需要跑5公里。在用戶看來，就是餓了么慢，美團快，其實不過是美團的規模優勢。
但美團的規模是如何形成的，那就是早期的管理能力了，美團畢竟是千團大戰中殺出來的，對餐飲商家的理解非年輕的餓了么可比，地推的精細化經驗也更強，可以用較低成本快速開拓市場，所以才能后發先至。
形成護城河的原因，通常也是加深護城河的途徑。所以，在反壟斷的高壓下，美團是否有能力維護自己在強勢地區的壓倒性規模優勢，管理因素又重新變得重要起來。
從這兩個基本理念看，管理能力，特別是精細化管理能力，需要深入經營的細節進行觀察求證，不像“行業空間、競爭格局和商業模式”等其他三個因素，可以從一些間接資料進行研究，其研究難度遠遠超過其他基本面因素的研究。非行業內的人很難做到。
所以，研究生產管理需要科學的方法和實證精神，而正確的調研方法成為必不可少的環節，這一點會在系列的最后一篇總結。
有一個流傳很久的段子，某飲料生產線上有時會出現空瓶，原因是設備故障導致的灌裝失誤，為了檢出這些次品，老外工程師準備做一個檢測設備，要投入幾百萬，中國工程師聽了之后說，我只要100塊就能搞定。中國工程師的方法是買一臺巨大的電風扇放在流水線上，只要是空瓶就被吹倒了。
這是一個典型的“中國式小聰明的敘事模式”，混合著“反智主義”、“實用主義”和“特事特辦”的精神。
與此相反的是“制度主義”，空瓶問題可以用電風扇來解決，但新的品質問題還是要通過質檢程序發現問題，所以后者才有價值。
然而小企業認為，生存都成了問題，制度的漏洞還是等做大了再去解決。
但制度主義者認為，凡事不忘初心，如果不想著從制度上解決問題，只想走捷徑，最終的結果可能是“補丁”越打越多，成本反而越來越高。
所以管理是一個因人而異、因時而變的因素。所謂護城河、確定性、人才梯隊、經營優勢，都是結果，管理才是一切形成的原因，不研究管理，你就不可能真正理解一家公司，所謂的長線投資，只是盲人騎瞎馬。
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