當前，越來越多的ToB企業從“選對賽道即躺贏”的美夢中驚醒，并被殘酷的“零和博弈”狠狠熊抱。
隨著全球經濟發展趨緩、人力成本升高和數據安全趨嚴，企業的獲客成本快速攀升。
什么是“獲客成本”？
獲客成本（Customer Acquisition Cost, CAC)是一家企業營銷花費除以新增客戶數的絕對值。
以某ToB辦公集采企業為例，2016年至今，新客戶的獲取成本增長5倍。
獲客成本的持續攀升，讓越來越多的企業不堪重負。
當前，越來越多的ToB企業從“選對賽道即躺贏”的美夢中驚醒，并被殘酷的“零和博弈”狠狠熊抱。
什么是“零和博弈”？
參與博弈的各方，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為“零”。
通俗來說，你贏得一個客戶，我就會輸掉一個客戶，輸贏之和為零。
以某ToB人力資源外包企業為例，客戶幾乎覆蓋國內500強企業和核心行業客戶。
新進者和競爭者的不斷蠶食，讓存量市場的增長步步驚心。
據Salesforce的研究顯示：“企業往往喜歡在獲客階段大量投入預算，沒有重視客戶生命周期的其他階段，尤其是忽略對老客戶的維護”。
據Harvard Business Review報道：“獲得一個新客戶的成本可能比留住一個現有客戶的成本高出5~25倍”。
當前很多ToB企業的營銷預算分布并不合理。
客戶錢包份額滲透的成本遠遠低于新客戶獲取成本更低。
忠實客戶更愿意為產品或服務持續付費并貢獻利潤。
隨著客戶滿意度和忠誠度的穩步提升，ToB企業還將獲得良好的間接收益，例如客戶口碑和轉介紹。
ToB企業增長，必須將關注點從偏向于新客戶獲取，拓展到整個客戶生命周期中。
在拉新、活躍、留存、增值、召回等不同階段創造價值，意味著我們擁有了客戶的全生命周期。
讓客戶留得住、回得來，可以有效緩解拉新低量級、促銷高成本和線索低轉化的增長困境。
客戶的生命周期營銷，是ToB企業獲得持續利潤和增長的新賽道。
客戶生命周期（Customer Lifecycle,CL），指一家客戶有類似生命一樣的誕生、成長、成熟、衰老、死亡的過程。
不同的行業、產品、服務特點，讓客戶生命周期的階段定義略有差異。
一般來說，ToB企業通常包括五個不同的階段：
①獲客期：客戶接觸產品或服務，產生興趣和行動。
客戶類型：擁躉粉絲、種子客戶
核心問題：如何發現潛在客戶？如何獲取種子客戶？
客戶行為：了解& 接觸
營銷方向：感知建構、認知教育、激發情懷、專家背書、種子客戶、KP畫像
②成長期：客戶對產品和服務深入了解和體驗，對標競品，選型確認。
客戶類型：激活客戶
核心問題：如何轉化客戶？如何讓客戶持續增購？
客戶行為：研究& 比較& 選擇& 使用
營銷方向：需求喚醒、客戶心智、熱點營銷、激勵機制、價值營銷、熱點營銷
③成熟期：客戶形成一定的體驗依賴，認可或忠誠產品或服務。
客戶類型：成熟客戶
核心問題：如何培育高價值客戶？如何讓客戶用新產品？
客戶行為：付費& 體驗
營銷方向：客戶成功、精細運營、新品類、體驗提升、會員特權、社群體系
④維持期：客戶對產品和服務提出更高訴求，增值服務、體驗升級、老客回饋等培育忠誠度。
客戶類型：衰退客戶
核心問題：如何延緩客戶衰退？如何滿足客戶新需求？
客戶行為：留存& 忠誠
營銷方向：產品升級、品牌重塑、孵化周邊、增值服務、整合收割、客戶忠誠
⑤流失期：客戶棄用或縮減用量，贏回客戶是該階段的核心要務。
客戶類型：沉睡客戶、流失客戶
核心問題：如何喚醒客戶？如何贏回客戶？
客戶行為：沉睡& 流失& 口碑& 回流
營銷方向：高危客戶預警、粘性客戶體驗、社會公益、沉睡客戶喚醒、口碑
客戶生命周期關注多重觸點。
跟蹤客戶與產品或服務互動的各個階段，在相應環節予以有針對性的營銷策略。
促使客戶長期積極地使用產品或服務，最大化降低客戶流失率并提升客戶價值。
不同行業的客戶生命周期頻次不同。
以某ToB IM企業為例，客戶的員工一天內進行多次操作和使用，交互頻次強；
而以某ToB咨詢企業為例，與客戶的交易間隔長達數月甚至數年。
客戶的生命周期越長，對ToB企業的價值越高。
任何一家ToB企業，都必須堅持長期主義。
重視與客戶關系的維護，提升客戶的忠誠度，進而獲得更高的短期收益和長期價值。
意識層面上，ToB企業毫不否認深入了解自己客戶的重要價值。但在執行層面上卻投入不足。
首先，客戶生命周期各階段的劃分不清晰。
客戶類型和產品服務特點等多種因素，決定了客戶生命周期各階段的劃分存在細節差異性。
其次，在客戶生命周期不同階段，缺乏統一高效的協同機制。
很多ToB企業受限于技術和分工等原因，客戶數據按階段分散在不同部門，部門目標和行動脫節。
最后，許多較老的生命周期營銷模型運轉失靈。
隨著信息技術的發展，客戶在不同生命周期階段花費的時間越來越少。
雖然ToB企業的決策周期整體較長，但是很多SMB客戶，依然可能在短短幾分鐘內從“獲客”跨入“成熟”階段。
如果營銷和運營經常落后于客戶的腳步，那會是一個多么糟糕和遺憾的客戶體驗。
根據全球營銷公司Epsilon多年研究發現：
一旦品牌的各個渠道不共享數據，各自為營，會影響客戶對品牌的好感度，進而降低客戶的忠誠度。
很多ToB企業的營銷和運營還停留在游擊階段。無法對全通路營銷行為做集中記錄和分析，客戶畫像模糊。
客戶生命周期的搭建和運營，基于相對全面的客戶畫像，排布營銷觸點，形成作戰地圖。
從客戶不同生命周期階段出發，針對該階段客戶需求和問題，提出適應于該階段的解決方案。
個人、角色和行為數據是量化客戶需求和問題的重要依據。
ToB企業需要將各通路數據匯總并建立客戶數據平臺（CDP）。
CDP是客戶所有交互行為的畫像分布。每家（類）客戶的KP信息、購買傾向、購買習慣等被全方位記錄。
ToB企業要確保客戶通過APP、實體店、小程序或網站等交易平臺獲得一致性體驗。
客戶在生命周期的軌跡主要有以下幾種：
新增 → 活躍 → 忠誠；
新增 → 不活躍 → 流失；
新增 → 不活躍 → 流失 → 回流 → 活躍 → 忠誠；
新增 → 活躍 → 不活躍 → 流失
在ToB企業中，其它軌跡也很常見。不同行業或企業的生命周期軌跡存在跨周期或返周期現象。
建立完善的360度客戶視圖體系，通過行為數據充分理解客戶，制定營銷或運營策略。
心理學中，刺激適應（Sensory Adaptation）是人之所以產生所謂的“審美疲勞”的根因。
任何的外部刺激，最終都會被客戶“適應”。
這是一個非常恐怖的結論，因為這意味著每家客戶自然而然就會滑向“無感”，進而“流失”。
同時，這也非常幸運地意味著客戶會對產品或服務的負向體驗，逐漸適應。
既然刺激會被逐漸適應，那么解決方案自然要從刺激適應本身出發。
不斷更換刺激源——產品或服務升級
不斷進化新玩法，推出新產品，提供新服務，讓客戶定期感受到變化和創新。
很多ToB公司每年舉辦新品升級大會，雖然給部分客戶增加了一定的遷移成本，但是持續讓客戶欲罷不能。
不依賴感官刺激本身——豐富的工具化
客戶往往通過先想到某件事兒，進而聯想到某個ToB產品。
解決客戶問題是ToB企業的核心價值。工具價值，主要體現在解決問題的優劣多寡上。
提供內部刺激——游戲化
客戶主動行動并獲取概率性回報，基本上是所有成癮性行為的關鍵。
ToB企業不僅要給客戶提供產品，更要刺激他們去實現自己的目標。
客戶生命周期的不同階段，客戶需求存在差異。滿足客戶不同階段的需求是營銷的核心。
ToB企業必須開啟一段符合甚至超出客戶預期的不凡體驗。
延長客戶生命周期不是目的，盡一切可能創造客戶價值和商業價值的才是重點。
創造客戶價值，讓客戶成就不凡；創造商業價值，讓ToB企業基業長青。
1、獲客期
需求：客戶希望獲悉產品或服務信息，滿足功用性和心理預期，物有所值
Owners：市場、運營、銷售
目標：管理客戶預期的前提下，更多獲取高質量客戶
抓手：Growth FT(Feature Team)；線索轉化率專項(MAL→MQL→SQL)；線索中心；客戶高壓線機制……
2、成長期
需求：快速實施和部署；問題及時響應并處置，穩定，好體驗
Owners：市場、運營、銷售、售前解決方案、培訓、客服、產品/技術支持
目標：幫助客戶快速啟用，高頻跟進客戶使用情況，及時響應客戶的問題及需求
抓手：售前支持FT；項目牽引會；客戶SLA制度；商機贏單分步法；標準化培訓及實施流程；客戶內宣……
3、成熟期
需求：產品或服務持續穩定，探索產品深度功能和操作流程
Owners：客戶成功、售中解決方案、客服、培訓、產品/技術、市場
目標：打造客戶標桿案例，頭部帶動腰部客戶，幫助客戶解鎖高級功能
抓手：客戶之聲VOC；線上服務體系；客戶拜訪規范；客戶成功故事；增值產品價值包；VIP客服……
4、維持期
需求：希望解決并落實其它需求，更好地產品和服務體驗，解決業務更多問題
Owners：客戶成功、產品/技術、運營、售后解決方案、客服、市場
目標：提前介入、資源/政策傾斜，掌握客戶的需求變化，特殊節點主動提供解決方案
抓手：客情維護SOP；數據報告或新解決方案；負向case閉環機制；談判技巧升級；老客激活激勵……
5、流失期
需求：組織/人員變動等原因停用或選擇競品/替代品，解決當前問題或特殊節點無法滿足需求
Owners：客戶成功、客服、產品/技術、運營、售后解決方案、市場
目標：流失客戶預警、分析及召回；沉睡客戶喚醒及再激活
抓手：流失客戶分層策略；客戶召回方案；客戶拜訪；解決方案升級；沉睡客戶喚醒策略；客戶再激活活動……
客戶生命周期價值（Customer Lifecycle Value, CLV），是客戶當下實際收益和未來預期收益的總和。
1、CLV立足當下
CLV的計算基于某個時段的客戶生命周期、客戶留存率和折現率等數據信息。
通過CLV，我們可以清晰了解每一家客戶的價值，估算總體客戶的凈值。
進而將最有價值和忠誠度的客戶與那些價值不高的客戶區分開。為我們做出最優決策提供依據。
2、CLV展望未來
CLV的核心是預測客戶在未來某個時段貢獻多少GMV、DAU、MAU或利潤等價值指標。
通過CLV，我們可以針對合適的客戶，配置市場營銷或客戶成功策略，更好衡量資源投入和效果。
3、如何計算 CLV？
CLV=客戶生命周期的總收入-總成本
[示例]某ToB 電腦租賃SaaS產品，歷史客戶平均生命周期為 10 月，那么：
CLV=客戶月均(毛利–營銷成本)*預期客戶生命周期=(45-20)*36=900
假設每個客戶的平均生命周期價值是￥900，那我們就可以在客戶拉新成本上做出合理的投入決策。
CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)
[示例]某ToB 會議工具SaaS產品，客戶月均留存率為80%，折現率為95%，那么：
CLV=(2000-500)*(1+5%)/(1+5%-80%)=6300
該公式中，留存率r增加或折現率d減少，CLV就會增加。
對于ToB企業來說，提升留存率或降低折現率是提升CLV的重要方向，也是客戶生命周期長度的關鍵因素。
還有一些ToB企業采用先服務后付款的支付結算方式，比如信用卡、授信、墊付等。
這類客戶的CLV 計算需要去掉第一期的凈利，公式變為：CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)-(M-R)=(M-R)*r/(1+d-r)。
客戶是一位或一群有溫度、有情感的“人”。
客戶生命周期應該以人為本，建立符合人性的SOP流程及配套的產品工具。
客戶生命周期建立在跨部門合作及溝通機制上，共同為客戶生命周期各階段負責。
客戶生命周期營銷擁有明確的衡量標準，通過CLV優化配置，賦能可持續、高質量增長。
客戶生命周期是一段長度和寬度并存的旅途，擁抱周期，在周期中持續創造價值。
本文來自微信公眾號 “ToB行業頭條”（ID：wwwqifu），作者：王建偉，36氪經授權發布。
