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編者按：都知道企業發展要有方向。朝著目標方向發展才不會走偏。可是怎么才能知道自己沒有走偏？怎么才能知道距離目標還有多遠？你需要量化的指標才能知道答案。可是指標那么多，你應該關注哪一個呢？那個最顯然的北極星指標。公司所有的優先事項都應該圍著它轉。那我們應該如何選取北極星指標呢？這篇文章可以告訴你。本文來自編譯，篇幅關系，我們分兩部分刊出，此為第一部分。
劃重點：
直接用收入作為北極星指標未必就好
北極星指標通常只有一個
要想確定輸出指標，先校準輸入指標
如何選擇北極星指標？（上）
雖會所大多數公司都符合上述六種結構，但有的公司卻不那么好放進某一個籃子——它們的北極星指標要基于跟自己特定的商業模式相關的因素。比方說，Shopify 關注不斷壯大的客戶（也就是“活躍商家”）而不是消費（交易數量）。這是因為這家公司除了收取傭金作為主要來源外，還收取訂閱費。所以，他們要尋求有長期保證的供應增長以及利潤豐厚的經常性訂閱收入。
Patreon 的目標是努力提高潛在用戶的意識；突破性的成功故事是他們成長的動力。這個平臺采用了一種很獨特的北極星指標，我稱之為活躍供應，意思是 “賺錢超過一定數額的創作者的數量”。這很可能是他們的關鍵指標，因為四這些盈利的創作者推動了他們的漏斗頂部的增長。
可視化協作軟件 Miro 采用了“協作看板數量”作為自己的北極星指標，這表明該公司增長戰略的核心是組織間的病毒式傳播。
類似地，B2B 訂閱產品 Amplitude 聚焦在“周學習用戶數”上——也就是每周消費和分享的圖表數超過3的用戶。
熱門的消費者訂閱企業 Netflix 以“月均觀看時長”這個指標來評估消費情況，而不是衡量客戶增長。為什么？他們很可能已經發現，使用的強度直接推動了服務的留存情況。
北極星指標關注的是付費用戶還是活躍付費用戶也有一個有趣的區別。項目管理軟件公司 Asana 和 JIRA 都關注每周活躍的付費用戶，但 Airtable 和 Slack 等公司只關注付費用戶。我懷疑，這種差異源于前者認識到不活躍的付費用戶很快就會流失。因此，跟蹤高價值的付費用戶這個指標更有力。
選擇北極星指標還有一種方法，那就是問一下自己：用戶用我們的產品是用來來做什么工作的？“待辦事宜”這個框架（ 克萊頓·克里斯滕森原創）聚焦的是客戶在特定情況下想要完成的任務或取得的進展，這個要比“了解你的客戶”之類的東西要更深入。這種做法可以識別特定購買或用途背后的驅動因素，然后針對性地進行優化，從而超越競爭對手（編者注：多問一個為什么）。在這種情況下，北極星指標需要衡量在替客戶或用戶完成一項工作時什么才是最重要。比方說：
Plaid 的待辦事宜：把我的銀行賬戶鏈接到我正在使用的app上
因此，優先事項是“關聯銀行賬戶”。
Miro的待辦事宜：跟同事遠程協作
所以，他們把“協作看板”當作自己的北極星指標。
Twitch的待辦事宜：觀看游戲玩家的直播
因此，他們關注的焦點是“五分鐘播放”，即連續觀看流媒體五分鐘或以上的用戶數量。
Lyft 的待辦事宜：在某個地方快速地搭上便車
因此，關注的焦點是“乘車次數”。
現金為王，一句古老的口頭禪——我調查的初創企業里面約有一半把收入作為自己優先考慮的北極星指標。其中有的這么做是為了能夠決定自己作為一家風投資助的公司的命運。但收入真的是合適的北極星指標嗎？
Amplitude、Figma、Notion、Patreon、Superhuman 等公司都主動把收入作為自己的北極星指標——具體有用ARR的、GMV的，或者就用平時的收入增長——而 Airbnb、Miro、Netflix、Tinder、 Spotify 等公司則可以避開光看收入。造成這種情況的原因包括：
變動比較大，所以很難操作。比方說，Airbnb的收入容易受到貨幣匯率、平均逗留時間以及房東定價決策等因素的影響。但是稍微變通一下，換個指標，比方說“預訂的夜數”，團隊就可以更好更直接地跟蹤他們工作產生的影響。
過早關注收入目標可能會導致做出次優的決策，比方說花費太多時間去優化定價——或者害怕降價，從這個意義上來說——長期看這可能會損害業務增長。
目標圍著收入轉可能對團隊缺乏吸引力。大家加入公司往往是為了實現特定的使命；而公司的使命往往不會只關注收入的增長。這個目標后撤一步（比方說付費客戶的數量）往往激勵性更強，因為團隊可以假設客戶之所以付費是因為發現了產品的價值，所以公司（以及員工）是為客戶提供了價值的。
當然，到最后每個人都會關心收入，但有一些很好的理由可以避免把收入增長作為單一的北極星指標。除了把收入當作北極星以外，還有哪些指標是收入的領先指標，而且在操作上比較容易跟蹤和優化的呢？
有人警告不要只用一個北極星指標，認為這會導致過度繞著業務的某一方面轉，限制業務的增長。但絕大多數公司還是繼續圍繞著唯一的一個指標去調整（尤其是如果把收入排除在外的話），因為這是產生顯著影響的最佳方式。焦點高度聚焦往往會讓全公司范圍內的規劃和決策戰略更具凝聚力。
那些確實有多個北極星指標的公司（比方說 Superhuman、Slack、Duolingo），他們往往只會在對質量指標進行分層，或者有多個有著不同目標的產品時才會這樣做，就像 Spotify 有訂閱音樂以及付費播客的時候所做的那樣，他們會同時盯住客戶，參與度以及消費等方面。
只選取一個北極星指標的優缺點
你或你的團隊很少能直接或僅靠自己去影響北極星指標，比方說增加活躍用戶數或增加收入。相反，這些指標是團隊日復一日工作的成果，比方說提高流量的轉化率，或通過投放更多 Google 廣告為網站帶來更多流量。這就是為什么這些會被稱為輸出指標和輸入指標。定下了北極星指標（輸出）之后，下一步就是把這個指標分解成一個個組成部分，并決定對哪些指標（輸入）進行投資。
比方說，當我在 Airbnb 的時候，我們的北極星指標是“預訂的夜數”。根據這個指標制訂路線圖可不容易，因為這個指標太寬泛了。甚至你都不知道從什么地方著手去增加大家預訂的旅行數量。所以，我們把影響這個更高級別指標的輸入指標給列出來。比方說，如果你提訪客的轉化率、增加 Airbnb 出租的民宿數量，或者增加網站的訪客數量的話，就可以增加預訂的夜數。有了這些細化且可操作的輸入指標之后，你就可以提出具體的想法，然后讓團隊圍繞著這些目標去展開努力（比方說“第一季度給平臺增加 10000 所民宿入駐”）。與此同時，整家公司瞄準的依然是那顆更高級別的北極星，每一支團隊的努力最終都是朝著它的方向。
一旦有了候選的北極星指標，請確定撬動這一指標的杠桿是什么，然后把想法聚焦在這些輸入指標上。以下就是我在上面概述的六種北極星指標的輸入指標（沒法一一羅列）：
六類北極星指標的輸入指標
我在這篇文章中調查的公司都有一些年頭了。即便如此，仍有大約四分之一的公司稱，自己的北極星指標最近已經做出了調整，或者即將要進行調整。比方說，Dropbox 早期以參與度 （MAU） 為中心，然后在他們把商業模式從 B2C 轉為 B2B 時，指標也轉向了聚焦付費客戶的增長。Figma、Uber 也不再把收入作為自己的 NSM，而是定位為將市場份額翻倍。Spotify 在推出播客業務后就把目光投向了消費領域。Netflix 變更 NSM 的次數甚至多到數不勝數——一開始它關注的是第二天郵件送達的 DVD 的占比，后來又換成了一個月內至少觀看 15 分鐘流媒體的會員的百分比，到了最近，NSM又改成每月平均觀看的小時數。
上面所舉例子都是成長階段的公司。然而，一家公司在發展的早期階段時，在你找到傳說中的產品市場匹配之前，你的唯一目標應該是回答這個問題：“我是不是在開發大家想要的東西？” 與其關注收入或客戶增長或 MAU，我建議你從關注“聚類留存”開始——有沒有足夠多的人用過你的產品后還堅持使用？如果你不能讓大家留下來，那到最后一切都是白搭。
最后，不管你作為初創企業或者上新產品線的公司處在哪個階段，你的北極星指標都會隨著戰略的轉變而改變。在讓團隊保持聚焦、維持干勁圍繞著終極使命去建設的過程中，隨著你了解的深入，你的NSM也會不斷演變。北極星指標就是你的戰略，你的策略就是你的北極星指標。所以務必要做出明智選擇。
譯者：boxi。
