作者：Chloe，衛瓴科技內容營銷負責人。
“復制銷冠”應該是每個老板做夢都想辦成的事情吧，畢竟刺激程度不亞于量產搖錢樹。
那銷冠到底是能復制不能復制呢？
寫《銷售鐵軍》的賀學友說，阿里鐵軍系統就像是一個數學公式，只要代入相應的數值，就能成功計算出想要的結果，無論代入的數值是阿里巴巴還是其他企業。
寫《銷售加速公式》的前HubSpot銷售負責人Mark Roberge直接教你如何設定契合自己公司的銷售招聘公式、銷售培訓公式、銷售管理公式等一系列公式。
說“復制銷冠”可能是妄念了，畢竟人人拔頭籌不現實。但無論哪個時代，公司都要務實地思考，如何為Go To Market那一天建設銷售生力軍做準備。
但一個公司的銷售文化是怎么形成的呢？是不是說在從0到1的階段招聘一個銷售大拿，任憑他按照歷史經驗如法炮制就萬事大吉了呢？
這恐怕是個危險的想法。橘生淮北則為枳，銷售文化也是有邊界的，不能亂移植。組建什么樣的銷售團隊，很大程度上取決于公司的業務是“產品交付型”，還是“價值交付型”。
拿鐵軍來講，它最大的特點是“智力工作的高度流水線化”、“對上級命令的強執行力”，整體遵循超高壓、強監管的邏輯，這一整套打法確實在.com泡沫時代為阿里崛起立下了汗馬功勞。
但我們仔細觀察一下會發現，阿里鐵軍的最佳實踐，幾乎都出現在“簡單、明確”的業務場景當中，《銷售鐵軍》書中點名的美團、滴滴、同程、瓜子二手車無一不是如此，而且這些業務場景普遍都有“地推”的屬性，在銷售方法上更依賴outbound營銷。
“考慮在美團上給餐廳引流么？”這個問題指向明晰，幾乎沒有人會誤解，但如果放在SaaS領域，說明白自己是誰就實屬不易了，對力圖開拓新市場的初創公司而言尤是如此。
“不知道咱們對‘協同CRM’感興趣么？”，聽到這樣的問題大概率一頭霧水，更不用說瞬間理解產品的價值所在了；又或者，有些ToB產品甚至有可能要求客戶調整內部的業務流程才能顯現自己的價值，不少ERP SaaS就是如此。
可見，復雜ToB產品在價值傳遞上是會面臨挑戰的。相比之下，產品高度標準化的行業，如房地產就不存在這個問題，《銷售鐵軍》在強調話術標準化時，舉例了萬科售樓業務員在介紹戶型時候的統一表述：
“雖然廚房的面積不算太大，但結構合理，即便春節家里來三五個人，也能轉得開身?！?/p>
話術背會就能用，笑容和口吻標準又人性化，這放在售樓場景下完全沒有問題，可以說是“智力工作流水線化”的殿堂級表現了，在特定業務環境下，也不能說不是具體而微地實現了對一線銷售員的賦能。
平心而論，鐵軍并非一無是處，《銷售鐵軍》中介紹的樸素銷售經驗在今天看來仍然非常中肯，但實現的手段都過分強調“監管”了。
“如果目標實現不了，就是監管不到位”。這種想法強加在今天的Z世代身上，基本上是一廂情愿。
從另一個角度看，鐵軍文化這事實上折射出了工具和制度的“無能”，從而對“人治”提出了超高的要求，而不得不通過“監管”實現標準動作的精確執行，動作是精確的。在面對各行各業客戶未被普遍抽象的需求時（比如SaaS產品總是一邊吸收客戶的需求公約數，一邊在迭代的路上飛奔），結果很可能會變形的。
剛才萬科業務員的例子，是典型的“產品推介型銷售”的表現，但tob復雜業務的銷售，要把產品的價值傳遞清楚，勢必得扮演好“顧問型銷售”的角色。
產品價值傳遞的復雜性只是挑戰之一，ToB銷售的過程處處穿插著服務，買方的業務場景需求，決策流程，實際使用的部門、組織文化等千差萬別，都決定了Software as a Service的復雜性，也注定了Service as a Sales的復雜性。
在此不得不提到，當下，銷售的角色正在發生著微妙的變化——“產品銷售”已經在朝著“客戶經理”的方向演進了。
為什么呢？由于toB銷售的重心早已轉移到線上、轉移到移動端、甚至是轉移到微信生態里，乃至大量多對多的生意，都是在“群”里面溝通、召喚服務的。
相比鐵軍是電銷和地推的產物，銷售工作變的更復雜了，如今的客戶經理們，早已不再是單打獨斗的英雄，不僅要做到產品交付，更要在經營客戶的過程中交付價值，做好全生命周期的管理。
簽一個錯誤的客戶，就算成了一錘子買賣，后面也會給產品和客戶成功團隊挖坑，尤其對SaaS來說，倘若不是目標客戶，買了用不起來算是小事兒，要是造成負面的口碑就是得不償失了，這個時候再談續約率簡直是扯犢子。不續費的SaaS，又有什么未來呢？
錯誤的客戶來自錯誤的銷售，錯誤的銷售要是多了，那就是銷售文化有毛病，對一個價值交付型團隊來講，選對客戶了，還得真正交付價值，交付價值，就得發動后方團隊的力量，好好協同賦能一線銷售，把全生命周期服務客戶這件事落地。
一般提到銷售賦能，比較標準的定義是，要用正確的戰略、工具、內容等資源幫助銷售獲得成功。
憑著銷售培訓、賦能領域20多年的經驗，Roderick Jefferson在Sales Hack博客中是這么總結銷售賦能的：
“讓對的銷售，以對的方式跟對的決策者建立正確的對話。我們要將看似深奧的‘銷售賦能’落地為——可量化、可復用的打法，最終導向增長的發生?！?/p>
獨立技術咨詢公司Forrester旗下產品SiriusDecisions前負責人 Jim Ninivaggi作了更進一步的表達：“銷售賦能不僅僅要提供銷售資產，還要保證一線銷售能夠高效地調動、部署這些資源。”
這兩個人說得都對，“對的銷售、對的方式、對的決策者、正確的對話”都需要以不斷迭代“對的客戶畫像”為基礎，“不僅要提供銷售資產，還要保證一線銷售能夠高效調動、部署這些資源” 這句話更是耐人尋味——隱含的其實是對一個“協同賦能體系“的要求。
市場投放、內容營銷都需要據畫像行事，銷售也是在不斷迭代畫像的過程中成長的，可是，精準的畫像從何而來？協同賦能體系是把組織架構定在那里就可以高效調動了么？
這兩點難度系數都很高，要妥善解決離不開工具助攻，否則，組織要么導向放任自流，要么落入強監管的窠臼。
我們可以從市場部和銷售部的冤家日常認識這個問題：
銷售不屑跟進市場給到的線索（內心OS：什么爛線索），市場整天追著銷售屁股后面要反饋（內心OS：到底啥時候跟進？）；哪怕雙方約定好了什么是優質線索，約定好每個月市場應該給到銷售部多少條這種質量的線索也無濟于事。
這個癥狀很普遍，主要病因在于畫像不協同，銷售心里有一副畫像、市場也有自己以為的畫像，實際上的客戶畫像長啥樣，沒有人拿捏的特別準。
所以工具就應該做到客戶畫像秒傳遞，市場、銷售、所有角色共享一副畫像，信息透明了，讓畫像自己說話，扯皮的事情自然減少了。
不管是哪個觸點、哪個廣告或內容產生的互動，看了多長時間，看了幾次，看完是不是順著網線找了過來，工具都自動記錄下來。
這樣，線索的質量怎么樣，不言自明，相比主觀臆斷，用戶行為本身要有說服力的多；反過來講，銷售根據溝通的具體情況，也會隨手打上相關的職位、行業、線索階段等標簽，系統同樣把這些數據秒傳給市場，市場跟著也根據反饋堅持或者調整內容生產的策略。
說到這兒，不妨再厲害一點，線索轉商機階段的優質客戶畫像，甚至可以回傳給廣告投放系統，讓市場投放的同學，及時進行人群包的調優。
這樣一來，假以時日，我們就會達到一種境界，用衛瓴·企微助手客戶薪人薪事創始人常興龍的話說，“反復提煉客戶畫像，反復提煉獲取線索的方法，反復提煉對這些客戶的批量應對方案”。
相比苦口婆心、防前防后的監管，信息的共享透明對銷售的成長具有不可比擬的加速作用。
慢慢地，銷售每天都在畫像中學習，哪些廣告創意、哪類帖子、哪類會議，哪個KOL的線索來源更優質；系統也會幫你找到哪些客戶成交周期最短、哪些客戶交易額量級明顯較大；甚至，某個銷冠跟進的客戶畫像都長什么樣子等等。
你當然忍不住提煉這些客戶有哪些畫像共性，從而在下次篩選線索時自覺進入Look aLike模式。而做方案的時候，你也會自覺抽象出符合這些客戶痛點的解決方案。
甚至，我們可以說的夸張一些，不是哪個老板在復制銷冠，其實是在系統自己在復制銷冠。當然，每家公司的業務、客戶類型不一樣，但屬于你的銷冠團隊，終究是要在你自己的系統里迭代出來的。與此同時，隨著客戶畫像越來越清晰，該招聘什么類型的銷售也就變得越來越清晰了。
“找對客戶”有多重要已經不用贅述了，如前所說，交付價值不是一個人交付的，而是有賴于一個協同賦能體系的支撐。
在客戶成功、產研等協作角色接觸到客戶之前，系統已經積累了非常豐富的客戶歷史畫像，場景、需求都記錄在案，為售后團隊有目標的服務客戶打下了很好的基礎。
那么這個時候工具需要發揮什么角色呢？
第一步也應該把畫像秒傳遞給協作者，然后銷售可以據畫像為基準，隨時根據客戶的動態需求向后方某個角色發起需求。
前面也已提及，現在普遍的做法是拉個群統一溝通，但只有群聊是不夠的，群的消息往往難免過載，因此導致無序、低效。
客戶畫像的界面應該完完全全以客戶為中心的脫水信息，客戶最大，銷售以客戶畫像發起需求時，確?？梢钥绮块T、跨層級部署資源，而不是再走郵件、走流程兜上大圈子才能服務到客戶。
當然，協作者的服務記錄也應當同步在客戶畫像上，以備客戶生命周期下一個階段使用。
所謂銷售賦能和客戶經營，實際上是協同服務的一體兩面，本質上是一個交叉目標，將銷售、市場、產研、客戶成功、人財法的價值協同起來，一起提升銷售的生產力，把客戶體驗安排明白，復制銷冠——本質上就是賦能好銷售。
