海底撈的命門，是人才梯隊。
當時擴張的有多么瀟灑，現在關店就有多么的狼狽。
11月5日，海底撈宣布，在2021年12月31日前，將會逐步關停300家左右經營沒有達到預期的門店，其中部分門店將暫時修整、擇機重開。
這條消息，很讓人意外，像海底撈做得這么好的餐飲集團，都要面臨關店收縮，那其他餐飲品牌和門店壓力得有多大？餐飲行業得多難做？餐飲行業的HR有多苦，都很難想象了。
了解海底撈的管理者都知道，海底撈和順豐是很像的，他們都努力提高服務水平、提高毛利、提高基層員工保障，可惜他們現在都遇到了讓人難以解決的問題。
我們查詢了一下數據，2020年，新開店數量達到540多家的海底撈，今年兩個月就關閉300家門店，這對于一家公司，意味著什么？
看了一下，這次海底撈關店的數量，大約占大陸門店總數的 20%，你可以簡單認為：你身邊最近的五家海底撈，將會有一家會被關掉。
2020年，經過疫情的影響，多少餐飲企業困境求生，海底撈雖然也難，但都扛過去了。
疫情之前的年份，海底撈生意最好的時候，不管什么時候都排著長隊，黃牛賣等位券都能賺的盆滿缽滿。
扛過了疫情，海底撈似乎更難了，公告處很明顯的指出：
1、企業業務擴張過快，再加選址錯誤，付出的成本遠遠大于收益；
2、持續關注經營業績不佳的門店，那么先前對門店的考核關注，少之又少；
3、優秀店經營經理數量不足，海底撈對人才的培養出現大斷層。
這個意思有五層：
1、有些門店并不賺錢，每個月都在虧錢；
2、之前關注的是增長的速度，忽略了一直引以為豪的員工服務培訓；
3、缺乏培訓，就會造成新員工離職率提高，中層干部的人數也上不去，最后出現人才斷層，拖累后腿；
4、此次海底撈主動“斷舍離”，正是在對此前的決策進行糾錯：放棄以擴張換增長的規劃模式，重新追求經營效率。
5、關閉300家門店，按照每家80人計算（兩班倒，領班+服務員+廚師等每班40人），一次性有24,000位海底撈員工，將陷入迷茫。
到底應該繼續在海底撈做下去，還是會被海底撈辭退，或者又會有新的機會，這個答案似乎很模糊。
早在2018年，海底撈創始人張勇曾表示，組織和人才問題，是自己擔憂的問題。然而，過去曾經“人間清醒”的他，終究還是沒能保持那份清醒，要為失誤買單。
一直以來，“師徒制”都是海底撈在業界引以為傲的管理手段。
根據公開的資料顯示，作為師父的店長，薪酬除了基本薪金外，下面兩個收入選項，他們可以二選一。
A：其管理餐廳凈利潤的2.8%；
B：其管理餐廳凈利潤 0.4% + 徒弟餐廳數量*徒弟餐廳利潤 3.1% + 徒孫餐廳數量*徒孫餐廳利潤1.5%。
這兩者，都指向一件事，就是師傅一定要好好帶人。在這樣的薪酬結構下，曾造就海底撈店長最高年薪600萬元的財富神話。
很多人以為海底撈的服務水平是培訓出來的，其實并不全是，海底撈的服務水平往往都是激勵出來的。
在這樣一個管理背景下，當師父帶著徒弟拓店時，他一定會盡最大努力選一個商業潛力最大、回報率最高的新店址。
但最近兩年，海底撈快速擴張，就產生了一些在拓店過程中，就算潛力不大，回報不大，但是為了完成上頭的KPI，也硬著頭皮開店。
今年6月，在海底撈股東周年大會上，董事長張勇曾公開反思，承認在2020年6月作出門店擴張的決定是錯誤的。
當原本很好的激勵被干涉之后，激勵的效果也被大打折扣。
海底撈現在的員工數，已經突破了13萬。
這人數相當于：騰訊+百度的員工總數之和。
“讓各級管理人員無法理解且疲于奔命的組織結構變革”正是海底撈公布的關店原因之一。
不斷新增的店鋪，不斷加入的新員工，不斷升高的激勵和工資成本，卻讓海底撈發現“優秀店經理數量不足”。這不得不讓海底撈反思盲目擴張的弊端。
可以毫不客氣的說，海底撈現在的命門，就是在人才梯隊上。
對于海底撈來說，后備人才（比方說一線門店的核心員工）并非完全具備目標崗位勝任要求，如不給予有計劃的定向培養，崗位出現空缺時，后備人才無法及時有效履新，搭建人才梯隊工作就白費了。
24,000位陷入迷茫的員工，海底撈必須加速培養起來，篩選出了認同企業價值觀、業績表現優、潛力較高的人才，培養的目的在于縮小后備人才與目標崗位要求在知識、能力、經驗方面的差距。
換言之，梯隊人才的培養主要依賴于差異化的個人能力提升計劃，而非標準化的課程培訓。
“人才梯隊的前提，是人才培養，不是單純的多付薪酬，更需要營造一個人才成長的環境。”字節跳動的HR，曾經也給我們簡單分享了關于他們公司的新進人才培養體系圖：
可以看出，不管是什么類型的企業，需要人才梯隊建設的支持。
本文來自微信公眾號“人力資源分享匯”（ID:hrgogogo），作者：HRGO，36氪經授權發布。
