2020年10月，美團創始人、理想汽車的投資人王興曾在社交媒體上預言：不出意外的話，理想汽車的理想ONE將在一年后交付第10萬輛。
一年過去，理想汽車在10月28日對外宣布，第10萬輛理想ONE正式下線，突破了造車新勢力10萬臺下線速度新紀錄。同時，理想ONE也成為了首款單車突破10萬輛的造車新勢力車型。精準的交付，是理想汽車產品與技術能力的證明，亦是其強大組織能力的證明。
首期【崇嶺訪學】，我們走進了崇嶺同學企業理想汽車。崇嶺一期班長、理想汽車聯合創始人兼總裁沈亞楠同學給同學們分享了理想汽車的2025戰略，還特別邀請到了理想汽車戰略部負責人張輝來詳細拆解“理想汽車工作法”（LBP）。
理想汽車創始人李想曾在多個公開分享中表達過自己對打造高效組織的重視，“理想汽車工作法”即為理想汽車內部使用的一套組織工作方法論，由LSA（理想汽車戰略分析）、LTD（理想汽車人才解碼）、OKR（目標與關鍵結果）等方法論組成。
在張輝的分享過程中，同學們對理想汽車使用OKR的實戰經驗尤為感興趣。作為一種目標管理方法，OKR因在國內先后獲得百度、騰訊、字節跳動等互聯網公司的采用而熱度上升，獲得許多創業者的關注。
事實上，理想汽車使用OKR的時間比國內許多創業公司都要更早一些——從2018年7月寫下公司的第一個OKR至今，理想汽車已經在公司內部推行OKR長達40個月，并在這個過程中不斷迭代更新自己的OKR使用方法。以下內容節選自張輝的現場分享，他的分享內容主要回答了以下幾個問題：
1、實踐OKR的40個月時間里，理想汽車踩了哪些“坑”？
2、對企業來說，OKR為什么那么重要？
3、想要把OKR用好，應當具備哪些關鍵要素？
這是一個追求快速迭代、注重打造高效組織的公司在OKR實戰過程中總結出的一手經驗，與你分享。
理想汽車從2018年7月開始嘗試使用OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵結果），到目前已有40個月的時間了。我們為什么認為OKR重要？因為OKR是統一所有員工注意力方向的工具。企業最重要的戰略資源，并不是公司的資產、賬上的現金，而是所有員工的注意力。
我們在探索使用OKR的路上也走過彎路、踩過坑，今天就給大家分享一下理想汽車這40個月以來的OKR使用經驗，希望能對你們有所幫助。
我們在2018年7月做出了理想汽車的第一個OKR，但OKR好像一直沒有給公司帶來什么大變化。直到當年年底，李想自己生了一次比較嚴重的病，被迫臥床休息。在休息的這段時間里，他讀了一本名為《這就是OKR》的書，作者約翰·杜爾是把OKR帶到谷歌的人。這本書帶給他非常多啟發，他才意識到原來之前公司集體讀錯了書、學錯了方法論。
在看完這本書之后，我們才意識到OKR并不是一個工作法，而是一個企業經營的操作系統。于是李想做了幾個決定：
1、全員擁抱OKR；
2、OKR必須是在線的、可實時更新的；
3、OKR必須每周回顧、必須做徹底復盤。
后來，公司的業務逐漸變得越來越復雜、企業規模擴大，組織內的協作也越來越困難。我們也開始在公司內部全面推廣OKR，做全員的OKR培訓、使用OKR系統、持續迭代更新等等。
一直到2020年，我們用了將近28個月的時間，才終于看到了OKR的一些效果：在長期實踐OKR之后，公司定的季度銷售目標能達成95%以上。
在座的各位崇嶺同學都是創業者，如果真的想在公司內部使用OKR，建議大家拿出至少三年的時間來踐行這個事情，持續優化，你才能看到OKR真正的效果。
2.OKR，具體是做什么的？
在《這就是OKR》這本書里，約翰·杜爾在開篇便提到，“OKR是確保將整個組織的力量都聚集于完成對所有人都同樣重要的事項的一套管理方法”。
對理想汽車來說，OKR是四個工具：目標管理工具、協同工具、戰略落地工具、異步通訊工具，能幫助我們實現四個目的：
OKR得幫助企業全員集中精力和資源在真正重要的事情上，這個特別重要。一個公司從高管到一線員工，如果都知道自己的目標是什么、跟公司目標的相關性是什么，那就非常厲害了。事實上，現在大部分公司都做不到這一點。
通過OKR的對齊，每個人都知道自己對目標的關注度和責任是什么樣的，保證公司內部彼此對齊、行動不失焦。
OKR能夠推動跨部門協作。大家基于共同目標的時候會更容易協作，即在遇到協作問題時，員工會首先討論共同的OKR。
OKR必須承接公司的戰略，是一個戰略落地工具。公司的戰略目標會轉化為企業、部門和個人的年度OKR，再往下拆解變成周報、日報等具體的動作，幫助戰略真正落地。
通過OKR和周報、日報，我們就可以免去很多不必要的會議。無需開會，就知道任何一個同事和部門的中長期和短期要事、重要進展和重大問題，這樣一來，企業的透明度和坦誠度就可以不斷提升。
3.運營OKR的九大關鍵要素
在過去三年多實踐OKR的過程中，我們總結出了九大關鍵要素。如果一個公司能全部都做到，或者做到其中部分核心的要素，都能使OKR發揮更好的效果。
好的OKR，一定是一把手工程。企業一把手一定要信，而且要親身實踐。
我注意到，很多公司在推進使用OKR的過程中，CEO自己覺得執行得很好，然后就指派一個人再往下推進OKR這個事，這種OKR執行方法是不會成功的。只有一把手自己對OKR非常篤定、非常用心，才能讓整個公司真正感受到這種決心。在理想汽車，李想本人可以說是全公司做OKR最認真的一個人，制定的時候很認真、復盤也認真。
再差的在線協作系統，也比最好的離線文檔要強。
OKR必須是在線化的，這樣大家才能看到彼此的進展、更新才有意義。理想汽車一開始用自研的OKR系統，從2021年初起，切換到飛書OKR。在最開始不用在線工具同步OKR的時候，就只用word來記下自己的OKR，這樣的話我們需要開大量同步進展的會議，是非常浪費時間的。
想要用好OKR，需要做好三個基本功：設定好目標、每周去回顧跟進、最后進行完整復盤。
好的目標決定一切。《這就是OKR》的英文版名字是Measure What Matters，這是制定和實施OKR的關鍵，即：永遠思考什么是最關鍵的事，如何不斷衡量這些事。這會幫助你制定一個好的目標，而好的目標具有很強的牽引力。
其次，要定期回顧OKR的完成情況，每周都看看有什么進展、發生了什么問題、有沒有一些潛在的風險可能妨礙到OKR的完成。不要小看回顧這件事，回顧決定了OKR的質量。我們會每周一起開“企業OKR周例會”，采用“飛閱會”形式。“飛閱會”是飛書的一個功能，但本質上是一個起源于亞馬遜的工作方法，叫做“六頁紙工作法”：開會不用PPT，只用文檔。
在OKR周例會的前20分鐘里，大家一起讀OKR的文檔，看看每一項分別的進展是什么，同事們可以隨時在文檔上給出評論。我發現同事們一般不愿意面對面地提出特別尖銳的意見，但采用文檔評論的方法就很好，大家可以暢所欲言地提一些自己的意見。
最后，在一個季度后，要完整復盤OKR。復盤的過程，就是檢視OKR的設定與執行，做得好與做得不好的地方分別是什么，如何去復制好的動作、如何去避免再踩坑。理想汽車內部的OKR復盤框架是一組結構化問題，每次復盤都反復問這些問題，就能把過去這個季度盤得很清楚了。
坦率來講，“共創”這個詞真的已經融進了理想汽車的血液里，我們非常強調共創。很多時候所謂的“執行不力”，是因為很多執行者只知道目標、數字，即只知道“What”，而不知道“Why”——不知道目標的由來、不了解或者不認同目標。這也是OKR和KPI的核心區別之一。
共創就可以解決這個問題，能讓企業中的所有人都知道“Why”。如果所有人都知道了“Why”，那么不管企業是一千人、一萬人還是五萬人，都能確保大家朝著同一個方向前進，產生強大動力。
我自己的總結是，一個比較差的組織是用“What”連接的，即給員工目標、然后去執行；好一點的組織是用“How”來連接的，就是不僅告訴你目標，還會告訴你怎么去做。而更好的公司一定是用“Why”來連接的，就是讓員工知道我們為什么要這樣做，從而形成一股強大的合力。
OKR其實分為“承諾型OKR”與“挑戰型OKR”。挑戰型OKR是要設置一個雄心勃勃的目標，其出發點是“挑戰不可能”，即對一個小公司來說，如果把銷量目標定到100萬，最后能夠完成60萬也是好事，因為這是一個挑戰不可能的過程。
承諾型OKR則是公司必須完成的目標，因為它是需要承接公司戰略的，根據戰略圖景中的構想，拆分成逐年的OKR，基于未來的必要性而制定。比如我們要在2025年實現“理想汽車2025戰略”，那么倒推來看，公司就必須要在2022年、2023年、2024年實現某些具體的目標，大家必須做到。因為戰略目標非常有挑戰性，所以承接戰略目標的承諾型OKR也同樣有挑戰性，而且必須做到。
我覺得在座崇嶺同學們的企業大部分都是適用于承諾型OKR的，理想內部用的也是承諾型OKR，挑戰型OKR更適用于創業期的互聯網企業。
OKR就要人人用、天天練。日報可以承接周報，周報可以承接季度OKR。其實日報+周報就是一個mini OKR，對于持續多日的項目，日報里面可以闡述當日進展、困難或者感悟。
常規的績效管理包含三個要素：目標、績效、薪酬，很多公司會把這三者變成剛性綁定的關系，看你的目標完成度打分、根據打分給予薪酬等等。但實際上，這三者分別代表著事、成長、回報，我們用OKR來看“事”的完成情況，用CFR（持續績效管理）來關注每個人的成長、給TA反饋，最后再用薪酬來作為回報。
這里面的核心在于，一定要避免用外在的驅動力（薪酬）去代替員工的內在驅動力（自我成長、實現目標）。理想汽車的績效管理不是簡單的數字目標、單向剛性考核、直接的獎金薪酬匹配，而是強調深度共創、對OKR和“高七”（高效能人士的七個習慣）的深度復盤、關注人和組織的成長。
如我前面所講，OKR是戰略落地的工具，所以它必須要承接戰略。在理想內部，就是要承接LSA（理想汽車戰略分析，Li Auto Strategy Analysis），幫助公司把戰略執行到位。
這件事是很容易被忽視的。很多公司習慣使用純職能團隊來進行OKR運營工作，但我建議最好還是使用有業務背景的專職團隊來運營OKR。
因為OKR并不是一個純管理工具，而是一個組織的操作系統，它上接公司的戰略，下接能力與資源。所以為了讓OKR發揮最好的效果，一定要采用專職團隊進行持續運營。而且這個團隊必須懂業務，能和業務團隊整天泡在一起。
如何正確使用OKR是很多創業者關心的問題，因此在張輝老師的分享結束后，同學們補充問了許多精彩問題，現場討論十分熱烈，這也使得Q&A環節一再延長。我們在此節選了部分精彩問答，與你分享。
崇嶺同學：怎么區分CEO的OKR與公司整體的OKR？這兩者是一致的嗎？
張輝：從我們自己的經驗來看，這兩者確實是一致的。
崇嶺同學：作為一個汽車品牌，企業發展高度依賴外部供應鏈，所以理想是不是得拉著自己的供應商們一起制定OKR、一起完成OKR？不然的話，你們的方向可能無法達成完全一致。
張輝：你說的太對了。我們已經意識到，想要讓供應商們與我們高度協同，就必須深度共創。如果大家的企業也有類似情況，也建議大家和自己的上下游合作伙伴進行深度共創，不僅僅是OKR，可能還包括戰略、執行等等。
崇嶺同學：OKR與KPI有沒有可能并不是完全矛盾的？這兩者是否可以結合在一起使用？比如用OKR來做目標對齊、過程管理，采用KPI來做績效管理。
張輝：我們也曾經想過是否能用OKR來做目標管理、KPI來做績效管理，但做完以后覺得OKR不像OKR、KPI不像KPI的。其實OKR本身就是一個非常自洽的系統，能夠幫助企業實現組織與個人的成長，所以沒有必要硬加KPI進去。
崇嶺同學：OKR“共創”這件事是否會占用太多中層乃至高層管理者的時間？因為要讓每個部門的每個員工都參與到OKR的共創中，管理者要清楚了解自己管理的業務部門、所有涉及到的合作部門的OKR。
沈亞楠：我們是堅持共創的，不用擔心占用高管太多的時間，因為可能在這個會上消耗一個小時，管理過程中就真的能節省出兩個小時的時間。我平時要參加非常多部門的OKR共創會議，但還是有時間開展自己的工作，而且參與會議的時間對我來說也是一個特別好的觀察過程，能夠觀察到每個員工的思考深度。
本文來自微信公眾號“崇嶺計劃”（ID:gh_14d8cb3041e9），作者：崇嶺計劃（崇嶺計劃為泰合資本與清華大學五道口金融學院聯合發起的新經濟企業家學習型組織），36氪經授權發布。
