本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：蔡地 左謙 房晟陶。
最近幾年，與組織相關的詞兒（組織能力、敏捷組織、自組織......）越來越火，“方向可以大體正確，組織必須充滿活力”等類似的論斷也被越來越多的一號位和高管奉為圭臬。究其原因，大概有三：
一是隨著外部環境的不確定性日益增加，戰略管理的難度越來越高，很多紅極一時的商業模式創新更是一地雞毛，于是乎連“方向大體正確”有時候都成了奢望，既然如此，那就在“組織充滿活力”上多發發力吧；
二是由于增速下降、紅利減少等原因，原本被忽視或掩蓋的組織管理問題開始集中暴露，不少公司以前靠運氣掙的錢現在開始因能力不足無法延續，存在嚴重組織管理問題的公司更是一批批爆雷，而反觀那些舍得在組織方面提前投資和前瞻布局的公司已開始收獲“組織紅利”；
三是年輕人對粗糙的組織管理的容忍度越來越低，美好組織成為很多人的向往，“躺平”某種程度上就是年輕人對不良組織發動的一場沒有硝煙的戰爭。
越來越多的企業開始重視組織建設而不再一窩蜂地追求當“風口的豬”，無疑是件利國利民的大好事。畢竟，我們每個人都是“組織”這個產品的消費者和使用者（就連組織的設計者自身也不例外）。“組織”這個產品好，就更有可能實現“上下同欲、左右同行、前后同心”的大好局面，每個人的工作和生活滿意度也可以跟著提高一截。
不得不說，理想豐滿，現實骨感。盡管討論的熱鬧非凡，有時候也干的熱火朝天，但根據我們的觀察，有一些做法東施效顰，有一些做法舍本逐末，非常值得警惕。
這背后的很重要的原因是創始人/一號位、高管團隊對“組織”這個事情的底層認知有一些誤區。基于我們最近的觀察和思考，有三種認知尤其值得警惕。
這是關于組織最常見、最根深蒂固的一種認知。不得不說，這個認知很符合直覺，通俗易懂，也很有畫面感，“人味兒”十足。這個認知的好處也顯而易見，它為解決組織問題指出了明確的思路——組織出了問題，首先是人的問題；解決組織問題，自然也首先是解決人的問題。
對于處于初創期或快速成長期的企業而言，這個認知及其相應的解題思路非常合理。在人數不多的情況下，“人”就是組織問題的杠桿解。這個階段，公司戰略就是某個或某幾個人的目標和打法，組織能力就是某個或某幾個人的單兵作戰能力，組織文化就是某個或某幾個人的人品和風格。組織管理模式基本上就是人盯人，組織策略基本就是“換人”+“加人”。我們也同意，這個階段，組織即人，人即組織！
當企業進入擴張期之后，這個認知的局限性就會暴露。隨著人員/業務的規模、范圍和復雜度大大提升，人盯人開始行不通了，“換人”+“加人”也不是很好使了。但如果高管們繼續秉持“組織就是一群有共同目標的人”這個認知，就仍然會繼續把“人”作為解決組織問題的杠桿解。于是乎，很多崗位一年兩換就成了常態，但效果越來越差，甚至毒副作用明顯。幾經折騰，高管們就會迷惑不解：為什么人家公司良將如潮，我們公司就無人堪當重任？為什么人家公司出走幾個人風平浪靜，我們公司出走幾個人就傷筋動骨？為什么人家公司群毆戰術玩得這么溜，我們公司就只能單打獨斗？……
對組織的認知不迭代不升級，組織問題的解題思路就永遠無法打開。
組織“是一群有共同目標的人”這個認知有其上限。組織難道僅僅是“人”嗎？人只是組織這個抽象概念最顯性的部分，就好比軀干、四肢、毛發是一個人最顯性的部分一樣。看得見人，看不見人背后的流程、機制和系統，就像只看的見人的軀干、四肢、毛發，但看不到人的呼吸、消化系統一樣。
組織不僅僅是“是一群有共同目標的人”，還是一個“社會系統”。增加了系統視角看組織，很多組織問題的解題思路也就會打開。比如，之所以“招不來、用不好、留不住”人才，原來是因為沒有在“人才選育用留系統”上花功夫；之所以“一盤散沙、各自為戰”，原來是因為在“任務協同系統”上有缺失。（有興趣可以閱讀公眾號文章《組織系統：用“系統之眼”看組織》）
小結一下，“組織就是一群有共同目標的人”這個認知很值得警惕，因為它可能限制了高管思考和解決組織問題的思路，讓高管把組織問題簡化為人的問題。這么想來，“組織不僅是一群有共同目標的人，還是一個社會系統”這個認知是所有想領導組織持續迭代的的創始人/一號位、高管必須實現的進化。
公司要長期生存和發展、保持競爭力，外部適應性和內部協同性兩個問題必須平衡好。據我們觀察，不少高管會有這樣一種認知：戰略相關的工作主要是解決外部競爭問題，組織相關的工作主要是解決內部協同問題。
這個認知的好處是邏輯簡單，便于分工和甩鍋：創始人/一號位和業務高管負責戰略；HR們負責組織能力。
在這個認知之下，高管們分析組織問題時過度使用內部視角而忽視外部視角，會給組織帶來長期隱患。
首先，容易滋生組織政治。人是社會性動物，尋找敵人和對手是天性。做組織工作，如果找不到共同的外部敵人或對手，就只能在內部尋找甚至制造敵人或對手，這就很容易導致組織工作政治化：戰略實現不了，就是“你們組織能力”的問題。
研討組織工作時，如果高管們過度使用內部視角而缺乏外部視角（對環境、競爭對手、行業標桿、客戶的洞察），就容易過度關注內部權力、地位、資源的爭奪，導致很多無效的扯皮和內耗；如果高管們能夠平衡內外部視角，這種現象就大大減少。畢竟，一旦有了共同的外部敵人，內部對手就可以變隊友，從競爭走向合作。
其次，容易陷入對內部和諧的執迷。內部視角過強，就容易過度追求和諧穩定、團結友愛。一旦為了“和諧穩定”而“和諧穩定”，為了“團結友愛”而“團結友愛”，就會扼殺組織的勇氣和活力。這類場景比比皆是：
在定級定薪的時候，過于恪守內部公平的原則，不敢給戰略性崗位和人才做出傾斜確保外部競爭性；
在設定績效目標的時候，過于關注和自己比較的增長率，而忽略了和競爭對手對比相對增速；
在績效評定的時候過多的看苦勞，而不是看功勞；
在設置組織架構和進行人員分工的時候，過于講究平衡感，而不敢打破舊的平衡建立一個更高質量的新平衡；
不敢淘汰低績效和不合格員工、無法直接發表反對意見、不愿意承受沖突帶來的壓迫感、聽話和說好話代表正確、員工之間過度發展人際友誼而非事業關系
……
這些問題積少成多，組織的外部競爭力就會衰退。
因此，必須警惕“組織工作主要就是解決內部協作問題”這個認知，把它迭代為 “組織就是通過解決內部整合問題來解決外部適應性問題”。畢竟，“優勝劣汰，適者生存”是商業世界的真實法則。沒有外部適應性的內部協同性可能只是一廂情愿，不能打造外部適應性的內部協同性只是自娛自樂。
我們發現，除了對“組織是什么”和“組織干什么”這個兩個問題有認知偏差，不少高管還對“組織何以成功”這個問題有一定的認知偏差。
典型的現象就是不斷導入所謂的“最佳實踐”：引進最好的流程、機制、方法，折騰的不輕但沒什么效果；以管理成熟業務的成功方法管理新業務，結果把新業務管死了；以0-1階段的成功經驗去管理10-100階段的組織，結果到處摁下葫蘆起來瓢……
背后的實質是高管們過度以靜態的、絕對的思維看待和追求組織成功，沒有意識到組織的發展是動態的、演變的、有階段的、有層次的。
以靜態的、絕對的思維認知組織為什么值得警惕？因為一旦如此，創始人/一號位、高管們就經常想用一兩招去一勞永逸地解決組織問題，因為靜態的、絕對的認知背后意味著所有問題都有標準答案和最佳答案。
如果創始人/一號位、高管不想去操這個“動態演變”的心，總想著找到一兩招就解決問題，就是在逆著組織發展規律做事。這就像是帶孩子，在孩子的嬰兒期、幼兒期、少年期、青少年期，帶的方法是要動態的演進的。到了成年之后，當然就可以簡單了。你想想，你能用對待成年人的方法對待幼兒嗎？孩子已經上小學了，你還用對待嬰兒的方法對待他們行嗎？
有些創始人/一號位、高管既沒有這個認知，也沒有處理這種“煩心的事”的心理能力，于是就想著，既然組織問題這么煩，還是在業務方面做做動作吧，這樣才能得到及時的正反饋。
什么事情，掌握了其規律才能獲得自由。
只有擺脫了這種靜態的、絕對的認知，意識到組織的成功是動態的、演變的、有階段的、有層次的，才會對“組織成功永遠在路上”、“不同的階段/層次做不同的事兒”、“搞組織工作要大處著眼、小處著手、尋找杠桿解”這些話有體感，才不會想著一次性引入一些所謂的“最佳實踐”就能一勞永逸地解決問題。
如何對三個認知保持警惕并實現進化？
盡管我們指出了這三個值得警惕的認知，但又該如何對這三個認知保持警惕呢？顯然，不是光聽聽我們說說就行。因為認知一旦形成，就會有慣性，如果已經變成無意識的基本假設，那就連“發現自己是以這種認知分析組織問題的”本身都成了問題。畢竟，我們難以注意到我們根本沒去注意的東西。
我們的建議是：高管團隊引入一個好的關于組織的共同思維框架/方法論，把對組織問題的討論顯性化，讓這三種可能的危險認知暴露在陽光下。
V模型是首席組織官借鑒眾多經典模型、結合中國民營企業管理實踐開發的一個組織模型，它為高管認知組織問題提供了一個共同的思維框架（三層次-五要素-六大步），并著重注意了如何克服上述三種認知帶來的潛在負面影響。這個模型已經在很多公司實際使用。
比如，V模型包含了環境、目標&戰略、系統、能力&文化、結果五大要素，以防止對“人”這個要素的過度關注，而忽視了人背后的組織“能力&文化”（而不僅是個人能力），以及這些能力&文化背后的“系統”。
再比如，在利用V模型規劃及設計組織時，需要首先和專門對“環境”進行澄清和解讀，以防止外部視角的缺失。另外，V模型把“戰略”與“能力&文化”、“系統”放在一個閉環里考慮：一個高管團隊每次談戰略的時候必須談“能力&文化”甚至“系統”，這樣才能確保組織工作首先不與戰略分割，另外也防止組織工作變成了純粹的“內部協同”的事情。
再有，V模型把組織發展分為三個階段、層次，幫助大家以動態地、演變地、有階段和有層次地分析和思考組織問題。既不能到了新階段還不及時換擋，又不能超越本階段去過度投資。
當然，有個共同思維框架/方法論是遠遠不夠的。更重要的是，高管團隊要集體刻意訓練。如果不能有紀律地刻意訓練，即使模型再好，也解決不了問題。我們觀察到，一個高管團隊，如果沒有2-3次的實際使用，是掌握不了任何思維框架/方法論的。通過刻意訓練，一方面是在分析和解決組織問題，另一方面也是在影響每個高管的底層思維模式/基本假設。如果只是在空喊“大家要重視組織工作”，那是沒用的，那不符合成年人的學習特點。
最后再總結一下。
要警惕“組織是一群有共同目標的人”這個認知，并進化成“組織不僅是一群有共同目標的人，還是一個社會系統”。
要警惕“組織工作主要就是解決內部協作問題”這個認知，進化為“組織工作主要是通過解決內部協同問題來解決外部適應性問題”。
要警惕“組織問題可以通過引入最佳實踐來一勞永逸地解決”的認知，進化為“以動態的、演變的思維追求組織成功”。
解決這三個普遍認知誤區的一個方法就是引進一個關于組織問題的共同思維框架/方法論，并刻意練習。
