2022年初，LIVEHOUSE老板們決定自己辦一次論壇，互幫互助共推產業發展。為什么？行業真的已經到了生死存亡的關鍵時刻了嗎？三天的會議之后，大家提出了哪些解決方案？
王思聰去LIVEHOUSE了，在夜店圈一石激起千層浪……所以，LIVEHOUSE會取代夜店，成為下一個年輕人夜生活娛樂的主流消費場景嗎？
盡管線索埋藏在當下，未來卻充滿了不確定性。
不過，可以肯定的一點是，當下現場音樂的場景正朝著日漸細分化的方向發展，LIVEHOUSE這一業態正得到更大多數人的關注，處于發展的上行階段。
如同星星之火，漸有燎原之勢。但在實際運營中，困難與問題一樣多，這是擺在眾多從業者、行業新入局者和經營者面前的挑戰。
這是一次不同尋常的產業論壇。
2月21日-23日，為期三天的2022首屆LIVEHOUSE行業論壇（以下簡稱：LHF）在安徽原創音樂基地舉行，現場聚齊了近百家來自全國各地演藝空間的主理人，他們大都自費前來。
從產業基礎來看，LIVEHOUSE可以說是音樂產業的“毛細血管”，為原創音樂的發展一直在默默做出自己的奉獻。
位于深圳珠海的樂坊主理人梁楚認為，“對我來說，LIVEHOUSE是一座城市的小試驗田，在這一畝三分地里你能做多少耕種的事情。”惘聞樂隊吉他手、赫茲空間主理人耿鑫談到，“我不能想象沒有線下的演出空間，現在是否還有那么多的樂隊走到現在，取得現在的成就，LIVEHOUSE是現場音樂最重要的載體。”
當有媒體不斷地反復詢問，到底是為什么，大家非要在這個時間節點自費辦一次LIVEHOUSE產業論壇？
山丘LIVEHOUSE主理人陳老實提到，“如果再不發聲，三四線城市50%的LIVEHOUSE就真的要消失了”；VOX 主理人朱寧站在開幕式舞臺上，提到了一個詞“話語權”；酒球會主理人王滌提到了哪怕得罪人，也要“潑一潑涼水”；Bie別的品牌聯合創始人孟金輝談到，這些年LIVEHOUSE的發展速度還是比較快的。
顯然，大家都給到了一些關鍵點。比如，產業鏈內區域發展不平衡；作為音樂產業的毛細血管，LIVEHOUSE算得上是所有環節的“乙方”，缺乏話語權和主動性；很多LIVEHOUSE票房不好，還是較普遍存在的現象；投資開新店或者擴張之前要謹慎再謹慎；LIVEHOUSE產業內的專業化發展，沒有跟上行業擴容的速度。
盡管大家后來集體調侃這是一個“喝酒”的論壇，但從我在現場觀察情況來看，開幕派對上一桌一桌人吹著啤酒瓶聊天，基本上聊的還都是自家的生意、痛點、成功與失敗經驗的交流；次日的論壇環節兼具情懷與干貨，臺上臺下互動發言十分踴躍；在第三日的閉門會上，大中小型LIVEHOUSE老板們紛紛輸出想法和解決方案。
無論如何，站在2022年的起點，這是LIVEHOUSE主理人們自發舉辦的第一場產業論壇，大家出于一個非常樸素的愿望——抱團互助，尋求產業鏈內的話語權，推動整個LIVEHOUSE產業的健康發展。至于LHF未來會對產業產生什么樣的影響，也將取決于此次論壇上大家的解決方案是否能執行下去。
在很多場合，有音樂公司高管、樂隊經紀人都曾對我發出如此感嘆，“現在搶LIVEHOUSE檔期真是太難了，都排在了七八個月之后。你信不信，現在你去開一家LIVEHOUSE鐵定能賺錢。”
但事實上，在疫情沖擊的背景下，LIVEHOUSE關門的消息不斷。（回顧：一批Livehouse永久閉店了，但復工之路已不遠）為什么從不同產業鏈角色的交流中，會得到不一樣的答案？到底這個產業發展得更好了，還是變得更糟糕了？（回顧：想進Livehouse看演出，你能從哪兒搞到票？）
“我們場地有11年了，在我手里的時候，四年多時就快死了......這些年我們的負債就快還光了，其實昨天又碰到一些場地的朋友，可能票房也不好，聊了聊其實心里挺沉重的。”王滌談到演出和運營之間天生的矛盾確實是很難解決，但不去做又完全沒有希望。
上海育音堂主理人張海生從實操的角度談到，疫情情況下，場地會遇到各種困難，集中遇到的困難，希望通過這個論壇能夠得到一些結果，而對于新開場地來說，前期一定要做充分的準備，消防、選址、可能擾民等一系列成本，一定要非常小心。
事實上，ON THE WAY、酒球會、育音堂、小酒館、VOX、葵、疆進酒等都屬于老牌子，投身于LIVEHOUSE摸爬滾打多年，扛過了最艱難的歷程，早已與其所在的城市建立起深厚的“音樂文化連接影響力”。（回顧：從小酒館到院子，一部成都獨立音樂發展小史）
但是，對于絕大多數新入局者和三四五線城市的主理人而言，卻處于真正的“生死存亡之際”。（回顧：在中國開一家Livehouse，需要擔心什么？）
從演出場次來看，一二線城市LIVEHOUSE周末檔期十分緊張，但周初和周中檔期寬松，一年下來可以做到超250場演出。但三四五線城市LIVEHOUSE缺演出內容，眾多樂隊在規劃巡演的時候，根本不會去這些城市。
解決演出不足的現實，就要吸引更多的樂隊規劃更多城市的巡演。
對于樂隊方來說，從百人場到500人場，再到千人場，最后走到數千人規模的劇場和上萬人的體育場，幾乎不會再返回到小型的演出場地。這也就意味著，盡管中小型LIVEHOUSE承擔了原創音樂人起步與發展階段，卻無法參與其成名后的演出票房收益分成。
也因此，呼吁知名樂隊不要忘了LIVEHOUSE，有空的時候還是回來演一演，在有余力的情況下，多規劃走一些城市，給更多中小城市LIVEHOUSE機會，則是本次論壇召開的其中一個目的。
當然，場地老板們心里也都十分清楚，呼吁是呼吁，現實是現實。因為關系好或出于對場地的感恩，反哺一次兩次還有可能，但把希望寄托在成名樂隊回歸，明顯也違背樂隊自身成長的規律。此外，從票房回報的角度來看，樂隊規劃巡演肯定也需要考慮粉絲基礎，四五線城市，比如拉薩青海，就屬于會被忽略的城市。
那么，解決三四五線城LIVEHOUSE演出內容不足的現實情況，還需要行業提出多方共贏的解決方案，自立自強可能才是最終的解決方案。譬如，在宣發上為樂隊承擔“本地化吸粉擴圈”的功能，吸引樂隊主動來到一座新的城市演出。
值得注意的是，盡管北上廣深消費力強，不缺演出內容，但大都生存在一個完全商業化的環境里，房租水電都是硬開支，一切都要靠自己。而在全國商業地產轉型升級的浪潮下，各大城市也迎來了一波文旅地產方以給予較長時間的免租期和承擔裝修成本的方式，引入內容運營方開LIVEHOUSE場地的機會。
以此次論壇的舉辦地安徽原創音樂基地為例，在國企濱湖集團的支持下，不僅建設了LIVEHOUSE品牌On The Way，還有小劇場、錄音棚、排練房、音樂教室、音樂展廳、音樂酒吧、咖啡館、文創空間等。
LIVEHOUSE痛點在還在于缺乏話語權和主動性，亟需豐富完善商業模式。
目前，LIVEHOUSE的經營來源主要有四類，第一、分成模式，一般三七開，這適合于和有票房基礎的樂隊合作；第二、包場模式，樂隊支付場地方固定費用，票房收入全部均歸樂隊所有，品牌和商業合作一般也是包場模式；第三、場地邀約樂隊來演出，給演出費，承擔樂隊演出的差旅和餐費補貼等；第四、酒水吧臺的收入，有的LIVEHOUSE酒水會經營得非常好，比如酒球會和SCHOOL。
由于缺失話語權，有流量的樂隊會傾向于選擇支付保底金而不是讓場地參與分票房。主理人們也談到一點，希望能和內容方主動爭取更多的分成比例。對于LIVEHOUSE來說，票房收入才是核心。
LIVEHOUSE痛點還在于擴張之難，舞臺設備、燈光系統和音響系統等硬件設施標準化較為容易，但真正的考驗是在軟性競爭力，內容、人才、審美和運營都難以真正標準化復制。
比如，LIVEHOUSE產業內走在連鎖化前列的MAO在全國目前開了十家店，盡管有統一的品牌，相對一致的硬件標準和檔期管理方式，但也很難在整體內容模式上代表彼此。
這正是LIVEHOUSE難以大規模連鎖化又具有魅力的地方。
正如一位主理人分析所言，服務只是LIVEHOUSE的基礎，音樂價值輸出才是LIVEHOUSE往下走不可替代的一部分，所以每一個主理人應該是做價值輸出的那部分。
具體到經營而言，對于LIVEHOUSE來說，可以橫向擴張，在經營演出的空間內，嘗試多元業務經營，比如酒吧、咖啡、唱片區、文創空間等。但實際上，每增加一塊業務，就一只腳跨入到了一個新的行業，不同的場地，不同的城市，效果也不一樣。
觀眾看完演出后，不會停留在演出場地太長時間，會傾向于換一個場景去消費酒水，所以，演出空間和酒水吧臺最好不要混在一起。王滌感嘆，“除非場地足夠大，隔出酒吧空間，但即便如此，觀眾還是想換一個空間消費些酒水……接待一直是我很大的一個負擔，我極有可能開一個飯館。”
在縱向上，LIVEHOUSE可以圍繞著本地音樂生態，切入到音樂教育、音樂廠牌、演出主辦、音樂文旅業務等多元化角色。但與橫向擴張面臨的問題一樣，一個團隊精力有限，難以同時在經營LIVEHOUSE的同時，深耕好這么多業務板塊。
在蘭州經營了十多年的葵藝術空間主理人蒙諒認為，LIVEHOUSE就是一門生意，在方方面面的細節上都要理性。葵在蘭州現在又做了一家新的夜店，順應新一代年輕人的娛樂需求，2022年打算重啟藝人簽約合作計劃，扶持本地樂隊往外走，去辦一些區域性的演出。
前景向好的同時，無論是橫向擴張，還是在產業鏈上下游做縱向的擴張，這都考驗著主理人的經營能力。
對于主理人而言，演出收入才是核心業務，但產業專業化水平仍有待提高，行業幕后專業人才的儲備不足，擴張乏力。“剛培養出來一個調音師，轉手就會被樂隊給收割了”，山丘LIVEHOUSE主理人陳老實認為，確實行業還是發展得太快了，人的培養沒跟上。
山丘現在有三家店，紅唐店、斜塘店和新光店，其中，斜塘店位于斜塘老街，古色古香，主營業務是咖啡，適合舒適的慢節奏生活，也是山丘品牌的起點；新光店位于工業園區新光天地一樓，交通便利，年輕人吃喝玩樂逛街都十分方便；而新開的紅唐店位于新晉網紅打卡地“淮海街”旁，是一個能容納千人規模的演出場地。
在陳老實看來，樂隊也有升級演出場地規模的追求，即便現在演不了千人場，但還是傾向于預定千人場。從樂隊發展的想法來看是好的，樂隊巡演城市宣傳海報發布后，外界一看都是千人規模的LIVEHOUSE，對外傳播的形象也好看。但實際上能填滿千人場的樂隊沒有那么多，千人場的人員配置、舞臺成本等各環節和小場地都不一樣。千人場站著一百來人稀稀拉拉的，場地方其實心里很難受。
當然，千人場的LIVEHOUSE給樂隊們提供了一個更多樣的選擇，但這種演完后“巧妙大合影”在社交媒體上塑造的“虛假繁榮”，也在某種程度上誤導了地方LIVEHOUSE經營者，以為所在城市完全可以承載一個千人場的LIVEHOUSE。一旦去做，就會發現處處是坑。
值得注意的是，在論壇現場，一位地方城市老板提到自己計劃開大型復合式空間的LIVEHOUSE，現場大家給到的建議是，“別開”。
無論如何，經營一家LIVEHOUSE，要遇到的方方面面的問題實在太多了，無論是前期籌備的成本 ，還是實際運營過程中的各種問題和隱形成本等，LIVEHOUSE缺乏主動性，也缺乏話語權。正如朱寧所言，“這是一個很大的問題。”
值得注意的是，此次論壇不接受商業贊助，大家輪流籌辦，都希望能夠純粹一點，不要出現排他性。大家都期望能建立一個開放性、包容性和互助性的平臺，發出自己的聲音，爭取話語權，提振行業凝聚力和信心，這顯然也是首屆LHF得以自發成行的基礎共識。
那么，如何解決LIVEHOUSE普遍存在的痛點？從目前的進展來看，大家提出的解決方案還是比較務實且有實際幫扶意義的。
第一、在內容互助合作方面，LHF計劃建立腰部樂隊的池子，LIVEHOUSE可以形成“場地聯盟”的方式，向池子里的樂隊采購。
原因在于，腰部樂隊有票房，但每年有效的巡演時間不足。通過聯盟的方式，可以更加精細化的“采購”，共同聯合把更多適合到三四線城市演出的樂隊輸送過去。LIVEHOUSE彼此通過與樂隊分成或者保底的方式，慢慢走起來。
第二、以點帶面，連接本地原創音樂的生態發展。
LIVEHOUSE是音樂人與觀眾之間的橋梁，空間可以思考如何從線上及線下更多的推廣音樂人，從而實現雙方互利共贏，而不是單純扮演一個場地提供的角色。對于樂隊來說，具有較強本地化自媒體宣發能力的LIVEHOUSE也有吸引力。
第三、數據化幫助LIVEHOUSE提升經營質量和管理效率。
目前，LIVEHOUSE行業的數據化主要體現在關注營收上，缺少對觀眾的數據分析，包括他們的背景、消費力范疇、其余愛好、購票渠道等，整個行業也缺少數據行業報告。
在木瓜看來，HOU LIVE每一場演出都會統計演出場次的門票價格、票房數據、酒水收入、周邊售賣以及存包服務等相關的數據，并做出詳細的整理的分析。
所以，數據化絕對能夠最大限度地幫助到每一家LIVEHOUSE，而且，根據不同城市不同區域以及樂迷群體體量的統計和分析，可以去完善藝人及樂迷的服務及管理。
第四、鼓勵更多有宣發優勢的媒體和自媒體成為演出主辦方，激活獨立演出主辦方生態。
在演出市場，除了大公司，其實獨立主辦方一直是很獨特的存在，每年都會出現一些新的主辦方，也有很多人是因為熱愛獨立音樂才進入這個市場，但經營不善一直虧錢，一兩年就消失了。能持久經營的演出廠牌，都是宣傳做得非常好，再匹配一套標準化的服務體系和精細化的運營，其實能掙到錢。
此外，大家也聊到，現在獨立音樂自媒體較為發達，要推一場音樂節或者巡演，會收取兩三千元的宣傳費，這對于自媒體來說屬于純收入，如果自己去辦演出還賠錢，慢慢地肯定也就不辦了。所以，LIVEHOUSE可以通過票房分成的方式，與自媒體合作，讓自帶宣傳屬性的演出主辦方可以賺到錢。
那么，LHF是否會常態化運營，未來還可以為行業做些什么？
在首屆LHF上，大家都提出了有建設性的意見。在宏觀上，加入LHF的LIVEHOUSE，可以享受到如下的產業服務：1）年度評選，大家可以加入到評選池子中，且有獎勵機制；2）完善LIVEHOUSE商業運營模式，且規范行業標準；3）完善并簡化商業資源推薦及合作流程；4）演出聯盟，助力解決三四線城市演出內容創新和提升演出頻次的問題；5）數據化，幫忙改善LIVEHOUSE的運營效率。
從微觀上來看，LHF可以實際幫助到每家LIVEHOUSE的小事有：1）給更多年輕的樂隊提供更多巡演方案，解決樂隊演出和場地保底成本；2）參與幕后技術人員的培訓；3）完善服務機制流程；4）培養技術團隊，如直播、拍攝、錄音、宣發等。
“我們安排了迷笛音樂節和疆進酒的音響總監郭勁剛老師到時候做一次全國LIVEHOUSE技術的培訓。”論壇結束后的第四天 ，木瓜告訴我，“演出方面大家也在著手準備了，也在解決演出內容填充的問題…..之前大家討論的內容，我們在努力讓這些內容落地。”
首屆LHF籌辦的執行負責人袁野也告訴我，大家在優先推進三件事，分別為：第一、樂隊池的建立以及以聯盟的形式主辦的聯合演出，即一種全新的主體與樂隊長期穩定的簽約方式；第二、聯合商業運營模式，通過聯盟的數量和力量，去為場地爭取更多的商業收入；第三、建立區塊巡演線路及優惠條件，為三四線城市解決演出數量的問題。
總的來看，這是中國LIVEHOUSE產業經營者第一次團結起來，希望建立一個完全開放性質的產業內服務平臺，反排他性，成員之間彼此平等，互幫互助，共謀發展。
后續究竟會落實多少，其實也取決于產業內的幫扶動力和自我發展驅動力，畢竟城市和區域之間的發展確實不平衡。但在2022年大家能自發起頭做這件事，本身已經是一股不可忽視的行業力量。
