控制欲是怎么產生的？行為科學告訴我們，控制行為往往是人們在特別困難和競爭激烈的環境之中用來維持生存的機制，常見的控制行為包括過度批評、阿諛奉承、歪曲事實、假裝無助和給他人施加罪惡感。當人們缺乏足夠的權力以及無法控制局面的時候，更容易出現控制行為。
我的客戶貝絲是某個價值為70億的業務部門的總裁。“蓋爾說的每一句話，我都不愿意相信了。”她抱怨道，“一直有人和我說蓋爾經常添油加醋，只說有利于自己的信息。”
蓋爾是貝絲的直接下屬，領導著部門產品開發過程的改革。這次改革不僅充滿了政治和財務風險，還背負了巨大的增長賭注。蓋爾被認為是承擔這一任務的最佳領導者，她聰明、有活力、有動力，她所擁有的出色業績就足以說明這一切。但是，這次改革是她迄今為止領導過的最大的項目。之前部門兩次改革流程的嘗試都失敗了，那么接下來的這次改變也將不可避免地遭遇挫折和阻礙。
貝絲繼續說道，“她向上級匯報時總是把我的名字去掉，公開贊揚那些和她意見一致的人，還喜歡一直說到別人同意她為止。”貝絲說，“蓋爾在演講時極具魅力，對自己的事業充滿熱情，但是很多員工都不信任她。”
在項目面臨風險時，這種把說服別人變成控制別人的員工讓不少領導者感到十分頭疼。雖說公司不能容忍有不道德行為的員工，但是像蓋爾這樣有才華的專業人士，如果能夠接受輔導，學習運用更正面、健康的方式來發揮個人影響力，他們就可以迎來更長久、更成功的職業生涯。
行為科學告訴我們，控制行為往往是人們在特別困難和競爭激烈的環境之中用來維持生存的機制，常見的控制行為包括過度批評、阿諛奉承、歪曲事實、假裝無助和給他人施加罪惡感。當人們缺乏足夠的權力以及無法控制局面的時候，更容易出現控制行為。可悲的是，控制已經為很多公司所接受，并且逐漸替代了積極影響所占據的地位。更糟糕的是，公司的體系和文化還在進一步強化控制。我的研究證明，當決策制定缺乏透明度的時候，人們修飾真相的可能性是原來的3.5倍。
因此，你應該如何輔導擁有控制欲的員工（且不論他們是不是故意的），幫助他們找到更有效的方式來影響他人呢？如果你認為這些員工仍然有改變的可能，那么請考慮以下幾種方法，貝絲正是運用了這幾種方法才幫助蓋爾獲得了成功。
在貝絲輔導蓋爾以前，我請貝絲仔細思考公司的哪些方面會助長蓋爾的控制行為。貝絲的回答是，公司推崇績效文化，員工時常能夠感受到激烈競爭的氛圍。
貝絲的公司內部等級森嚴，更加重視副總裁以及更高職位的人的影響力。蓋爾是高級主管，比副總裁低一級，因此對蓋爾來說“向上影響”變得更難了。更何況，作為有色人種女性，蓋爾在這個男性主導的公司里只能掌握很少的話語權。此外，公司先前向華爾街宣稱將在很短的時間內制定出新的流程，也吸引了不少財務分析師的密切關注。
貝絲反思了以上這些因素，突然意識到這次改革面臨著巨大的壓力。在重壓之下，蓋爾本能地想要一直說服他人。雖然在這件事上，很難分清蓋爾是在“說服”還是在“控制”。
其他可能助長控制行為的公司因素還包括：
1、激勵機制獎勵個人成果
2、公司文化重視保密、信息獲取困難、消極攻擊取代正常爭論
3、績效量化考核過細
4、部門之間條塊分割、各自為政
5、目標之間存在沖突，或是目標不明確，使得保持模糊成為獲得工作成果的唯一途徑
如果在你的公司存在這些因素，請注意這些因素會阻礙員工相互的、真實的影響力，并且讓員工們將控制視為高效完成任務的默認方法。分析了這些你會發現，許多員工不是天生就有控制欲，而是受到了環境的影響。
直面那些出現控制行為的員工是十分困難的，因為他們擅長說服別人相信自己的動機，甚至還會不惜歪曲一些事實。在受到質疑時，他們要么就有所防備，要么就說一些狂躁、嘲諷的話，例如向同事宣稱“在這種困難的處境中，我還在拼命地工作，想要努力解決這個問題。如果這個時候有人要曲解我的意圖，那我只能感到十分抱歉。如果我做錯了，我不介意讓其他人來嘗試一下”。其實，最好的方法是開誠布公地談話，并且堅持實事求是。
我鼓勵貝絲用這樣一句話來迅速切入正題，“蓋爾，我們需要談談在你領導制定新的產品研發過程中，你是如何影響公司的。最近有不少人和我反映了你的情況，關于你如何使用數據來支持你的建議，你如何設法讓大家都同意你的觀點，還有有些員工認為你并不歡迎他們的反饋。這里有三個例子。”
在給出具體的例子以后，你要強調你的目標，“我的目的不是質疑你的動機，或是你的品格，而是讓你意識到別人是如何看待你的領導能力的，并且幫助你找到既能促進這次改革又不傷及你職業生涯的領導方法。”
這樣直入主題的對話可能會讓你感覺有些難受，但短暫的不適很快就會過去。因此，你要使用恰當的語氣，向同事表明你是他的親密盟友。同時，強調你的目的是幫助他獲得成功。這些出現控制行為的員工看似自信，實際上卻十分脆弱。當他們知道自己的行為被同事們如何解讀時，他們還會感到羞愧。你不要讓他們壓抑自己，而是請他們解釋自己的行為，并且做一個積極的傾聽者。你也許會發現，很多事情還存在你以前沒有考慮過的一面。
貝絲聽到蓋爾這樣說，“那個時候我能怎么辦呢？我當時只有20分鐘，展示不了50張幻燈片。”“約翰非常固執，不愿意更改他的設計，我為了趕上截止日期只能略過他的意見。”
貝絲幫助蓋爾退后一步，思考別人會如何解讀她所做的每一個決定。最終，蓋爾終于知道為什么她漸漸失去了別人的信任。
其實，長期的控制行為背后是被無視的感覺在作祟。很多習慣于控制的人都經歷過被忽略、被拒絕、被排除在關鍵談話之外。當人們迫切想證明自己的價值以停止被邊緣化的痛苦時，控制似乎是一個挺可靠的方法。
感覺到被排斥或感覺自己無足輕重并不能成為控制的借口，但它為控制行為提供了一個重要的解釋：感到被邊緣化的員工開始期待被排斥，并可能以無意識的方式導致被排斥。而一個領導者的工作，就是創造一個包容的環境，在這個環境中員工不需要通過沒有價值的行為來獲得認可。要明確的是，不是所有被邊緣化的員工都會出現控制行為，也不是所有出現控制行為的人都會被邊緣化。但是被邊緣化和控制行為之間潛在的相關性提供了一個重要的視角，如果你想提供有效的幫助，可以通過這個視角來審視員工的行為。
理想情況下，在開始輔導談話以前，你就考慮好了以上幾個因素，這樣你就能以更大的同理心來展開談話。就貝絲而言，貝絲沒能在談話前考慮到蓋爾所面臨的困難。
蓋爾向貝絲吐露自己的心聲，“你也知道，作為一名女性在這家公司有多么不容易，我們要想得到別人的傾聽和尊重需要付出多大的努力。何況我還不是副總裁。此外，我還是有色人種。確實，有時候我不得不獨斷專行，強勢地輸出我的觀點，這樣才能取得進展。如果有些時候我做得太過分了，我感到非常抱歉。但是，我感到筋疲力盡，就像自己一個人扛著一塊巨石上山一樣。”
蓋爾所展現的脆弱讓這兩個女人開啟了一場重要的談話，她們談論了公司里的性別、種族、等級、包容度。貝絲十分欣賞蓋爾的坦誠，也同情蓋爾所遇到的困難。貝絲主動承擔了沒有提前考慮這些因素的責任，并對蓋爾保持著很高的期望。
貝絲說，“我很抱歉，你過去不僅要面對這些挑戰。但我更抱歉的是，你還是獨自面對這些挑戰的。”貝絲還說，“作為你的領導和合作者，我本應該更加理解你、更加主動地與你對話。我向你保證，我一定會把支持你列為我的優先事項。同時，我也要你打起精神來與大家展開合作。我想讓大家像我一樣，能夠看到你最好的一面。如果讓大家變得協調一致所需要的時間比我們預期的還長，那么這件事就交給我來操心好了。記住，永遠不要為了趕上截止日期而犧牲一些重要的人際關系。”
如果你輔導的員工在生活中或是在公司里長期受到忽視，那么你需要仔細挖掘被忽視的經歷會對他們產生什么影響。你可以問員工以下幾個問題：
你是否擔心大家認為你不可信？
我或者有人讓你覺得你的貢獻并不重要嗎？
你是否懷疑你觀點的價值？
你是否經常害怕被那些你試圖獲得支持的人拒絕？
如果不少答案為“是”，那么說明你現在輔導的員工覺得自己像個局外人。如果是這樣的話，你需要盡你所能為員工制造歸屬感，還有指導他們學會在公司內部建立人際關系。你需要定期檢查，確保他們在建立積極的人際關系，并且感覺自己被尊重。
表示支持和達成一致的承諾。在談話期間和談話結束后保持同理心是很重要的。你正在輔導的員工會擔心你對他們的看法。因此，你不僅需要清晰地傳達你所期待的改變，而且還應該強調你致力于幫助他們取得成功。也就是說，你需要讓員工相信你是忠實的盟友，愿意無私地提供幫助。
舉個例子，如果你發現員工缺乏一些技能，那么你需要提供必要的技能培訓。貝絲致力于讓蓋爾成為一名高管培訓師，同時接受使用有說服力的數據的訓練。貝絲和蓋爾就運用更健康的方式來影響公司達成了一致。蓋爾承諾，她將會運用正確的策略來影響他人，還指出了需要貝絲提供幫助的地方。而貝絲也答應，會和其他高管溝通，談談他們在和蓋爾交往時存在的無意識的偏見，請他們接下來以更加友善、支持的態度對待蓋爾。
處于控制行為的接收端，會讓人感到自卑和憤怒。你可能會認為，輔導員工減少控制行為是一件注定不會成功的事，或者說他們已經喪失了挽回自己的機會。但是，就像蓋爾和貝絲的情況一樣，如果你愿意用你的同理心，弄清一個人出現控制欲的真正原因，那么你也許就在慢慢幫助他們走上正軌，讓他們能夠為公司做出自己最大的貢獻。
關鍵詞：自管理
羅恩·卡魯奇（Ron Carucci）| 文
羅恩·卡魯奇是咨詢機構Navalent的聯合創始人兼管理合伙人，他幫助許多公司的首席執行官和高管推動組織、領導及行業等方面的變革。羅恩還是八本暢銷書的作者，其中包括曾經榮登亞馬遜銷量榜第一位的《崛起之路:卓越高管指南》（Rising to Power: The JourneyofExceptional Executives）。
