奈飛是有啟發(fā)的，剛讀完奈飛文化手冊。
打工的時候讀這本書，和創(chuàng)業(yè)的時候讀這本書，心境不一樣，雖然有些東西真的可能需要慎重在中國小公司落地。
但我仍然很喜歡美國人的坦誠直接還有自由的靈魂，肩負責任但是你是自由的。
我創(chuàng)業(yè)的最大目的就是自由，但我確確實實發(fā)現(xiàn)，多少自由、多少責任。
但是，薪酬公開制、支付市場最高工資以及要求絕對的坦誠，這真的太需要精英密度了。
我很樂于和精英工作，但我知道我目前還不夠強，也不夠有錢，且，我不認為這個世界的好公司是一群全是精英的人創(chuàng)造的。
創(chuàng)業(yè)之后，我是反精英主義的。
以下是我認為給小公司的啟發(fā)。
小公司有沒有預算全部招聘成年人呢，沒有，但是小公司的中層要成為中層，必須要是成年人。
什么是成年人，簡單來說，就是專業(yè)。
不要再強調基本紀律，有職業(yè)精神。
敬業(yè)的員工也許能帶來更好的業(yè)績表現(xiàn)，但是，很多時候，人們把敬業(yè)當作了最終目標，而不是把服務客戶和創(chuàng)造業(yè)績當作最終目標。
（必須要業(yè)務導向。）
沒有了政策和流程，但不意味著沒有紀律，紀律在于自身的管理，俗稱「自律」。
優(yōu)秀的員工討厭繁瑣流程，但不意味著可以不遵守紀律，精英不介意遵守紀律。
我們要求大家做出的任何舉動，出發(fā)點都是以對客戶和公司最有利為基本點的，而不是試圖證明自己正確。
招聘成年人，并就公司面臨的挑戰(zhàn)，與他們進行清晰而持續(xù)的溝通。
偉大的團隊是這樣的團隊，其中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。
建立偉大的團隊不需要靠激勵、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通面對的挑戰(zhàn)是什么。
公司熱愛并需要解決問題的人。
大多數(shù)人都需要在自己的工作中獲得滿足感。
盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化，遠比發(fā)展速度更重要。
你能夠為員工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。
優(yōu)秀的同事、清晰的目標和明確的成果，這就是工作的動力。
保持和關鍵人物溝通的強節(jié)奏，雙向溝通，必須要雙向溝通。
理想情況下，員工應該可以對上至 CEO 在內的所有管理者提問。
員工不提問，雙方都沒有答案。
你的團隊員工的無知，是管理者的失職。
情況不斷變化，溝通必須要持續(xù)進行。
人前人后，言行一致，絕對的坦誠。
當面溝通。
給予反饋最重要的是要針對行動，而不是籠統(tǒng)地給一個人定型。
沒人能接受隨便被定型。
從創(chuàng)始人開始，自上而下樹立坦誠的榜樣。
奈飛會在團隊中，練習一個名叫「開始、停止和繼續(xù)」的游戲。
每一個人都要告訴一名同事，一件 Ta 應該開始做的事情，一件 Ta 應該停止做的事情，一件 Ta 做的非常好且應該繼續(xù)保持的事情。
員工的成長，只能由自己負責，每個人只能自己管好自己。
管理者最應該做的事是業(yè)務導向，確保公司能夠生產出好的產品，可以及時地服務好客戶。
面試應聘者的時候，會直截了當?shù)母嬖V對方，這里不是一個職業(yè)生涯管理公司，我們相信員工應該自己管理自己的職業(yè)發(fā)展。
對于今天職場人士的最佳建議就是：
保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經常接受新挑戰(zhàn)，保持工作的新鮮感和延展性。
員工沒有必要在一家公司呆一輩子，經營一個團隊，而非家庭。
公司壓倒一切的管理任務，不是人才留存度，而是面向未來招聘，打造一支針對未來想要的業(yè)務方向的最佳團隊。
偉大的工作與福利無關，公司的存在不是為了取悅員工。
工作中真實和持久的幸福源于你認識的優(yōu)秀人才一起深入地解決了一個問題，源于客戶喜愛你付出辛勤努力所創(chuàng)造的產品和服務。
好的招聘者永遠在面試。
面試的重要性高于用人經理事先預定的任何會議。
候選人在評估你，就好像你在評估他們一樣。
薪酬與績效評估流程無關，只與績效有關；
不要讓員工在不得不離開的時候才獲得應得的薪酬；
在某些關鍵工作崗位上，員工在這里做過這個職業(yè)，為他帶來的全新的市場價值。
我們的業(yè)務特殊性創(chuàng)造了自己員工的專業(yè)性和稀缺性，
如果這個時候嚴格遵照內部薪酬標準執(zhí)行，實際上會損害這些貢獻者的利益，因為他們在別處可以賺到更多。
有些公司還不能讓每一個崗位的薪水都達到市場最高水平，至少在短期內不能。
那么，我建議識別出那些最有潛力提升公司業(yè)績的崗位，然后盡可能招來能夠招到的最好人才，給他們支付市場最高水平的薪水。
最好的公司有意制造不平等。
他們把他們的明星員工明星員工集中在某些領域，因為這些人可以為提升公司績效發(fā)揮最大的作用。
對業(yè)務至關重要的崗位中，絕大大多數(shù)都由一流人才擔當。
管理者總愛忽略給予員工的獎金包，認為在下一年評估員工工資的時候，這筆錢不應該被包括進去。
但是，對于員工來講，任何獎金，都會被考慮進入一年所得。
跳槽到你們這邊，他們的工資從 10 萬到 15 萬，然后額外 5 萬年終獎，那么總金額就是 20 萬了。
然后在下一年，你給他們漲薪 20%，但不給年終獎了，他們的工資從 20 萬變成了 18 萬，他們會樂意嗎？
引人深思哈哈哈哈哈哈哈哈，請問這告訴我們什么道理？
當公司招聘一個員工，他們后來卻無法勝任工作，這里的問題出在招聘流程，而不在于員工個人，
你只是聘用了一個錯誤的人選，這不是他們的錯誤。
因此，你不應該讓被開除的人有這樣的感覺。
如果我們以這種方式去思考誰應該離開，就可以和員工進行更坦誠的對話。
無需把要開除的員工，他們歸類為失敗者，只需要指出他們不是非常匹配公司的需求即可。
這不是針對他們個人，也無關失敗。人們最終會感激，你沒有對他們撒謊。
離開總讓人難過，無論是當事人，還是說出這個話的人。
有時候員工迅速離開，并去到一個新崗位，而不是一直試圖提升自己的績效，是符合每一個人的利益的。
將績效提升計劃作為避免被起訴的手段，是一種諷刺，它實際上煽起了仇恨之火，所有這一切都源于害怕坦誠。
通常員工非常清楚他們已無法將工作做好，這對他們來說毫無樂趣。公開談論這種問題是一種解脫。
注意，高敬業(yè)度不代表高績效。
絕不應該對工作穩(wěn)定性做出錯誤的承諾。
一個 CEO 對每個為你工作的人都說過，公司一定會給你一個未來，只要他們愿意有所貢獻，在公司的職業(yè)生涯就會一直延續(xù)下去。
這是一種撒謊。
作為一個職場人，你需要不斷獲取新技能并積累新經驗，但這不意味著非得在一家公司取得它們。
讓自己喜歡卻不得不離開的人離開，是一件非常艱難的事情，但是這是一個創(chuàng)始人和管理者應該做的。
主動讓不適合的員工離開，是一個管理者的責任。
以上，是奈飛文化手冊給我的一些啟發(fā)，請小老板去其糟粕、取其精華地去吸收，掛了拜拜。
