我對中年人的定義是這樣的：
準中年人：40-44； 標準中年人：45-54； 資深中年人：55-59。2019年8月，我寫過一篇文章，標題是《這屆中年人能否找到“從心所欲不逾矩”的自由？》。在這篇文章中，我主要在“勸進”：對于中年人來說，重新出發(fā)的目標不應該是奪回青春，而是要找到那種“從心所欲不逾矩”的自由。
在這屆中年人中，有一類人是我過去幾年接觸比較多的：中年高管。
本文就重點談談中年高管的發(fā)展問題。
我觀察到的現(xiàn)象是，很多中年高管都在努力突破自己，但是經(jīng)常效果不好。
為什么呢？我觀察和總結了以下四個方面的障礙。
第一個肉眼可見的障礙就是缺乏刻意練習的時間和機會。
在工作中，老板向他們要結果，中基層向他們要答案。
在家庭里，上有老下有小，中間還有另一半。
剩下一些時間還得抓緊鍛煉這日益松垮的身體。哪來大塊的時間去刻意練習？
另外，你還不會做，老板/一號位哪敢把重要的事情交給你做。這學費公司能交得起嗎？可是，要是不交給你做，你怎么能有練習的機會？老板/一號位也很進退兩難。
學習學習，一方面是“學”，一方面是“習”。這批中年高管“學”倒是學了很多，但是“習”的機會和時間都不夠。如此這般，焉能學會？
第二個明顯的障礙是老師難找。
很多中年高管在基層、中層的時候都是高潛人才，有人稍微點撥一下就可以學會，經(jīng)常可以無師自通。
但是，到了高管層面，他們中的絕大部分人就不再是高潛人才了。
對于這些中年高管來說，要想學會一個新東西，也得經(jīng)歷“我做你看，我說你聽；你做我看，你說我聽”這樣的一般性的學習過程。這些中年高管在中層基層的時候，是多多少少比較鄙視這種學習方式的，因為這些當時的高潛人才認為那是“一般人”的學習方式。
沒想到，自己現(xiàn)在也要變成“一般人”了。
接受自己也是個“一般人”需要很大的勇氣，也需要比較長的轉換時間。
即使能成功轉換心態(tài)，也會迅速遇見困難：很難找到可以“我做你看”的老師。于是，第一步就卡殼了。
這些中年高管水平都已經(jīng)不錯。要想找到令他們心服口服的老師不太容易。我們的社會也沒有沉淀出很多既會做、又會總結、還會教、學費還不太貴的老師。
第三個障礙是中年高管們普遍難以引起他人的“發(fā)展欲”。
什么是發(fā)展欲？我們看到一個天真爛漫的小孩、懵懵懂懂的青少年，我們會產(chǎn)生“發(fā)展欲”。發(fā)展他們能很快得到正反饋，成就感遠遠大于挫折感，所以很容易讓人產(chǎn)生發(fā)展欲。
可是，當我們面對中年高管的時候，得撥開重重迷霧，才能開始發(fā)展。
第一重迷霧是“裝”。很多中年高管不愿意承認自己不會，還特別善于通過這里學點那里學點成為“知道主義者”。你確實“知道”，但“知道”僅僅是知識和信息層面的，從“知道”到“會干”，還差著十萬八千里。不過，因為你確實知道，對于絕大多數(shù)不明真相的群眾來說，還是可以裝得過去的。
第二重迷霧是“玻璃心和恐懼感”。即使決定不“裝”，他們的舒適區(qū)和恐慌區(qū)之間的“學習區(qū)”特別薄，很容易進入恐慌區(qū)，你不得不花大量精力先讓他們感到安全。如果不慎給了一點強烈的負面反饋，就很容易說你是評判和貼標簽。
第三重迷霧是“怨和混”。這世界最不缺的就是找到可怨的事情。新技能沒學好，事情沒做好，就怨老板、怨環(huán)境、怨同事、怨行業(yè)；自己走不快，就怨別人走得過快；跳來跳去，不用明確的結果來衡量自己；聚集一批同類抱團取暖，把水攪渾。
還有很多其它各式各樣的迷霧。
揭開層層迷霧就已經(jīng)讓人心力憔悴；發(fā)展還沒開始就已經(jīng)結束。
第四個重要的障礙來自老板/一號位。
中年高管不僅難以讓人產(chǎn)生“發(fā)展欲”，還很容易讓人尤其是老板/一號位產(chǎn)生“修理欲”。
在老板/一號位意識里，高管們似乎已經(jīng)不應該有情境領導力里面所描述的“低能力、低意愿”的狀態(tài)了。但實際上，大量的高管在眾多新挑戰(zhàn)下都處在這種狀態(tài)中。
能力不行，意愿也不高，還有裝、玻璃心和恐懼感、怨和混這些毛病，老板/一號位自己又給不出具體的指令和指導（因為自己也不懂），再加上面臨巨大生存競爭壓力的老板/一號位們也沒那么宅心仁厚，于是很多老板/一號位就采用了簡單粗暴的方法：叢林法則，以賽代練，結果導向，不行就換。
于是乎，運氣好的時候平步青云，運氣不好的時候就棄若敝履。
被棄若敝履的時候，甚至都引不起多少人的同情，因為這些中年高管們不會被視為弱者。比他們需要關心的人多了去了，怎么也輪不到他們成為被關心愛護的對象，能象征性慰問一下就不錯了。
老板/一號位這么“暴力”，中年高管們也就有樣學樣了。于是，各種負面的情緒在組織里面迅速泛濫，組織會逐漸就變成一個大醬缸。這種大醬缸氛圍肯定就不是個良好的學習氛圍了。
怎么辦？這屆中年高管到底咋發(fā)展？
實際上，這批中年高管才40-45歲上下。他們普遍還可能有20年的年富力強期。他們既是一個個公司的重要人力資源，也是這個社會的重要人力資源。
如何發(fā)展這屆中年高管，是個重要問題。
除了他們自己鼓起勇氣、不斷自我突破之外，這個社會可以幫助他們做點什么？
以下是幾個觀察和思考，希望對讀者有所啟發(fā)。
第一個觀察和思考是：很多中年高管都傾向于把問題個性化，認為自己遇到的問題是獨一無二的。
我認為，這是一個誤區(qū)。如果每個中年高管都需要一個私人教練，這個問題就沒法解決了，因為成本也太高了。
確實，每個人都有自己的個性；但是中年高管遇到的很多問題都具有普遍性。
比如，在我的觀察中，專業(yè)精神、職業(yè)精神、創(chuàng)業(yè)精神就是中年高管的三大普遍挑戰(zhàn)。創(chuàng)業(yè)型高管（把一個公司從無到有建立起來的人）普遍缺職業(yè)精神，甚至有點看不起職業(yè)精神；職業(yè)型高管（在成熟的公司有過很長的經(jīng)歷的人）普遍缺創(chuàng)業(yè)精神；創(chuàng)業(yè)型高管、職業(yè)型高管兩者共同都缺專業(yè)精神。
這三個普遍挑戰(zhàn)就有點像是現(xiàn)代人的三個普遍疾病（只是舉例，不準確）：第一，心臟病；第二，糖尿病；第三，腰痛。這三個疾病，對個人來說，得上的時候都是第一次；但是對這個社會來說，這幾個疾病都是常見病。
有了“普遍性”，就有了規(guī)模經(jīng)濟的可能，有了解決的可行性。
順便說一下，專業(yè)精神、職業(yè)精神、創(chuàng)業(yè)精神這三者在根子上都是連著的。在一個方面有所突破都會帶來對其它兩方面理解。比如說，真正有職業(yè)精神的人一定會注重專業(yè)精神，尊重創(chuàng)業(yè)精神；真正有創(chuàng)業(yè)精神的人，一定會更需要專業(yè)精神和職業(yè)精神；而真正有專業(yè)精神的人，很容易與有職業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)精神的人找到契合點。
第二個觀察和思考是：我們的企業(yè)已經(jīng)到了迭代成功標準的時候。
企業(yè)為什么存在？在“人”的這個維度上，企業(yè)可以提供什么？如何“再平衡”員工、客戶、股東、社會之間的關系？
上一代的企業(yè)（尤其是民營企業(yè)）的發(fā)展模式和成功標準，普遍僅適合于18歲到40歲的人。個別企業(yè)即使想突破這個，也不敢貿然行動：你這樣做了就很容易失去競爭力。
如果成功標準不能迭代，則這個問題很難從結構上、根本上有所改觀。
現(xiàn)在是否已經(jīng)到了一個可以迭代發(fā)展模式和成功標準的時候？
我還不能百分百肯定的回答。但是，我觀察到，這個社會已經(jīng)有了一定的準備度，已經(jīng)有了一定“再平衡”的條件。
企業(yè)里的“早鳥”可以先謹慎地行動起來了。
成功標準迭代的關鍵是要把促進人的長期、全面發(fā)展作為企業(yè)重要的成功標準。能不能把18-40歲擴展為18-65歲？能不能把“工具人”、“技能包”迭代為“身心整合的人”？促進人的長期、全面發(fā)展不僅對于員工有價值，也是企業(yè)的一個重要社會貢獻。
首席組織官對于“美好組織”的標準之一就是“充分發(fā)展的個人”。如果企業(yè)只能容納的了18歲到40歲的人，用完了就被扔掉（或者自己放棄），這離“美好組織”就差的就太遠了。
第三個觀察和思考是：我們需要一大批真正的專業(yè)人士。
如果沒有一大批專業(yè)人士，一些宅心仁厚的老板/一號位想給中年高管們找“家教”都找不到。
在前文中談到中年高管的三大普遍挑戰(zhàn)就是專業(yè)精神、職業(yè)精神、創(chuàng)業(yè)精神。職業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)精神，更多取決于企業(yè)內的導向，老板/一號位可以起到很大作用。但專業(yè)精神和專業(yè)能力是外部力量可以大力幫助企業(yè)的。
在一個組織內，創(chuàng)業(yè)精神和職業(yè)精神之間很容易產(chǎn)生情緒對抗（相互看著不順眼）。但專業(yè)精神可以成為相對中性的力量，起到一定的代償、盤活作用
什么是專業(yè)人士？想成為真正的專業(yè)人士，既需要過硬的專業(yè)能力，又需要深刻的服務精神。
專業(yè)人士不能只有教練技術，必須得有點精深的專業(yè)能力。我們需要很多人在各自狹小的領域鉆研進去，替其他人研究學習。這是個群體層面的“相互依賴”：我為人人學，人人為我學。
我特別要強調一下“狹小的領域”。在現(xiàn)在這個時代，沒有誰能夠成為百科全書式的全才。無所不能的專家無一例外都是騙子。
什么是服務精神？到最高的標準就是：用生命影響生命。怎么理解“用生命影響生命”？感受一下特雷莎修女的心法：
人們經(jīng)常是不講道理的、沒有邏輯的和以自我為中心的。不管怎樣，你要原諒他們。 我們常常無法做偉大的事，但我們可以用偉大的愛去做一些小事。 如果愛至成傷，你會發(fā)現(xiàn)，傷痛盡失，卻平添愛意。 愛的反面不是仇恨，而是漠不關心。要發(fā)展這些中年高管，和發(fā)展調皮搗蛋的中學生一樣，真的需要一點深刻的服務精神。
另外，我們還需要一些能夠培養(yǎng)專業(yè)人士的人。要培養(yǎng)專業(yè)人士，更加需要專業(yè)能力加上服務精神。判斷一個專業(yè)人士是否優(yōu)秀的重要標準就是其能否帶出其他專業(yè)人士。
以上三點只是一些初步的觀察和思考，遠還不夠系統(tǒng)。把這些觀察與思考分享出來就是想表達一個觀點：我們的社會需要沉淀出來更多的助力中年人發(fā)展的能力。這個能力對于中年高管個人、企業(yè)及企業(yè)家、國家及社會都是一個必要而高價值的能力。
沒有這個能力，我們的“人才有效期”實際上只在18-40歲之間。有了發(fā)展中年高管的能力，我們可以讓“人才有效期”加倍。
本文來自微信公眾號“首席組織官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶。
